项目成本控制提高综合经济效益

工管概论论文项目成本控制提高综合经济效益专业年级 09工管1班 学生姓名 王韬涛 学 号 指导老师 苏有文 2011年12月26日摘 要 自从国家4万亿拉动内需开始至今，我国兴建了很多工程项目，无论是公共还是私人项目，无论是从资金还是资源角度出发，我们都希望它们能符合“实用、经济、美观”的标准。在今天日益激烈的建筑、公路、桥梁和铁路行业市场竞争中，作为项目经理，站在项目全寿命周期的高度，施工企业以及开发商要生存和发展，千方百计创效增收入是最终目的，而项目成本的有效受控则是企业提高效益的前提。彼得德鲁克说过“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”。即使是放在项目建设和项目建成后的管理方面，削减成本都是行之有效的。所以有效地控制施工和使用成本，才能提高项目经济效益，提高企业的竞争力，促进企业的发展增强企业的竞争水平和生存能力。关键词：成本 控制 经济 效益 第一章 工程项目的预测预控第一节 决策环节的成本控制 决策阶段投资的成本虽然一般只占项目投资百分之几或千分之几，但其中工作性质优劣对项目投资总额影响则达到60%以上。一个项目能否成功，首先要提高投资决策的质量。也就是关键在于前期市场预测的正确性、可行性研究的深度与精度、前期工作深度是否到位及项目定位是否准确。在具体实施之前我们应该遵循一些指导思路，做出正确的购地决策，有效控制土地成本；进行供需分析，分析使用者的需求，确定项目的合理功能；调查预测环境的机遇和发展趋势；确定投资者的功能需求，发挥投资者的优势和利用环境、形式的机遇。在此环节上应有以下措施：1、拟开发项目的定位。2、了解开发产品所面临的环境。开发环境分为外部环境和内部环境，前者是指项目所处城市的生活生产水平。后者主要指公司人力、物力、财力、技术和组织资源。3、预测项目将面临的市场，这包括消费者调查、相应市场的情况调查、价格调查和市场竞争情况的调查。4、开发项目正式设计之前进行价值工程分析。5、拟定项目备选方案，综合前期工作的数据，做好多个方案以供选择。第二节 成本预测的控制 建筑产品不同于其它产品，它具有产品较单一、建设周期长、涉及范围广以及资金额度大等特点，因而控制起来较为复杂，且一旦失控便损失巨大，因此必须进行有效地预测预控，做到事前算账，使成本在施工全过程都处于受控状态。简单地说，所谓成本预测就是采用市场价格、经验积累、统计分析等方法对工程成本进行推测和估计。要做好成本控制首先就要进行成本预测，因为只有对整个工程的成本及其组成部分充分了解，才能真正做到量入为出。 成本预控就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的各项资源和费用开支进行计划、监督、调节和控制，把各项费用控制在计划成本范围之内，以保证目标成本的实现。预测定目标，预控为手段。预控的方法是，以预测的支出为目标成本，严格控制实际消耗和支出，对发生的每一项都要对照目标成本，确保每项支出都在目标成本之内。 具体做法如下： 1、材料费的控制。材料费在工程成本中占有很大的比重，一个工程建筑材料高达上百种，大宗材料也有几十种，能否对材料进行有效控制至关重要。在进行材料预控方面，要通过精细的管理及先进有效技术实施和手段，做到材料费能够降低的部分一定要降低，不能降低的部分甚至亏损的部分要控制在预控范围之内。材料预控要把好下面几关：首先是把好材料价格关。材料价格随着地区、季节等因素差异较大，材料员在采购时要货比三家，力求购进优质低价材料。其次是把好加工订货关。加工订货控制的好坏对成本的影响很大，加工订货主要涉及到数量、价格、质量，在合同签订时学问很大。加工订货最好由技术人员根据图纸及相关要求提出加工计划和要求，然后由技术负责人联系厂家，由商务人员牵头负责价格、合同以及相关供货周期、质量要求、付款要求等事宜的谈判。接着是把好数量关。由于每天都有大量的材料进场，量差往往容易被忽视，但是由此造成的损失是巨大的，必须把好这一关。最后是把好限额领料关。限额领料既能保证材料有效的节约，又避免在施工过程中造成浪费。对于材料节超部分，由预算部门、材料部门会同专业工长和技术人员进行分析，将分析结果进行成本核算和成本分析，同时指导和改进材料管理和使用。 2、人工费的控制。作为施工总承包商，根据传统经验，人工费采用工长任务书的形式非常难控制，最后结算总是要超出控制的指标，如果采用包干的形式或切块分包的方式，便于严格控制成本，杜绝随意性和成本亏损风险，同时也便于管理，且能充分发挥外施劳务队伍主动参与管理的积极性，还能较好地控制现场零星用工的发生。虽然如此，但施工项目经理部仍然要给他们创造良好的施工条件，以充分发挥他们的最大潜能。 3、机械费、其他直接费、现场管理费的控制。这些费用都相应落实到人，层层把关，使每一种支出都是以收入为基础，按预测时的目标进行控制。机械费主要是提高机具在现场的利用率，现场管理费要严格控制不必要的费用开支。4、周转材料的控制。施工中的周转材料大都是从租赁公司租赁的，必须做到有效利用，包括合理安排周转材料的进场时间，进场后提高其利用率。一旦用完立即退场，结算清楚。另外，对进场的周转材料应按期清点，及时报损报废，避免损失或丢失的部分交租赁费。施工中周转材料容易丢失，丢失的原因（1）是管理不善（如被偷窃变卖），（2）是被掩埋或用坏，（3）是视为垃圾清除现场。因此要在与外施劳务队伍签订发包合同时明确规定，周转材料的丢失由其负责，丢失了由其照价赔偿，让他们也直接参与周转材料的管理。 5、及时索赔以维护企业正当权益。在严格控制支出的同时，项目经理部还必须高度重视工程索赔。尤其在当前激烈的市场竞争中，工程大都是以低价中标，项目抵抗风险的能力很弱，稍有不慎，工程项目就会亏损。因此除了做好工程项目的成本预测、预控以外，要根据合约规定，针对工程相关合约方造成的违约和责任，及时进行索赔。 第三节 精细管理及建立规章 事实上，我们施工企业的很多员工并没有认真地思考过企业创效与自身利益的关系问题。在工程项目的运作当中，由于工序和流程的繁杂、岗位责任不明确及考核不到位，致使很多岗位与项目是否有效益距离很远。其实，在项目的实际经营当中，决定项目效益的总费用和总成本正是每个员工手中点滴支出的累加，项目的总收入也是每个员工收到货款和服务费用的总和。全员参与工程项目精细化管理，做到工序和流程清晰，责权利明确，既是工程质量体系管理的重要原则之一，也是成本管理的必由之路。树立正确的观念对获得效益固然重要，但唯有制度建设更能保证企业效益的持续性并不断得到改进和提升。建立健全工程项目管理制度，保证处于成本中心和履约中心的项目经理部在过程成本控制中有章可循，有法可依，违章必究，强化在施工管理过程中有效地控制住工程制造成本，并促进质量、安全、工期、资金回收等综合目标的实现。项目经理部是施工管理的中心，施工项目效益的好坏，关键在于项目管理人员的管理水平和责任心，必须制定切实有效地措施加强项目管理，控制项目费用的支出。1、成立精干高效的机构，是降低管理费的基本途径。项目经理部要彻底改变“大而全”或“小而全”机构臃肿的状况。2、根据实施性施工组织设计，细化施工安排，合理配置施工人员和机械设备。在保证控制工程工期的前提下，均衡的施工，杜绝腐工和浪费工时的现象发生。3、严格控制工程质量和安全，要树立“质量安全第一”的思想意识，严把质量关，建立各级自检，互检的质检制度，各负其责，对施工中可能出现的各种问题，提前采取有效地防范措施。4、加强施工合同管理。在施工过程中，要严格履行施工合同条款，对由于施工条件的变化，工程数量的增加，不可抗拒等原因造成工期的言延误引起的各类变更，要做好变更记录，按施工合同规定办理结算。第二章 项目后期成本控制第一节 物业管理的重要性 当项目投入使用后，以住宅项目为例，我们就需要物业管理。选择优秀的物管，作为项目经理对成本的控制以此来提高项目综合经济效益是至关重要的。良好的物业管理可以提高物业的管理价值。不仅可以使物业及其设备处于完好及正常的运行的状态，延长其使用年限，而且可以提高物业的档次和适用性，增加其使用价值和价值。良好的物业可以在预算成本的控制下提供高品质的服务。良好的物业可以减少设备事故发生频率，维护物业的总体形象。良好的物业可以创造一个安全、舒适、和谐的生活环境与气氛，随着社会的发展，人们对生活的要求越来越高，物业管理应努力创造一个现代人理想的居住环境。有学者这样说过“如果没好的物管，在好的房子也是一个摆设”。第二节 管理及财务成本的控制 对于这个经济社会，财务管理变得越来越重要。在项目中也不例外，管理费用，是指行政管理部门为组织和管理项目开发经营活动所发生的费用，包括管理部门人员的薪金、奖金。出差补助等。具体控制如下：1、依据国家和公司的有关规定确定工资总额、补助、出差补助及其他费用。2、依据公司奖优惩劣的政策确定奖金额。3、通讯费用实行限额报销。财务费用是指在筹集项目开发经营所需资金等理财活动中发生的各项费用。主要是受地价款、工程款支付及销售回款管理的影响。具体控制如下：1、由财务部制定年度资金计划、控制开发速度、规模与贷款计划，力求达到财务费用最少的效果。2、项目制定合理的项目总体开发计划，由此决定地价款支付方式，进而控制财务成本。结 语项目管理在如今社会变得越来越重要，作为项目经理，依据国家的规章制度和行业的要求，凭借本身的专业知识，在所需资源是有限的情况下，如何在现有资源的约束下较好地完成项目是我们必须克服的问题。良好的经济效益和社会效益是实施所用工程项目的根本目的。而项目良好的经济性能指标的实现，需要在质量的满足要求下，从投资最省的角度出发，寻求适宜的建设工期，以达到投资、进度、质量的优化组合。本篇论文主要研究了项目的全寿命周期的成本控制。结合了项目前期的决策阶段、项目建设的施工阶段和项目后期