全面预算管理培训讲座(2014年).ppt

,企业管理系列讲座：全面预算管理,内容概要,10全面预算管理的提升,1理解全面预算管理,2全面预算管理价值,3中国企业在预算管理上存在的问题,5全面预算管理的流程,9全面预算管理的困惑,11全面预算管理实施的关键,6预算模式与预算方法,7集团管控模式与预算管理,8全面预算管理的推行,12讨论与交流,4全面预算管理的发展状况,理解全面预算管理,全面预算管理,一、全面预算管理的定义,二、全面预算管理不同于传统计划管理,三、全面预算管理体系,四、全面预算管理地位,全面预算管理的价值,全面预算管理,1、控制成本费用、撑开利润空间,全面预算管理的价值,成本费用控制是全面预算管理的基础,成本费用控制,全面预算管理,成本费用控制手段在全面预算管理中广泛使用,1、控制成本费用、撑开利润空间,全面预算管理的价值,成本控制体系自然提升为全面预算体系,1、控制成本费用、撑开利润空间,全面预算管理的价值,2、授权管理合理、提升运营效率,预算执行者责权利相结合，为权力下放提供基础保证。,尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。,解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。,全面预算管理的价值,企业运行模式,3、约束资源配置、提高配置效率,全面预算管理的价值,企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制,企业资源优化配置是通过预算完成,计划的节约是最大的节约，计划的浪费是最大的浪费。,3、约束资源配置、提高配置效率,全面预算管理的价值,预测现金流量，支持战略修正与实现；细化企业战略，确保战略实施与实现；迫使经理人展望未来、关注战略。,4、支持企业战略，促进战略实现,全面预算管理的价值,5、控制企业风险，确保运行稳定。,投入和产出天生具有不确定性,全面预算管理的价值,不确定必然带来风险,通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：,全面预算管理的价值,5、控制企业风险，确保运行稳定。,6、法人治理载体，激励机制基础,投资者与经营者的逻辑,全面预算管理的价值,多层委托代理关系的实现,委托代理关系：股东大会董事会经理层中层员工；委托代理关系的保证：经营者预算管理。,6、法人治理载体，激励机制基础,全面预算管理的价值,股东大会,董事会,经理层,中层,员工,中国企业在预算管理存在的问题,全面预算管理,全面预算管理的发展状况,全面预算管理,全面预算管理的国际趋势,产生：1921年美国预算与管理会计案的颁布，是预算控制思想产生过程的一个里程碑。发展：20世纪3070年代是发展期成熟：20世纪70年代以后，零基预算在西方国家开始兴起完善与复合：20世纪80年代以后是西方预算管理的成熟期。,全面预算管理的国际趋势,1、预算管理在西方国家的企业应用极为普遍2、预算管理在西方企业中的应用，不同的国家其运行模式也有所不同3、西方国家的跨国公司将预算作为实现管理控制和对子公司经营业绩进行评价的主要依据4、“超越预算”（BeyondBudgeting）理论研究，以使企业预算管理能够更加适应复杂多变的市场环境。5、作业成本法、平衡计分卡、战略地图、KPI考评等管理理论与方法与预算管理相结合。,全面预算管理在中国,1、计划经济时期的预算2、引进先进的管理制度3、预算管理实践4、预算管理的全面推广与提升5、企业内部控制应用指引第15号全面预算,全面预算管理与内部控制,全面预算管理流程,全面预算管理,一、基本流程,二、环境评估,三、建立统一的全面预算管理组织,三、建立统一的全面预算管理组织,四、制定严格的全面预算管理制度,五、预算主题和目标的形成,五、预算主题和目标的形成,五、预算主题和目标的形成,五、预算主题和目标的形成,六、预算编制内容,六、预算编制,六、预算编制,六、预算编制,六、预算编制,七、预算执行,七、预算执行,七、预算执行,七、预算执行,七、预算执行,八、预算分析,八、预算分析,八、预算分析,八、预算分析,八、预算分析,九、预算考核,九、预算考核,九、预算考核,预算模式与预算方法,全面预算管理,不同发展阶段基本预算模式,初创期企业预算管理：以资本预算为起点的预算管理模式企业初期面临的风险大量资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。以资本预算为起点的预算管理模式：投资项目的总预算，即从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进行规划；项目的可行性分析与决策过程，即从决策理性角度对项目的优劣进行取舍，从而确定哪些项目上、哪些项目不上，它需要借助于未来预期现金流量及规划，属于项目预算；在时间序列上考虑多项目资本支出的时间序列后，即从时间维度上进行资本支出的现金流量规划；在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证已上项目的资本支出需，此为项目筹资预算,不同发展阶段基本预算模式,企业增长期的预算管理：以销售为起点的预算管理模式（一）企业增长期面临的风险1、来自于产品能否为市场所完全接受、能在多大的价格上接受，从而表现为经营风险；2、来自于现金流的负值及由此而产生的财务风险。即由于大量的市场营销费用投放、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资产。因此，现金净流量仍然维持在入不敷出的状态。（二）企业增长期，以销售为起点的预算管理模式的含义1、以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；2、以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算；3、以各职能预算为基础，编制财务预算。,不同发展阶段基本预算模式,成熟期企业的预算管理：成本为起点与重点（一）企业在市场成熟期的特点一方面生产增长减慢但企业却占有较高、较稳定的份额，市场价格也趋于稳定；另一方面，从企业角度，由于大量销售和较低的资本支出，现金净流量为正数，且保持较高的稳定性。企业经营风险相对较低，但潜在的压力则非常大，这种压力体现在两个方面：成熟期长短变化所导致的持续经营压力与风险；成本下降压力与风险。,不同发展阶段基本预算模式,（二）以成本为预算起点的成本管理模式市场价格基本稳定，企业欲达期望收益必在成本上进行挖潜，用公式即：成本预期=现实售价-期望利润。以成本为起点的预算管理模式，强调成本管理是企业管理的核心与主线，它以企业期望收益为依据、以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，它以预算总成本为基础，分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。,不同发展阶段基本预算模式,衰退期的预算管理：以现金流量为起点的预算管理模式（一）在企业衰退期选用以现金流量为起点的预算管理模式的必然性1、在经营上，该时期企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售出现负增长；2、在财务上，大量应收财款在本期收回，而潜在投资项目并为确定，因此，自由现金流量大量闲置，并可能为个人效用最大化日益膨胀的经营者所滥用。如何针对上述特点，做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，均应成为其管理的重点，以现金流量为起点的预算管理，以现金流入出控制为核心，也就具有必然性。,预算编制方法固定预算,一、固定预算固定预算是根据预算期内正常可能实现的某一业务活动水平而编制的预算。其特征一是不考虑预算期内经营活动水平可能发生的变动，而只按照预算期内计划预定的某一活动水平为基础确定相应的数据；二是将实际结果与预算期内计划预定的某一共同活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价。（例X）固定预算的缺点及适用范围：一是过于机械呆板，因为编制预算的业务量基础是事先假定的某个业务量。在此方法下，不论预算期内业务量水平可能发生哪些变动，都只按事先确定的某一业务量水平作为编制预算的基础。二是可比性差，这是该方法的致命缺点,预算编制方法弹性预算,弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算编制有以下的三种形式：（1）公式法预算总成本=预算期收入变动成本水平+固定成本（2）比率法确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入（1变动成本率）（）列表法（例）,预算编制方法零基预算,零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法零基预算的基本假定是：（1）企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的。（2）在未来会计年度内企业至少必须以现有费用水平继续存续。（3）现有费用已得到有效的利用。（4）增加费用预算是值得的。零基预算的优点（1）合理，有效地进行资源分配。（2）有助于企业内部的沟通、协调、激励各基层单位参与预算的积极性和主动性。（3）目标明确，可区分方案的轻重缓急。（4）有助于提高管理人员的投入产出意识。（5）特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服资金浪费用缺点。,预算编制方法零基预算,零基预算的不足：（1）业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受。（2）工作量较大，费用较昂贵。（3）评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾。（4）易于引起人产注重短期利益而忽视长期利益。,预算编制方法滚动预算,滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其基本精神就是预算期保持12个月，每过一个月/季度，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加上1个月/季度的预算，从而使预算经常保持12个月的预算期。滚动预算是对定期预算的改进。滚动预算的优点：（1）保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。（2）能使各级管理人员始终对未来十二个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行。（3）由于预算不断修整，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。,预算编制方法概率预算,概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。期望值=某种状态下的预算指标水平该种状态的概率例X,集团管控模式与预算管理,全面预算管理,企业集团经营环境,行业背景经济全球化趋势，国际化战略购并/联盟/合作加入WTO，面向国际开放市场，国际竞争者引入国资委加强对国有企业考核与监管力度国企改革转制与重组步伐加快国内外资源紧缺,技术加速更新经营环境市场需求不断变化急需扩大发展规模竞争日趋激烈经营环境更加复杂、风险不断增加下属企业不断扩大,管理现状原国有企业管理粗放转变内部经营机制，完善公司治理结构总部对下属企业监控力度不够原有的计划管理手段落后信息系统正在实施，信息整合尚不完善历史遗留问题社会环境国际资本市场对上市公司财务管理的要求提高(SOX)新一轮宏观调控人民币升值公众对价格和服务的期望企业的社会形象,企业集团管控模式,操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。,全面预算管理与集团管控的关系,1、全面预算以集团的战略目标为依据，而集团的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据2、全面预算管理以对集团内部架构与业务流程的研究和重组为前提。3、全面预算为责任单位绩效考核提供基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司责任中心的目标和集团的战略意图一致，并努力实现。,集团管控的6S体系,6S管理体系：利润中心编码体系、利润中心管理报告体系、利润中心预算体系、利润中心评价体系、利润中心审计体系、利润中心经理人考核体系。6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。,全面预算管理推行,全面预算管理,全面预算管理推行,全面预算管理推行,全面预算管理推行,全面预算管理推行,全面预算管理推行,全面预算管理的困惑,全面预算管理,1、预算目标多元化造成预算目标混乱，使预算失去方向,对策,全面预算管理的困惑,现象,希望预算万能搭载很多目标。,选择核心指标，形成明确导向；弱化其他指标，确定合理权数。,2、预算难以和资源挂钩,逐步建立资源体系；不断优化资源定价。,全面预算管理的困惑,资源体系不完善；资源定价难科学。,对策,现象,3、预算和企业文化发生冲突,“一亩三分地”文化，必设置资源配置障碍；领导文化，预算容易变成理想，博奕倾斜。,全面预算管理的困惑,坚持制度管理；改善预算环境。,对策,现象,4、预算成为控制工具,预算是单纯的控制行为，向成本求利润；预算推动积极性、创造性。,全面预算管理的困惑,区分增值和非增值支出；制定不同管理办法。,对策,现象,5、追求预算准确性,全面预算管理的困惑,预算越准确越好；希望预算是决策。,观念更新，认识市场不确定性；动态修正