2017年任职资格体系建设与关键人才培养

,任职资格体系建设与关键人才培养,人员管理的几个挑战,何为职业化？如何准确评估一个人的综合能力？如何从说得好到做得好？员工调薪的依据是什么？如何规划员工的职业生涯？,员工能力评估与职业发展的挑战,聘用管理,薪酬管理,培训管理,干部管理,员工如何晋升？晋升的依据是什么？基于行为的结构化面试的标准是什么？薪酬调整的依据是什么？如何评估员工的实际能力水平？如何界定不同职位等级的培训内容？如何做课程开发？课程开发的逻辑和依据是什么？如何划分干部的不同等级？如何区分不同等级的干部工作内容差异？如何有针对性的设计干部训练？如何进行有效的干部述职评估？,人力资源模块逻辑模型,绩效,薪酬,聘用,培训,干部管理,任职资格,企业文化,职责,任职要求,组织/职位,流程,任务/计划,战略/策略,业务价值链,区分任职资格与任职要求,任职资格,任职要求,针对某一职种的一类人员,针对某一职种的一个职位,反映的是企业基于业务发展需要为某一职种员工设定的能力成长阶段路标与要求；任职资格以行为标准为核心！评价结果/贡献,反映的是一个职位满足组织要求所必须的能力和素质,HRBar人力资源学院10项任职要求,员工能力/专业水平评价,工作经验,业绩,胜任能力,专业能力,态度/动机价值观,情商,学历/专业,贡献,智商,人格特质,从核心素质行为到绩效产生,存在于人内在本身,基础能力,专业能力,素质的提炼和培养,核心素质,核心行为,日常做事关键动作,行为=素质+规范,提炼行为标准,强化行为标准,核心员工核心流程,关键绩效,核心业务,核心目标,核心绩效,人力资源研究的突破点：核心行为,职业发展双通道,专业序列国际五级标准,Band2,Band3,Band1,专业技术人员,专家,独立工作者,新手,管理类的3个等级,基层管理者,高层管理者中层管理者,负责某一个部门，对所辖部门的工作质量、实效、成本负完成责任，参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含普通员工数人。,对全公司某一专项或全局性业务负完全责任，参与制定公司长期战略,对公司长期发展战略负责任。,率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。问题：管理序列还能再细分级吗？,正确选择导入时机,人力资源专业水平懂任职资格行为标准开,发懂HR项目推进,管理规范化程度流程清晰工作证据完整,公司规模公司度过生存期具有一定的人数规模,专业涉及人数某一类岗位人数超过10人工作纵深划分明显,01,03,02,04,最佳时期：调薪前,任职资格操作逻辑,获得最高层和部门负责人的全力支持,制订任职资格体系项目实施计划,准备相关的工具文档,策划导入任职资格体系,划分专业、设定专业等级申报条件,设计各个专业行为标准及知识要求,组织任职资格评审,应用任职资格评审结果,划分专业按照专业级别,设计行为标准设定专业等级根据行为标准设计申报条件规范知识要求设计各职位胜任能力要求,建立任职资格评审机制,任职资格评审流程,薪酬聘用晋升培训干部管理,利用任职资格评审结果进行职业规划,资格等级认证,改进计划与培训,职业发展规划体系,任职资格与薪酬对接,案例-华为任职资格演变过程,第一阶段,第二阶段,第三阶段,1999.6-2001,20012007与职位管理、绩效管理相结合优化标准和认,2008推进行为标准优化推进人岗匹配，HR综合应用,第四阶段,例：任职资格管理目的（华为）,规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员