电信企业文化宣贯培训参考教材-第一讲企业文化概述

1,电信企业文化宣贯培训参考教材第一讲企业文化概述,内部使用请勿外传,2,主要内容,一、什么是企业文化？1、文化的定义2、企业文化的定义二、为什么要建设企业文化？三、怎样建设企业文化？,3,中国的观点,说文解字文：既指文字、文章、文采，又指指礼乐制度、法律条文、风俗习惯等圣人观察人文，则诗书礼乐之谓（唐，孔颖达）自身而至于家国天下，制之为度数，发之为音容，莫非文也（顾炎武）化：教化、变化、改变观乎人文，以化成天下（周易）文化：以前，文化更多地被当成一个动词，意指以“文”的手段对人们和社会所做的种种改变，包括“文而化之”和“化而文之”两个过程。凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛（汉，刘向）现在，文化通常被视为名词，有多种含义。人类所创造的物质财富和精神财富的总和，如传统文化、茶文化等知识，能力和教养，如提高文化水平、某某同志很有文化等,4,国外的观点,文化：Culture原意：农耕及对植物的培育特点：种植庄稼需要外力介入，但最重要的，是其内在的自生自长引申：对人的品德和能力等的培养，进而使某种观念或行为形成一种习惯定义：文化是一个复杂的整体，它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习而获得的其它能力和习惯（英，泰勒）文化是一组行为模式，在一定时期流行于一群人之中（法，列维斯特劳斯）。文化存在于各种内隐的和外显的模式之中，借助符号的运用得以学习与传播，并构成人类群体的特殊成就，这些成就包括他们制造物品的各种具体式样。文化的基本要素是传统（通过历史衍生和选择得到的）、思想意识和价值观念，其中尤以价值观念最为重要（美，克罗伯和科拉克洪）,文化根深蒂固的理念和已成为习惯的行为,5,文化的特点,虽然对于文化，不同的人有不同的理解。但是它们之间还是有一些共性的文化是后天习得、学而知之的。文化是有结构的，它可分成为各个方面。其中最为重要的，是价值观念和行为模式。文化是动态的、可变的，虽然这一变化过程比较缓慢、甚至不可见。文化是群体在适应内外环境的过程中所形成的一种生活方式，具有很强的历史继承性。,6,主要内容,一、什么是企业文化？1、文化的定义2、企业文化的定义二、为什么要建设企业文化？三、怎样建设企业文化？,7,企业文化是什么？,从“文化”到“企业文化”，例如：文化是一组行为模式，在一定时期流行于一群人之中企业文化是企业的主流行为模式经典定义企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨（威廉大内，1981，Z理论；查理帕斯卡尔和安东尼阿索斯，1981，日本企业管理艺术）企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的，它们行之有效，是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法。（埃德加沙因，1985，企业文化与领导）企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式。（约翰科特，1992，企业文化与经营业绩）企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。（国内的一般定义）,8,企业文化是什么中国电信的理解,企业文化是企业主流理念和主流行为方式的总和。,理念,行为方式,对客观事物及对行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价对什么是好的、是应该的的总体看法推动并指引人们采取决定和行动的原则、标准,落实理念所需的态度和行为态度是关于客观事物、人和事件的评价性描述要么喜欢，要么不喜欢行为是指个体或群体在特定环境下、为实现特定目标，以特殊方式表现出来的行动和反应的总和,主流,为企业的主导人群所倡导，为企业大多数员工所具有具有公认的“正统或官方”地位，能产生强大的影响力,9,如何观察企业文化？,企业文化虽然看不见、摸不着，但我们还是可以通过企业文化的“外显”来感知：器物企业建筑产品设计企业标识行为仪式做事方式/习惯制度显性的规章制度隐性的潜规则,10,主要内容,一、什么是企业文化？二、为什么要建设企业文化？1、文化的作用2、企业文化的作用三、怎样建设企业文化？,11,文化必须有用,文化必须有用，没有用的文化是难以延续的马林诺夫斯基：功能学派的文化观例子：儒家文化的兴衰中国的传统节日文化,12,文化的确有用,文化、政治和经济相互影响文化与经济：马克斯韦伯：新教伦理与资本主义精神余英时：诚信、勤劳、节俭、次序、对国家和民族的责任韩国商道，做生意是赚取人心的买卖相对于内地，江浙粤一带的经济何以如此发达？文化与政治：维护统治秩序、治理国家的有力工具三纲五常欲灭一国，必先灭其文化文化内辑，武功外悠（晋，束皙）文化自身具有很强的扩张力军事征服人身，文化征服人心军事上的征服者成为文化上的被征服者享廷顿：文明的冲突,13,主要内容,一、什么是企业文化？二、为什么要建设企业文化？1、文化的作用2、企业文化的作用三、怎样建设企业文化？,14,名家谈,管理的基础是文化。彼得德鲁克企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化与经营业绩在经营得最成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是企业文化。追求卓越我们的成功经常可以归功于我们的文化。沃尔玛海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。张瑞敏,15,企业文化必须有用,对企业：如果企业文化不能增强企业的核心竞争力、不能提升企业的经营业绩，那么企业就不会投入那么多资源去建设企业文化对员工：如果接受企业所倡导的文化不能给自己带来任何效用，那么员工就没有动力去改变自己的价值理念和行为模式一般来说，企业文化能给员工带来：精神上的满足。主要源于：企业文化所倡导的文化与个人价值观和做事的方式正好吻合与自己有相同或相似观点和做事方式的人共事利益上的满足。主要源于：晋升货币报酬培训和机会等导致能力提升,16,企业文化的确有用,耗时7年，在深入研究了36家平均寿命长达90多年的公司后，柯林斯在基业长青中指出：有一个核心理念，是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素对一家机构而言，核心理念是至为根本的东西，很少改变。通过12年的研究，在研究了200多家企业后，科特在企业文化与经营业绩中指出，具有高绩效的企业文化的公司在以下四个方面优于那些业绩平平的同行：销售收入增长为后者的4倍员工人数增长为后者的8倍股票市值增长为后者的11倍净收入增长为后者的750倍几乎所有的长寿绩优企业都非常重视企业文化建设，并拥有自己独特的优秀文化：IBM托马斯沃森父子的三条理念：尊重个人、服务客户、追求卓越郭士纳：文化变革是我们必须喝下去的一杯苦酒彭明盛组织几十万员工进行讨论，重新确定IBM的核心价值观：成就客户、创新为要、诚信负责华为：狼文化,17,企业文化是经营企业的第三种力,经营企业所必须的两种有形的力：人力+物力（资本）在人力、物力相同或相近的情况下，在相同或相似的经营环境中，企业的经营业绩为什么会出现很大的差异？这就提示我们：除了人力和物力外，还有其它的力量在背后起作用。在这些背后的力量中，企业文化的作用是最强大的。,企业文化是第三种力,18,与人力和物力能直接影响和作用于经营业绩不同，企业文化的作用机制是“迂回式”的：即通过影响企业的战略选择、经营方式选择、制度选择、管理方式选择和员工工作习惯等来影响企业经营业绩。,企业战略选择,经营方式选择,员工工作习惯,管理制度选择,管理方式选择,企业文化,经营业绩,直接影响,直接影响,第三种力的作用机制,19,企业文化影响企业战略选择的例子市场上有一个巨大的机会，如果成功的话，能给企业带来30亿元的收益，根据预测，这种成功的概率在20%左右。假设A企业和B企业都具备进入这个市场的条件。但A企业一贯的观点是，视稳健经营为第一要务，决不做无把握之事；而B企业一贯的观点是，只要有值得冒险的机会，就应当全力投入。不难看出，在这样的假设下，对于是否应当进入这个市场，A企业和B企业的战略选择会截然不同。,第三种力的作用机制（续1）,20,第三种力的作用机制（续2）,企业文化影响经营方式选择的例子B企业已经决定进入这个市场，而且B企业已经感觉到，要抓住这个机会，一定要掌握某种核心技术，而目前这种技术只有C企业才拥有。这时B企业面临三种选择，一是组建自己的研发队伍，二是和C建立紧密的合作关系，三是并购C企业。为了简化讨论，我们排除第三种选择即并购。如果B企业的高管团队认为核心技术一定不能受制于人，信奉“独立自主”和“自力更生”的原则，那么B企业很可能会选择组建自己的团队；相反，如果B企业认为速度是最重要的，且信奉“共创价值”的话，B企业很可能会选择和C企业进行紧密合作。,21,第三种力的作用机制（续3）,企业文化影响管理制度选择的例子在制度选择上，我们经常可以看到这样两个极端，一个是严格的“军事化”制度管理，甚至连员工每天应当漱几次口、每次漱口应当用多长时间都规定得一清二楚（比如说远大中央空调），另一种是很松散的，公司制度只规定一些原则性的东西（如微软等）。之所以出现这样的差别，是因为其高层管理团队对人和企业运作的根本看法不同。规定得很细的企业认为，管理应当像自然科学一样严密，要通过制度控制，增强企业和员工行为的可控性，减少其中的不确定性成分，并认为这样是最有利于企业发展的。相反，后一类企业认为，这样做会抑制员工的创新精神，而管理企业最重要的就是要充分发挥员工的主动性和潜力，要给员工创造更灵活、更自主的工作氛围。,22,第三种力的作用机制（续4）,企业文化影响管理方式选择的例子对人性的根本假设不同（如国外经典激励理论的“X理论”和“Y理论”，传统文化的性善论和性恶论等），也会影响到管理者的管理方式。假如企业和管理者信奉的是Y理论或性善论的话，他很可能更多地会选择授权、激励等一类的强调合作的方式。相反，假如管理者信奉的是X理论或性恶论的话，他很可能会选择“赏罚分明”，多通过建立惩罚机制等来强调控制。,23,第三种力的作用机制（续5）,企业文化影响员工工作习惯的例子案例：有次某企业家请人吃饭，因有急事临时离开，委托其副手作陪。一顿饭消费2300元，那名副手却让餐馆开出一张9700元的发票。半年后，那人在与老总闲聊时不经意提及此事，老总沉默片刻无奈地告诉他：换别人结果也会一样。案例：一名留学生在美国读书毕业后加盟微软，从事产品测试工作。有一次他在工作上遇到了一个很大的难题，想了很久都没有办法解决。于是他抱着试一试的态度，向产品组其他测试人员发了一份EMAIL，出乎意料的是，在不到一周的时间里，他竟先后收到了50多份帮助的邮件！他很惊讶，为什么会有这么多“竞争对手”向他伸出如此热情的援助之手？,24,主要内容,一、什么是企业文化？二、为什么要建设企业文化？三、怎样建设企业文化？1、理论铺垫2、怎样构建企业文化？3、怎样让企业文化落地？,25,两种形态：自然形成的文化，指的是企业在其在经营管理过程中自发形成、员工之间约定俗成的文化着力塑造的文化，指的是企业家根据需要提出来并努力塑造或经过改造而形成的文化自然形成的文化不一定是好文化，文化也需要与时俱进：科特的“文化适应性”理论指出，只有适应市场和竞争要求的企业文化，才能给企业的经营业绩施加正面的影响中国电信的例子：“大家还是习惯了原来的老大思维，没有做乙方的心态，对于市场竞争表现出明显的不适应。”（上海电信公司某中层领导）“中国电信在工作中还是财大气粗。你看虽然现在我们很困难，但是员工做事，办事情，还是大手大脚，铺张浪费，财大气粗。”（集团公司某中层领导）,企业文化也要与时俱进,26,如何考察企业文化强度？,企业文化与经营业绩的关系,与战略匹配程度,企业文化强度,弱,强,强,启示：企业文化有好坏之分“两个凡是”的判断标准：凡是能增强企业竞争力、提升企业经营业绩的文化，就是好的文化/先进文化；凡是不利于甚至阻碍企业竞争力和经营业绩提升的文化，就是差的文化/落后文化要建设好的/优秀的文化，必须做两件事：一是构建与战略相匹配的文化体系，二是让员工接受这种文化，并持续强化之,如何思考文化与战略的匹配度？,27,企业文化与经营业绩的关系（续1）,企业文化强度考察重点认知率认同率约束力：对企业和员工的行为的约束力的大小考察方法问卷法访谈法观察法,28,企业战略GREP竞争力系统理论介绍企业竞争力主要取决于企业在治理结构、资源、企业家和管理团队和产品或服务等四个方面的“健康”状况。企业经营活动的核心就是发现企业在GREP方面存在的问题，并采取措施，不断改善企业在GREP四个方面的“健康”状况。GREP的具体维度及竞争力要素：,企业文化与经营业绩的关系（续2）,29,企业文化与经营业绩的关系（续3）,GREP在中国电信的具体应用,30,主要内容,一、什么是企业文化？二、为什么要建设企业文化？三、怎样建设企业文化？1、理论铺垫2、怎样构建企业文化？3、怎样让企业文化落地？,31,基本逻辑：既然：企业文化是企业主流理念和主流行为方式的总和判断企业文化优劣与否的唯一标准是它能否提升企业竞争力、是否有利于企业的有效经营所以：构建优秀的企业文化，就是构建能支撑竞争力提升、有利于企业有效经营的理念和行为方式而竞争力提升要点和对企业有效经营的基本看法源于企业战略研究所以优秀企业文化的构建问题首先是一个战略问题，其次才是一个文化问题：必须从战略的高度来思考文化，使文化成为战略实施和战略落地的重要手段和工具,构建优秀的企业文化,32,构建优秀的企业文化（续1）,33,构建优秀的企业文化（续2）,34,构建优秀的企业文化（续3）,35,构建优秀的企业文化（续4）,36,主要内容,一、什么是企业文化？二、为什么要建设企业文化？三、怎样建设企业文化？1、理论铺垫2、怎样构建企业文化？3、怎样让企业文化落地？,37,直接目的：改变员工的理念和行为让员工从内心接受企业所主张的理念，使其成为自己的价值观/行动指南让员工自觉展现出企业所主张的行为，使其成为自己的习惯中间目的：形成