第三章-培训与开发(新版教材).ppt

2020/5/3,1,人力资源管理师（三级）课件第三章培训与开发,讲授：李准,2020/5/3,2,人力资源管理模块,2020/5/3,3,我该如何设计培训？该给员工安排些什么培训？内训还是外训？请什么老师？。,我要学什么在这家公司才有用？对于我将来发展来说我应该学什么？公司会给我安排哪些培训？培训是任务还是兴趣？。,我为什么要掏钱让员工培训？培训可以给我带来哪些好处？如何让培训有产出？。,2020/5/3,4,主要内容,第一节培训项目设计与有效性评估第一单元基于需求分析的项目设计第二单元员工培训的有效性评估第二节培训课程的设计第三节培训方法的选择与组织实施第一单元培训方法的选择与应用第二单元员工培训的组织与实施第四节培训制度的建立与推行,2020/5/3,5,第三章的鉴定要求,知识：15%能力：15%,2020/5/3,6,第一节框架,培训项目设计与有效性评估,基于需求分析的项目设计,员工培训的有效性评估,培训需求分析的含义、调查与确认技术模型原则与内容项目设计开发与管理关注问题,含义与作用内容一般程序方法、技术方案设计信息的收集跟踪与监控实施,2020/5/3,7,谁最需要培训?为什么要培训?培训什么?,？,2020/5/3,8,培训需求分析（掌握）,培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。注：具有很强的指导性、培训活动的首要环节、培训评估的基础。,培训需求的调查与确认,目的确定谁最需要培训？最需要培训什么？即确认培训对象和培训内容。基本步骤提出需求意向需求分析排他分析因素确认需求确认,2020/5/3,9,培训需求分析的技术模型,培训需求分析是决定培训效果的首要决定因素；常见的培训需求分析模型：Goldstein组织培训需求分析模型20世纪80年代培训方法系统化；组织分析、任务分析、人员分析着手；组织分析是前提，任务分析侧重职业活动的理想状态，人员分析侧重于员工个人的主观特征；,2020/5/3,10,2020/5/3,11,常见的培训需求分析模型：,1,2,3,4,Goldstein组织培训需求分析模型,循环评估模型,前瞻性培训需求分析模型,三维培训需求分析模型,2020/5/3,12,常见的培训需求分析模型：,Goldstein组织培训需求分析模型20世纪80年代培训方法系统化；组织分析、任务分析、人员分析着手；组织分析是前提，任务分析侧重职业活动的理想状态，人员分析侧重于员工个人的主观特征；,常见的培训需求分析模型：,培训需求循环评估模型循环评估模型，指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训的需求。具体而言，循环评估模型需要解决以下三个层次的问题：第一，组织层面的分析确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求；第二，作业层面的分析确定培训内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力；第三，个人层面的分析将员工的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工的技能要求相对照，发现两者的差距。,2020/5/3,13,2020/5/3,14,培训需求分析过程,2020/5/3,15,培训需求的“压力点”,新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业未来的发展新的工作岗位高的绩效标准,组织分析,人员分析,战略分析,培训需求分析示意图,需求分析的结果,是否需要培训？在哪些方面需要培训企业培训的内容是什么哪些人员需要培训及需要什么样的培训,培训需求的可能性,培训需求的现实性,2020/5/3,16,常见的培训需求分析模型：,培训需求循环评估模型优势：全面分析培训需求，避免遗漏；成为定期进行的工作；不足：工作量大，需要人员定期进行；需要管理者和员工的积极支持和参与。,2020/5/3,17,常见的培训需求分析模型：,前瞻性培训需求培训模型随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为员工职位的晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这些情况提供了良好的分析框架，,2020/5/3,18,常见的培训需求分析模型：,前瞻性培训需求培训模型特点进行前瞻性分析，为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。优势：主动，更有战略意义；开发、激励及培养员工对组织的归属感的有效手段；局限性：预测的准确度难免出现偏差；培训的深度和广度较难把握；适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。,2020/5/3,19,常见的培训需求分析模型：,三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法；首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性（即是否通过培训可以获得）其次，通过人才测评方法测出员工的现有能力等级，根据结果量化现有能力与岗位胜任力之间的差距值，对差距大小进行界定；再次，以胜任力可塑性、胜任力重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。客观、精准，方法复杂、成本高，适合中高层管理与核心员工,2020/5/3,20,培训项目设计的原则,培训项目设计原则：概括：满足需求、重点突出、立足当前、讲求实用、考虑长远、提高素质；因材施教原则；激励性原则实践性原则反馈与强化性原则目标性原则延续性原则职业发展性原则。,2020/5/3,21,培训项目规划的内容,培训项目的确定培训内容的开发实施过程的设计评估手段的选择培训资源的筹备培训成本的预算。,2020/5/3,22,基于培训需求分析的培训项目设计,明确员工培训目的：以实现企业战略与经营目标为目的；对培训需求分析结果的有效整合：组织层面的培训需求调查分析：当前+未来员工层面的培训需求调查分析：问卷调查法、面谈法，调查员工的工作感受，理想与现实岗位的差距，问题原因、解决途径。界定清晰的培训目标：培训目标要解决员工培训要达到什么样标准的问题。将培训目标具体化、数量化、指标化、标准化。培训目标要能有效的指导培训者和受训者。（培训资源分为内部资源-领导、业务骨干；外部资源-培训机构、学校、研讨会、学术讲座）,2020/5/3,23,基于培训需求分析的培训项目设计,制订培训项目计划和培训方案培训目标对受训者传达的意图。包括培训后应表现出的行为、工作业绩，评估培训后产生业绩的标准。组织对受训者的希望：培训后能做什么、在哪些特定的情形下表现哪些行为、业绩达到什么标准受训者如何将培训项目要求与自身情况结合。培训项目计划包含内容：P140培训项目计划的沟通和确认（获得支持、说明报告的内容）,2020/5/3,24,培训项目的开发和管理,培训项目材料的开发课程描述编制培训课程计划进行培训活动的设计与选择（12分钟聚焦，形式：讲授、多媒体、案例讨论、角色扮演、问卷、商业游戏、小组讨论）资格管理、培训、激励约束）建立和培养内部培训师队伍内部培训师（选拔对象、流程、标准、上岗认证、任职外部培训师（申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等，外培师助手）统筹协调培训活动制定系统内开展培训的指导性意见制定年度培训计划了解和掌握各部门的培训情况。,2020/5/3,25,培训项目的开发和管理,实现培训资源的共享内部培训资源标准化培训产品培养企业内部培训师经理人作为培训资源成立员工互助学习小组外部培训资源专业培训公司咨询公司商业院校建构配套的培训制度与文化,2020/5/3,26,培训项目的设计与管理应关注的问题,系统动态的对培训需求进行分析培训项目的设计充分考虑员工的自我发展的需要。,2020/5/3,27,第二单元员工培训的有效性评估,培训有效性评估的含义和作用培训有效性评估的内容培训效果评估的一般程序培训有效性评估的方法培训有效性评估的技术培训评估效果信息的收集培训效果的跟踪与监控培训效果评估的实施,2020/5/3,28,培训有效性评估的含义和作用,含义：指培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。有效性的体现对组织利润增长成本下降市场占有率扩大对个人专业素质提升知识增长技能提高,2020/5/3,29,培训有效性评估的含义和作用,培训有效性评估作用：从企业培训的一般角度看培训评估。对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身找出培训的不足，总结教训；发现新的培训需求，为下一次培训提供依据；检查培训的费用效益；客观评价培训者的工作；为管理决策提供所需的信息,2020/5/3,30,培训有效性评估的含义和作用,培训有效性评估作用：从企业战略角度看培训有效性评估。用作战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价、成效的严格评价等，是一种分析方法；一个置于企业战略角度下的有效培训应该是不仅要知道对培训人有多少好处，还要了解能为组织及其成员带来什么好处和多少好处；从战略角度看培训有效性评估，要用更高、统一、具有战略意义的培训目标来进行指导，同时也是对组织和部门行为进行约束和激励，此时培训目标已经成为组织目标的而一部分，而不再仅是培训部门的部门目标。,2020/5/3,31,员工有效性评估的内容,培训的有效性内容：认知成果衡量受训者学到了什么？技能成果评估受训者的技术和运动技能水平及其行为情感成果受训者的态度、动机效果性成果培训项目给企业的回报投资净收益企业获得的价值，即培训产生的货币收益与培训成本的差；培训的有效性信息类型：培训的及时性培训目标设定的合理性培训课程设置与培训内容安排的适用性培训教材的选用与开发培训老师的选派培训时间的安排培训场地的选定受训群体的选择培训形式的选择培训组织与管理状况,2020/5/3,32,培训效果评估的一般程序,评估目标确定（是否展开、可行性分析、评估项目、评估目标等）评估方案实施（信息收集、整理）评估方案制订（评估的时间、地点、人员、标准、步骤等）评估工作总结（评估报告）,2020/5/3,33,培训有效性评估的方法,观察法问卷调查法最常用，开放式、封闭式问题；测试法（知识、技能）情景模拟测试（角色扮演、公文筐）绩效考核法360度考核（上下级、同级、客户）前后对照法选取2个小组，一组培训，一组未培训；时间序列法多次测量，分析效果转移程度；收益评价法（经济角度）,2020/5/3,34,培训有效性评估的技术,泰勒模式确定教育目标、选择教育经验（学习经验）、组织教育经验、评价教育经验构成了著名的“泰勒原理”。泰勒模式评价步骤：1、确定教育方案的目标2、根据行为和内容对每个目标加以定义3、确定应用目标的情景4、确定应用目标情景的途径5、设计取得记录的途径6、决定评定方式7、决定获取代表性样本的方法特点：以目标为中心，结构紧密，具有计划性，简单易行；缺点：没有对目标本身进行评估；注重预期效果的评估，忽略非预期目标的评估；重视结果评估，呼市过程评估，无及时反馈；目标制定大多是教育者的意见，忽视学生意见。泰勒模式在教育评估理论中占有重要地位，主要用于学生评估。,2020/5/3,35,培训有效性评估的技术,层次评估法特点：层次分明、定性与定量结合、从对个人素质评估到对组织绩效评估优点：培训效果具体化、抽象化；更全面、更有说服力；缺点：因素带有一定主观性；数据取得依靠个人描述，理解有偏差；不能把各个层次形成一个有机整体柯氏四级评估模型结果层第四级行为层第三级学习层反应层第一级第二级柯氏模型是应用最广泛的评估模型。优势：适用于不同项目、不同层次的评估；劣势：在评估级别上缺少有效衡量的价值体系；,2020/5/3,36,培训有效性评估的技术,层次评估法菲利普斯五层评估模型；在柯氏四级的基础上增加了第五级评估，即投资回报率。投资回报率=（项目净收益/项目成本）*100%（难以区分什么因素带来改变，变量众多，具体运作存在很大困难）柯氏改良法：把四个层次连接成为一个有机整体，把培训效果评估看做是培训的一个重要部分，没有把评估和培训分隔开。,2020/5/3,37,培训有效性评估的技术,目标导向模型精髓：关注受训者而非培训者的动机评估受训者个人素质能力的提高把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者重点在受训者而非培训者，最大贡献在于它的弹性和适应性，缺点费时费力。,2020/5/3,38,培训效果评估方案的设计,明确培训评估的目的培训评估方案的制订撰写培训评估报告培训评估信息的收集培训评估信息的整理与分析,2020/5/3,39,培训评估效果信息的收集,收集培训效果信息的目的不同类型培训效果信息的采集：主观、客观、信息之间对比培训效果信息的收集渠道：资料（培训方案、领导批示、录音、问卷、录像、纪要资料）观察（培训组织、实施、参加、反应、变化情况）访问（培训对象、实施者、组织者、受训者上下级）调查（需求、组织、内容形式、培训师、效果调查）培训评估信息的处理信息收集过程中的沟通技巧培训结束到工作岗位后的访谈通过工作效益、受访者、回馈确认对培训的改进建议、培训期间出席人员的变动情况）培训结束时的个人访谈和集体会谈（了解受训者的收获、,2020/5/3,40,培训效果的跟踪与监控,培训前对预期培训效果的分析（摸底，了解知识、技能水平）培训中对培训效果的监控与评估受训者与培训内容的相关性（衔接：内容-人；人-内容）受训者对培训项目的认知程度培训内容（防止内容缺失不完整、内容错位或非标准化）培训进度和中间效果培训环境培训机构和培训人员（培训管理人员和老师）培训后的效果评估学到了什么？行为有多大改变？经营有多少改进？培训后的管理效率评估,2020/5/3,41,培训效果评估的实施,培训效果综合评估要求明确评估目的（目标合理？达成预期？补救措施？）确定评估项目及评估内容（满意度、知识收获、个人绩效改善、对组织的贡献）评估方式的设计（前测试、后测试、控制群体）培训效果的评估工具问卷评估法360评估访谈法(明确采集信息、设计访谈方案、测试访谈方案、全面实施、资料分析）测验法（前测与后测、利用对照组，避免霍桑效应）培训效果四层次评估应用,2020/5/3,42,培训效果评估的实施,培训效果四层次评估应用培训成本收益计算：培训投资回报率（最常见的定量分析方法）：指企业通过培训所获得的货币收益与培训总投入之间的比值。a、培训投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本*100%b、培训投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%（也称培训成本收益率）直接成本受训者、培训师、咨询人员、项目设计人员的工资和福利，教材、设施费用，设备或教室的租金或购买费用、交通费、间接成本；一般的办公用品、设施设备及相关费用，与培训没有直接关系的交通费、各种支出，无直接关系的培训部管理人员、行政服务人员的工资等。,2020/5/3,43,培训效果评估的实施,培训效果四层次评估应用舍贝尔和科恩的效用公式：培训效用=Y*N*P*V-（N*C）Y培训对工作产生影响的年数N接受培训的人数P每个受训者和未受培训者在工作上的差异V每名员工平均的工作业绩的价值（货币）C为每个受训者提供的培训总费用注意：Y、P、V较模糊，需要采集足够的数据,2020/5/3,44,第二单元培训课程的设计,培训课程设计的基本原则培训课程设计的程序培训课程设计的策略培训课程设计的项目与内容培训教学设计程序与方案的形成实施培训教学活动的注意事项,2020/5/3,45,培训课程设计的基本原则,根据培训项目的类别和层次确立培训目标课程定位三大领域：认知领域（知识掌握、理解与智力发展）、情感领域（兴趣、态度、价值观、正确判断力、适应性）、精神运动领域（技能和运动技能）五个层次：知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略课程设置与组织经营发展紧密结合培训策略充分考虑组织特征和学习者的风格学习型组织培训战略制定四原则：系统地从经验中学习鼓励使用量化的基准进行反馈重视参与者的支持促进参与主体间的联系，实现资源共享,2020/5/3,46,培训课程设计的程序,培训课程设计的任务定位评价课程设计过程目标模式策略,2020/5/3,47,培训课程设计的程序,培训课程设计的要素目标、内容、模式、策略、评价、教材、学习者、执行者、时间、空间,2020/5/3,48,培训课程设计的策略,基点：最大限度调动积极性基于学习风格的课程设计主动型学习：以经验和感觉为基础，倾向于亲身参与。以小组学习的方式，通过头脑风暴、游戏法、演讲法、角色扮演施行。反思型学习：以多维思考和归纳推理为基础，倾向于观察与思考。通过教师为主，以理论讲授、报告会为主施行。理论型学习：以逻辑推理和演绎分析为基础，倾向于假设思维、系统分析和理论模型。通过以培训者为主，以座谈会、案例教学、计算机辅助教学实施。应用型学习：以理论实践结合为基础，倾向于实践，适合案例教学、角色扮演、团队演戏、个人汇报。,2020/5/3,49,培训课程设计的策略,基于资源整合的课程设计培训者的选择：因材施教对时间和空间的设计教材的选择教学技术手段和媒体的应用：听觉、嗅觉、触觉等培训方法的优选：成人学习特点、教育观念/学习风格分类等对课程设计效果的事先控制对授课内容充满自信在预定时间达到培训目的控制授课时间可应用于各种对象有利于培训者的自我启发,2020/5/3,50,培训课程设计的项目与内容,培训课程分析课程目标分析（受训人、任务、课程目标）培训环境分析（实际环境、限制条件、引进与整合、器材与媒体可用性、先决条件、报名条件课程报名与结业程序）培训教学设计的内容期望学员学习什么如何进行培训和学习如何安排时间如何及时反馈信息撰写培训课程大纲撰写培训大纲流程（确定主题、搭建框架、每项内容、授课方式、修改）设计适用的内容（最具创造性、最耗时）决定内容的优先级（互为依据的课题、问题由易到难、问题出现频率/紧迫性/重要性）选择授课方式方法,2020/5/3,51,培训课程设计的项目与内容,培训课程价值的评估课程评估的设计学员的反映学员的掌握情况培训后学员的工作情况经济效果培训课程材料的设计整理教学资料（整理资料、课题资料、资讯资料摘要）培训课程内容的制作（理论知识、相关案例、测试题、游戏、课外阅读材料）,2020/5/3,52,培训课程设计的项目与内容,培训课程的修订与更新确定修订流程的频率确定修订流程的范围公布修订流程征求变更内容将修订通知存档巧妙应答各种建议培训课程编码,2020/5/3,53,培训教学设计程序与方案的形成,培训教学设计程序肯普教学设计程序迪克和凯里的教学设计程序现代常用的教学设计程序形成培训教学方案确定教学目的确定教学名称检查培训内容确定教学方法选定教学工具设计教学方式分配教学时间注意：1、做好充分准备2、讲求授课效果3、动员学员参与4、预设培训考核（结束时考核、结束后工作评价）,2020/5/3,54,第三节培训方法的选择与组织实施,第一单元培训方法的选择与应用第二单元员工培训的组织与实施,2020/5/3,55,第一单元培训方法的选择与应用,适宜知识类培训的直接传授培训方法以掌握技能为目的实践性培训方法参与式培训方法适宜行为调整和心理训练的培训方法科技时代的培训方式选择培训方法的程序几种培训方法的应用,2020/5/3,56,适宜知识类培训的直接传授培训方法,讲授法:按照讲稿系统地传授知识的方法，讲师是成败的关键。分类：灌输式、启发式、画龙点睛式优点：知识传授系统、全面，利于老师发挥，互动好，费用低缺点：不利于消化吸收，老师水平制约，单向传授不利于互动专题讲座法：适用于管理/技术人员了解专业技术或当前热点知识。特点：针对某一专题，一般只安排一次培训优点：不占用大量时间、灵活，印象深刻缺点：不具备系统性,2020/5/3,57,适宜知识类培训的直接传授培训方法,研讨法分类：以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨以老师为中心（老师提问、学生作答、老师总结）以学生为中心（分组讨论：老师布置任务，学生提出解决办法；不定具体任务，学生自由讨论；某一组织举办：以平等的身份展开讨论）任务取向的研讨与过程取向的研讨任务取向：通过讨论一个或几个问题，达到某个目标过程取向：学生间相互影响，互相启发，增进感情最佳：任务和过程的结合优点：多向式信息交流、要求学员积极参与（GAME）、加深理解、形式多样难点：对研讨题目、指导老师要求高,2020/5/3,58,以掌握技能为目的的实践性培训方法,工作指导法：是由一位有经验的工人或直接主管在工作岗位上对受训者进行培训的方法。优点：应用广泛（基层、各级管理者）注意：关键工作环节的要求，做好工作的原则，防止错误工作轮换法：是让受训者在预定时间内变化工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。（见轮岗五步骤）优点：丰富工作经验，找到适合自己的位置，改善部门间合作（适用一线管理人员，不适用职能管理人员）,2020/5/3,59,以掌握技能为目的的实践性培训方法,特别任务法：指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，常见管理培训。形式：委员会或初级董事会（由10-12名中层组成，来自各部门，针对高层次问题如部门间冲突、组织机构等提出建议并提交董事会）行动学习（由4-5人组成，分析解决其他部门的问题，定期开会讨论，提高分析解决问题、制定计划的能力）个别指导法：类似师傅带徒弟。优点：消除紧张感、获取经验缺点：师傅有保留、师傅的影响力补充：训练四步骤准备呈现试做追踪,2020/5/3,60,参与式培训方法,自学（岗前/在岗、新人/老人）优点：费用低、自主性强、不影响工作缺点：内容受限制、效果有差异、无人解答、单调案例研究法：信息双向交流的方式，是真实场景的典型化处理。分类：案例分析法要求：内容真实、有管理道理、目的明确类型：a、描述评价型：描述解决某种问题的全过程，学员做事后分析b、分析决策型：只介绍某一待解决的问题，由学员分析提对策,2020/5/3,61,参与式培训方法,事件处理法：学员自行收集亲身经历的案例，进行分析讨论，并用讨论结果来处理日常工作中可能出现的问题。优点：参与性强、生动、将解决问题能力的提高融入知识传授缺点：时间长、能力要求高头脑风暴法：只规定一个主题，排除思维障碍、各抒己见，启发思想，创新思维优点：解决实际困难、加深问题理解，相互启发缺点：对顾问要求高（引导），主题挑选难度大，受培训对象水平限制,2020/5/3,62,参与式培训方法,模拟训练法：在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高处理问题的能力。适用于操作技能和反应敏捷训练。（如：临床、驾驶、篮球模拟等）形式：人和机器共同参与模拟活动、人与计算机共同参与模拟活动优点：提高技能、加强竞争、带动气氛缺点：准备时间长、质量要求高，对组织者要求高敏感性训练法（ST）：要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，说明其引起的情绪反应。目的：在于提高洞察力，发展沟通能力和应变能力方法：集体住宿训练、小组讨论、个别交流适用于：组织发展训练、人际关系训练、人格塑造训练、异国文化训练,2020/5/3,63,参与式培训方法,管理者训练法（MTP）：系统的学习，深刻的理解管理的基本原理和知识，提高管理能力。适用于中低层管理人员，指导老师是关键，使用外聘老师或企业高层。方式：专家授课、学员间研讨，可脱产集中训练,2020/5/3,64,适宜行为调整和心理训练的培训方法,角色扮演法：让参与者身处模拟的日常工作环境中，按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性处理工作事务。范围：中基层管理人员，一般员工步骤：建立示范模型、角色扮演与体验、社会行为强化、培训成果的转化与应用优点：参与性强、互动、灵活性，强化培训效果、反应能力、心理素质缺点：受设计影响、实际环境变化、不具普遍性、学员参与意识角色扮演就是“好似在演出”。在培训教学上的角色扮演中，给一组人提出一个情景，要求一些学员担任各种角色并出场演出，其余人在下面观看。表演结束后，扮演者、观察者和培训师共同对整个情况进行讨论。学员和培训师来分析点评成功与失败处，从而认识到自己的不足，并明确改进方向，多组学员共同参与又可以起到交流经验取长补短的作用。不是展开对话，而是采取行动。,2020/5/3,65,适宜行为调整和心理训练的培训方法,拓展训练：指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。以外化型体能训练为主类型：a、场地拓展训练：利用人工设施的训练活动，如高空断桥、空中单杠等，旨在提高变革与与学习、沟通与默契、心态与士气、共同愿景。（有限空间无限可能，有形游戏无形思维，简单易行）b、野外拓展训练：在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练，如远足、登山、攀岩等。旨在提高环境适应与发展的能力，比起以往有共同生活的经历。,2020/5/3,66,科技时代的培训方式,网上培训：优点：节省费用、灵活性强、趣味性缺点：购置成本较高、个别项目不适合网上培训（如人际交流）如：时代光华管理课程虚拟培训：利用虚拟现实技术生成实时、具有三维信息的人工虚拟环境，学员通过运用某些设备接受和响应该环境的各种感官刺激而进入其中。具有仿真性、自主性、安全性、超时空性其他：函授、业余进修、读书活动、参观访问；随着时代的进步，培训形式将会更丰富更先进，选择性更多，并不是越先进越好，我们在选择时，一是要看课程本身的内容属性，二要看受训员工特性（接受水平和群体偏好等），三要看企业实施条件是否具备，四是看过去各培训形式实施经验和教训，结合它们的优劣势来综合考虑选择为妥。,2020/5/3,67,选择培训方法的程序,确定培训活动的领域分析培训方法的适用性：根据培训要求优选培训方法保证培训方法的选择有针对性保证培训方法与培训目的、课程目标相适应保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应学员构成：职务特征、技术心理成熟度、学员个性特征工作可离度：可离度越低，对工作影响越大工作压力：压力越大、动力越强培训方式方法要与企业培训文化相适应培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性（设备、花销、场地、时间等）,2020/5/3,68,几种常用培训方法的应用,案例分析法的操作程序培训前准备A确定培训目的B收集信息C写作D检测E定稿（目的、对象，确定课程、计划）培训前的介绍工作（自我介绍、案例分析法内容、特点介绍、学员分组）案例讨论（案例展示、小组讨论、选择方法）分析总结案例编写的步骤至少包括：正文、思考题还可包括说明、附件,2020/5/3,69,几种常用培训方法的应用,事件处理法的操作程序准备阶段指导员确定培训对象、人数、地点、议题范围、时间、相关知识学员根据议题制作案例，分组：每组5-6人实施阶段指导员介绍本法实施概要、小组介绍提出个案情况、各组讨论实施要点议题不宜过窄，案例为最近的、最难解决的，5W2H，30-40分钟，多一点时间在“学到些什么”（指导员不参加讨论）,2020/5/3,70,第二单元：员工培训的组织与实施,培训前对培训师的基本要求培训师的培训和开发培训课程的实施与管理企业员工外部培训的实施如何实现培训资源的充分利用,2020/5/3,71,培训前对培训师的基本要求,准备好“你自己”：教案、手册、搭档决定如何在学员之间分组：打破部别、提高效率对“培训者指南”中的材料进行检查，根据情况进行取舍,2020/5/3,72,培训师的培训与开发,授课技巧培训教学工具的使用培训：现代化设备教学内容培训内训师外训师对教师的教学效果进行评估：整个培训中的表现培训教学中表现评估教师培训与教学效果评估的意义：避免图名气、熟人盲目推荐,2020/5/3,73,培训课程的实施与管理,前期准备工作确认并通知参加培训的学员：岗位、工作经验、工作意愿、绩效、政策、上级态度培训后勤准备：场地、设备确认培训时间：工作状况、培训时长（白天8H，晚上3H）教材的准备：手册、毕业证等确认理想的讲师：符合目标、专业化程度、配合度培训实施阶段课前措施培训开始的介绍工作培训器材的维护保管举例：上课通知,2020/5/3,74,培训课程的实施与管理,知识或技能的传授注意观察讲师的表现和学员的课堂反映，及时与讲师沟通协调协助上课、休息时间的控制做好上课记录对学习进行回顾和评估（5%时间）培训后的工作向讲师致谢做问卷调查颁发结业证书清理检查设备培训成果评估,2020/5/3,75,企业员工外部培训的实施,自己提出申请，经部门同意后交HR部门审核，按权限报批，最后在HR备案需签订员工培训合同，规定双方责任、义务注意外出培训最好不要影响工作，不太提倡脱产学习。外出学习在工作日的时间视同上班，但要提供学习考勤、成绩单。,2020/5/3,76,如何实现培训资源充分利用？,让受训者变成培训者培训时间的开发与利用培训空间的充分利用标准教室50*3，有U形、臂章形、环形布置法；有讲台、无讲台、中心讲台、等高讲台。,2020/5/3,77,2020/5/3,78,培训需求调查问卷（面向员工）,部门：,职位：,时间：年月日,2020/5/3,79,培训需求收集注意事项,使用问卷调查时有些员工不认真填写提出一些不合理的培训需求没有任何需要培训直接让主管确定所有的培训项目认为员工绩效不好一定需要进行培训提报的全是与工作不相关的培训需求以个人或部分人员的需求作为全体的需求,2020/5/3,80,确认绩效偏差,成本/价值分析,认定是“能不能”或“肯不肯”的问题：知道该做些什么吗？如果肯做的话，能做吗？如果能做的话，肯尽心去做吗？,不肯做,激励员工,确定标准,培训,离职或解雇,绩效差距分析模型,2020/5/3,81,案例讨论：,高层管理者不需要培训，因为能够做到高层管理者,其素质、能力均较强，无需浪费组织的资源在进行培训。并且要尽量减少培训的成本，使得培训收到立竿见影之效。判断上面的说法正确与否，并说明为什么？,2020/5/3,82,参考答案,1）这种说法不对。（2）培训是提高员工技能、素质，实现企业发展目标的重要手段和途径，要想发展和提升核心竞争力，企业必须充分重视对员工的培训。高层管理者面临的变化更多，尽管素质较高，但如果不加强培训学习，必将对企业发展产生负面影响。（3）企业培训的对象有三类：一是以刚进企业的新员工为对象的新员工培训；二是以骨干员工为核心的骨干员工培训；三是以高层经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知，尽管高层管理者素质、能力较强，但也是培训的对象之一。（4）培训成本与培训效果有一定的关联，一般说来，培训投入多，收益就大；反之，收益就少。用较少的成本换来较高的收益，这种想法是好的，但是，在企业的培训实际中，不能只一味地注重成本，更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，根据具体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发展需求的培训，就必须予以充分重视。,2020/5/3,83,基层管理培训方案：一个实例,方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动识别有成效与无成效的活动；与老板一起讨论其工作的基本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）我们为什么到这儿来分析工作问题培训特殊健康服务时间管理雇用依据第三阶段：课后活动通过并实施行动计划方案给参加者和老板的问卷,2020/5/3,84,年度培训计划的构成（重点）,1、目的2、原则3、培训需求4、目的或目标5、培训对象6、培训内容7、培训时间,8、培训地点9、培训形式和方法10、培训教师11、培训组织人12、考评方式13、计划变更或调整方式14、培训费预算15、签发人,2020/5/3,85,年度培训计划的构成,目的原则培训需求培训的目的或目标培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式和方式培训教师培训组织人考评方式计划变更或者调整方式培训费预算签发人,2020/5/3,86,培训成本项目表（费用预算表）,一般情况下，制定培训计划时，只考虑培训直接费用的申请与筹备，因此，培训计划预算的费用一般只涉及外在成本。,2020/5/3,87,员工培训项目预算表,2020/5/3,88,案例分析练习：,南方电器公司成立于1992年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多万元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。于是，公司总经理要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。问题：王明应当怎样指导张萍做这个计划？,2020/5/3,89,参考答案:,调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。设计培训评估工具。,2020/5/3,90,培训课程的实施与管理,1前期准备通知确认后勤准备教材准备讲师确认2实施阶段课前准备培训开始介绍器材使用和维护,3知识技能传授阶段及时与讲师沟通协助时间管理协助录音、摄像4对学习回顾和评价5培训后工作致谢问卷证书设备清检培训评估,2020/5/3,91,要准备的资料1.培训课程和日程安排：包括课程目标、培训时间、培训地点、培训日程表。2.培训生活须知：上课及其他时间应注意事项；宿舍内的配置；钥匙的管理及进出门的时间；电话的设置场所；用餐的地方；培训场所附近的餐馆、食品店、书店的介绍。3.发放给学员的材料袋：包括准备好的教材或提纲、文具、入学须知、胸卡等4.签到表、分组名单、张贴班级标志和路线图等。5.要给学员布置的作业及评估用的调查表（对讲师、培训组织和管理、培训课程和教材等的评估），最后发放的结业证书或结训证书。培训前和培训讲师联系培训前，最好编制一个讲师信息库，以供培训时选择；其次，讲师选择好后，应将有关培训课程内容、形式、时间以及酬金等事项与讲师达成共识。再有，为了保证培训讲师如期到达，预防万一，组织者应在上课之前，就讲师来上课的接送方式、时间、用餐等事项明确地传达给讲师。还要与讲师说明有关教室的场所、设备及其布置状况等准备情况。,2020/5/3,92,培训设备检查表（准备期和结束期）,2020/5/3,93,企业外部培训的实施流程,员工申请,部门意见,人力资源部审核,企业主管审批,人力资源部备案,签订员工培训合同,培训结束后汇报培训成果,2020/5/3,94,【公司名称】外派培训申请表,2020/5/3,95,外出培训训练汇报书,编号：日期：年月日,2020/5/3,96,培训教室的布置,（1）传统布置法：学生面向教室前面，分排就座。这是空间利用最好的方式，只要留出老师的活动空间和座位间的通道，其余空间都可以摆放桌椅。就传授法的培训方式，传统布置法是最佳的。（2）臂章型布置法：它将每列桌子靠中间过道的一头向后稍移一定的角度，以使处于同一排而被过道隔开的学生能互相看见。优点：除具备传统教室布置得一些优点，又便于学生交流，讲授与讨论相结合的教学方式比较适合这种布置。（3）环形布置法：将桌椅围成一个不封闭的圆圈，缺口处就是教师的位置。这是典型的以学生为中心的布置方式，学生之间，学生与老师之间交流最为方便。它适合于应用研讨或案例法的教学，而不适合讲授法。（4）U形布置法：将桌椅围成一个U形，开口处就是教师的位置。两边的学生互相对视，另一排学生正对老师。采用模拟练习的教学比较适合这种布置，U字里面的空间可以作为模拟者的演练区域。,2020/5/3,97,剧场式,教室式,2020/5/3,98,小组式,马蹄形,方形会议,2020/5/3,99,案例练习,200*年7月份某电信公司从各个大专院校招收了一批本科毕业生和硕士研究生，这些人员将填补公司市场营销、财务人事、技术研发等各部门120多个工作岗位的空缺。请您为该公司设计一个对这些新员工进行入职教育的培训方案。,2020/5/3,100,（1）明确入职教育的指导思想（1分）（2）提出员工入职教育的要求（1分）（3）确定具体的培训内容（每项1分最高不超过6分）（6分）公司发展历史；公司现行各种规章制度以及法规；公司主营项目以及业务知识；电信市场现状；规范化电信服务与客户服务中心的功能；企业文化与团队精神教育；加深对公司的感知与认同；本岗位工作职责和工作要求。（4）选定培训师（2分）培训师以人力资源部门经理、各业务部门经理为主体，各部门主管进行协助或者根据具体情况从企业以外聘请。（5）方案的具体实施办法（2分）（6）教育经费预算（2分）（7）入职教育的管理（4分）人力资源部门全权负责整个入职教育管理事务；经指定接受训练的人员，除有特殊情况事先经部门主管签报核准得予请假或免训外，一律不得故意规避参加教育，否则将从严论处；训练课程的编排及时间，依实际需要另行制定；本方案经董事长核准后施行。,2020/5/3,101,2020/5/3,102,案例练习：,企业的技能培训常常出现培训考试成绩不错的员工，回到工作岗位以后的工作绩效并没有得到改善的现象。您认为导致这种现象的主要原因有哪些？,2020/5/3,103,参考答案：,此现象的原因可以从个人和组织两个方面进行分析。（2分）（1）组织方面：培训效果评估有问题。（2分）培训活动缺乏针对性，培训所学内容无法运用到实际工作中。（2分）企业不能为培训中所学知识和技能的运用提供相应的支持条件。（2分）企业培训系统不完善，相关管理制度不健全，也影响到培训效果的转化。（2分）（2）个人方面：受训者不能主动地将所学的知识、技能应用到实际工作中。（2分）旧的观念和习惯阻碍了所学知识在实际中的应用。（2分）,2020/5/3,104,案例分析,某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱作了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容作了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱两人总是在一起，很少和其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单的询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。根据案例回答：（1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？（2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？（3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。,2020/5/3,105,案例分析解析,（1）不满意。（2）受训人员的选派存在明显的问题：缺乏对受训者培训前的需求分析；缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；缺乏规范的人员培训计划（3）重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）重视培训中的信息沟通与交流（包括学员与培训师、学员语培训机构等方面的信息交换、沟通和收集）强化培训后学员效果评估与考核，培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通，、交换与共享，包括正式和非正式的。主管对受训者的考核与评估。最后根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面地员工培训计划，并推行实施。,2020/5/3,106,培训效果的现实考察,企业培训投入（时间和金钱）都有相应的产出吗？50%的培训成本毫无收益仅有10%的培训材料被真正用于工作,2020/5/3,107,松下公司的“育才”,总公司设有教育训练中心，下属八个研修所和一个高等职业学校。,案例,2020/5/3,108,我们常用的几种培训方法,内部培训课堂传授式课堂参与式研讨会专题工作坊工作指导师徒制自学小组,外部培训公开课堂传授式公开课堂参与式研讨会专题工作坊户外拓展训练户外体验训练专业进修资格考试,2020/5/3,109,第三节框架,培训制度的建立与推行,企业培训制度内涵,起草与修订培训制度的要求,企业培训制度的基本结构,起草与修订培训制度,2020/5/3,110,企业培训制度,（一）、企业培训制度的内涵培训制度即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规范、制度和政策的总和。它主要包括培训的法令和政令、培训的具体制度和政策两个方面。目的：明确企业、个人的权力与义务，明确利益关系；调动员工积极性，培训活动系统化、规范化、制度化。（二）、企业培训制度的构成一般来说包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等六种基本制度。除此之外还有培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等。,2020/5/3,111,起草与修订培训制度的要求,战略性长期性适用性,2020/5/3,112,企业培训制度的基本结构,1、制定依据2、培训目的与宗旨3、制度实施办法4、制度的核准与施行5、制度的解释与修订,2020/5/3,113,各项培训管理制度的起草,培训服务制度制度内容：起草培训服务制度应包括培训服务制度（申请-签协约-参加培训）、培训服务协约条款两部分。制度解释：防跳槽、企业资金人才流失入职培训制度制度内容：目的-人员界定-实施人-要求标准-方法制度解释：先培训、后上岗培训激励制度制度内容：岗位任职资格要求-业绩考核标准-晋升规定-分配原则制度解释：对员工（培训-使用-考核-奖惩）、对部门及其主管（责权利挂钩）、对企业（满足生产发展需要）的激励（培训机会的平等性-择优培训、取得优秀成绩的奖励办法-物质、精神、晋级、调薪）,各项培训管理制度的起草,培训考核制度制度内容制度解释：培训前明确考核标准、界定清楚考核的执行组织培训奖惩制度制度内容：纳入奖金发放、设立专项培训先进奖制度解释培训风险管理制度制度内容制度解释培训档案管理制度培训中心的工作档案包括内容受训者的培训档案包括内容与培