A380项目管理惨败案例

任务一空客A380项目管理的惨败2006年，对于欧洲空中客车集团（Airbus）来说，原本是享受梦幻般荣耀的一年。空客前首席执行官兼总裁洪博达(Gustav Humbert)将坐在法国图卢兹空客总部阔大的办公室里，细细品味人们对空客及其明星产品世界最大的客机A380毫不吝惜的赞美，如同一年前A380初次亮相那样。当时，空客A380首度亮相，时任法国总统希拉克、英国首相布莱尔、德国总理施罗德和西班牙首相萨帕特罗4国元首前来捧场，空客被舆论盛赞为“欧洲的整合的象征，世界民航工业的楷模。”但现实却令一切成为泡影。A380的三次延迟交付，推倒了多米诺骨牌，财报亏损，股票暴跌、高层动荡、丑闻不断，坏消息接踵而至。频繁的高层人事变动，让业界和投资者对其逐渐失去信心。而生产环节的调整甚至波及政坛，围绕着A380危机，法德两国争吵不休，德国明镜周刊甚至评论说：“这场危机重新揭开法德之间封存的敌意，点燃了权力之争。”事实上，即使拨开遍布周遭的政治迷雾，将其还原为一个庞大的项目管理，空客A380也堪称经典的失败案例。【新杀手锏】A380的设计思想的确近乎完美作为史上最大的远程商务客机，A380比现在载客量最大的波音747400D的容量高出20%，其最大航程1.9万公里，标准航程近1.5万公里。A380可以将其视为一个长了翅膀的小世界：拥有洗浴间、图书馆、酒吧、卧室、商务中心，外加一个托儿所。A380在每个细节上都试图兼顾技术、商业与政治利益。A380整机净重仅240吨，比波音近似尺寸的飞机轻10至15吨，起降时的噪音只有对方的一半；每个乘客在A380上都能享受到比波音747400大1/5的空间，而每座位英里成本却低了15%。对于航空公司来说，这意味着更低的成本，而对于空客来说，则意味着更高的利润率（大型客机的利润率要高于中小型客机）。 最初的立项计划便渗透着空客与生俱来的欧洲野心，总投资107亿美元，2000年12月A380项目正式启动，2004年5月开始总装，2006年首飞并正式交货。在飞机制造业，如此庞大的项目，四年的开发周期其实相当紧张1970年代，波音747的延迟几乎将波音公司拖到破产。低估了流程风险的同时，空客却迅速开始了规模宏大的推广工作，而且效果显著。尽管每架A380的价格在2.63亿至2.86亿美元之间，但2004年空客已有129架的订单。交货前一年半就得到这么多订单，这在世界航空工业史上前所未有。到2005年，A380已经收到了全球16家客户154架的订单，在400座以上大型客机市场中获得了89%的市场份额，彻底打破波音747系列的垄断性地位。甚至，数家定购A380的航空公司改建了机场设施，以便迎接这个备受推崇的新机型。希望越大，失望就可能越大，不知不觉中，空客A380的商业野心已进入超负荷状态。【变故横生】隐藏其后的，却是制造流程上的巨大隐患。由法、德、英、西四国共同组建的空中客车公司，鉴于伙伴公司的相互独立，其实更像一个负责销售和市场营销的合资企业。然而，一些股东甚至对于空客详细的财务和运营情况都不知晓，如此松散的公司风格是否具备一种灵敏的市场感应能力和强大的组织管理协调能力，以应对如此规模庞大的A380项目，谁也无法保证。 现在来看，所有的潜在风险都在前期被低估了。 2005年，坏消息陆续传来。随着研发的深入，预计的总投资由107亿美元上升到130亿美元。更糟的是，6月，由于制造当中遇到某些技术问题，空客宣布原定于2006年向首批客户交付的A380飞机将推迟2到6个月交付。 所幸，首次延迟的市场反应还算冷静。新加坡、阿联酋、法国、德国等首批订货的航空公司，对这样一个巨大项目的推迟，虽然感到遗憾但表示理解。但问题在于，空客自己没有对此问题形成足够重视。某种程度上，前期的营销工作过于成功，以至于蒙蔽了空客的视线：高达100万美元的赔偿当时看上去已经被巨大需求所融解，截至2005年6月底，A380已经获得149架的订单，并预计在未来20年内卖出1000架。不仅如此，在2005年6月的巴黎航展上，空客也打了个漂亮反击战：280架的订单总价值达335亿美元，而波音的订单价值不及空客订单价值的一半。对此，空客毫不谦虚：“无论是从实际交付、还是从潜在订单来讲，我们都仍将是赢家。”并且，在当时研发和新产品方面投入巨资的情况下，是年一季度仍实现12的税前利润率，该数字是波音的两倍。种种短期优势，令空客没有对此番推迟交付进行深度反思。由于A380制造全球招标，零部件来自40多个国家的数百家厂商，一个环节耽误，就会影响到整个制造流程，导致交货日期推迟。在此基础上，空客特有的组织架构又使流程管理具有多重复杂性。总部设在法国图卢兹的空客，其王牌产品A380的生产分布在4个国家的16个工厂，其中，飞机机翼在英国设计制造，尾翼在西班牙设计制造，机身的前段、后段及飞机内部装饰在德国完成，驾驶舱、机身中部以及机身和机翼的联结工作在法国完成，而最后的组装一般在法国进行。由于各自独立，四个国家的单位都有自己的工程体系、技术、供应商和法律及会计人员。就算来自40多个国家的数百家厂商零部件悉数到达，各种制造组装工厂之间的沟通和组织效率也着实令人担忧。事实上，早有迹象表明，空客在这个A380巨大项目上表现出来的设计、生产、管理是效率低下的。因为辗转于各个国家间的一些繁冗的请示、核准、沟通，空客花费了比竞争对手长两年的时间来设计飞机，这种无效率的支出增加了25%的管理成本，而将众多装置从一个工厂搬运到另一个不仅要花费大量的金钱和时间，还要求支付更高昂的运费。这一切，无可救药地导致了A380项目不断超支，进程缓慢。【可疑的技术问题】由于没能及时对项目管理进行调整，2006年6月，空客再度宣布将A380的交付的时间推迟6至7个月，此后的A380生产时间表也就此顺延。这一次，延期的原因看起来仍是个小小的技术障碍。根据测试结果，已试飞成功的A380需要在飞机机身段的生产过程中对电路系统进行调整和重新生产， A380客机总装的流水线生产将受到较大影响。这样一来，每月正常产量4架的原计划被迫搁置，2007年交付数量将由20至25架减少到9架，2008年也将减少5至9架，2009年减少5架。空客再也不会像第一次延期那样安全躲避舆论谴责了。公布延期的第二天，空客母公司欧洲空中防卫与航空公司(EADS)的股价顷刻间暴跌，紧接着，法国市场监察机构介入，不仅公司账目政府要一一过目，包括EADS和空客多名高管沦为审查对象，有传言说，他们在事先得知A380迟交的情况下，秘密大量抛售股票，导致公司股价暴跌。2006年7月2日，受A380延期交货的影响，EADS首席执行官弗加德和空客CEO洪博达引咎辞职。A380的第一位客户新加坡航空公司在空客宣布A380延迟交货的第二天，便与波音签署了购买20架波音787-9以及另外20架同类飞机购买权的协议书，订单总值45.2亿美元，并就A380推迟交货的问题向空客索赔。阿联酋、马来西亚航空公司声明要重新考虑自己的订单；全球最大的飞机租赁公司国际租赁金融公司更是扬言要取消其30亿美元的订单。尽管空客宣称，此次A380飞机的交付时间延迟完全是工业生产方面的原因造成的。但是这已经不能让人信服，一个关乎空客未来前途的重大项目的管理，应当尽可能建立在相对完善的基础上，而空客竟然不能把技术因素很好的纳入其管理预期中，将技术风险降低到可控的范围之内，这就不得不令人怀疑其管理能力了。事实上，这次的工业故障主要是飞机的电路系统以及研发工程师的软件问题。而飞机电路系统问题也都是细枝末节的小问题，诸如飞机地板下的线路盒、飞机仓顶的线路置放等。造成这些错误的最根本原因在于空客的系统体制，比如线路盒的设计和研发在法国的图卢兹完成，而生产组装则在德国的汉堡，彼此之间缺乏足够的沟通。最让人哭笑不得的是，直到最后在法国总厂组装，两国的工程师才发现彼此之间使用的软件系统竟然不相容。法国的工程师采用Dassault 系统的“Cati 5”的软件系统，而在汉堡运用的却是“Cati 5”的前版本。当德国和法国工程师均试图用自己的方式来解决这个问题的时候，事情变得越来越糟糕。事实上，此次电路系统的重新生产也促使空客在整体项目管理上做出了重大调整：设立了一个新的机构，专门负责机身段的设备，重新调整部件到总装线的交付时间，以消化和吸收以前的库存部件，并寻找进一步提高生产力的方法。 但是，沟通不利直接指向的是更内在的顽疾：古怪的组织架构。尽管有四国共同参股，但是从股权结构来分析，空客实际上是一个巨大的法德双控组合，两国各自拥有22.5%的股份以维持一种微妙的权利平衡。空客设立两个董事长、两位首席执行官职位，法、德双方各居其一，各自享有平等的管理权力。因此，为了满足政治目的，空客的管理结构和生产进程中有太多没必要的低效设置，使得协调沟通非常困难。【亡羊补牢】低估风险的同时，也意味着空客高估了自己的控制能力。2006年10月3日，空客宣布由于对之前的线路重装问题所需时间估计不足，A380将在16个月内第三次延迟交机。此番推迟长达一年，而2007年只能交机一架，就是说，整个交机进度已经延后约两年。航空公司彻底被激怒了。马亚西亚国有航空公司工会已经要求取消该公司6架A380的订货。包括新加坡航空公司、汉莎航空公司在内的多家购买者，已开始商讨赔偿的具体细节。预计，为“满足愤怒顾客的要求”，空客将准备总额为12.6亿美元的赔偿金。算上空客应为推迟交付飞机所付的赔偿，昂贵的A380或许将成为世界上最物美价廉的飞机。如果说有什么能够给空客的延期时间表做最佳的注脚，那一定是“走马灯式”的领导层更迭。事实上，频繁的高层变动无异于是对空客A380项目管理层声誉的另一个重大冲击。稳定的管理层，与可靠的抗风险能力很大程度上不可分割。发货时间推迟两年，项目成本增加了至少30的空客公司，不得不通过大规模的重组、毫不留情的裁员和关闭工厂的粗暴举动来满足A380不断调高销售目标，以确保收支平衡。如果说A380风波能有受益者的话，那一定是宿敌波音。对未来一段时间准备采购大容量飞机的客户们来说， 波音的747扩大型“梦幻客机”将是更好的选择。不过，近来也有舆论质疑波音的“梦幻客机”面临技术瓶颈，可能同样难以按期交货。对此波音的回应是，坦承面临技术问题，但绝对不会重蹈空客覆辙。可见，来自空客的项目管理失败案例，已成为飞机制造业的噩梦。任务书(一) 班级： 时间：课程名物流项目管理任务名空客A380项目管理的失败小组成员组长主持人记录员分析记录一、请图示空客A380的供应链?尾翼尾翼零部件零部件零部件零部件A380A380客户客户驾驶舱、机身中部等机身前段后段、内部装饰法国组装法国工厂英国工厂德国工厂西班牙工厂数百家供应商二、A380市场营销的成功给整个项目的影响是什么？由此得出什么教训？影响：由四个国家共同创建的空客公司，鉴于伙伴公司的相互独立，它更像是一个负责销售和市场营销的合资企业。于是在A380的市场推广上，做的相当成功，规模宏大的推广，使得公司取的了大量的订单。然而，一些股东甚至对于空客详细的财务和运营情况都不知晓。当第一次宣布要延迟交付后，空客都没有意识到此问题的严重性，完全被前期成功的市场营销蒙蔽了视线。直接导致空客出现再两次的延迟交付，与成本的增加。教训：对于一个项目中的所有环节都应该去了解、关注；用最经济、最有效和高质量的方法做好最根本的工作，一个项目才会有令人满意的成果。三、空客A380项目成本是如何一步一步增加的？1、 随着研发的深入，总投资由107亿美元上升到130亿美元2、 空客花费了比对手长两年的时间设计飞机，增加了25%的管理成本3、 第一次交付时间的延迟，赔偿客户100万美元4、 再一次宣布延迟交付，意味着再一次的赔偿5、 古怪的组织构架，高层领导的权利斗争，使得沟通成本急剧上升6、 第三次交付时间的延迟，产生了高达12.6亿的赔偿四、结合管理学基础，诊断空客公司组织架构违背了哪些组织设计原则？统一指挥原则、经济原则、分工与协作原则、管理跨度原则五、在A380项目管理中，成本、进