企业文化建设与管理课程讲座.ppt

企业文化建设与管理（EMBA）重塑企业文化，打造基业常青,华夏基石管理咨询集团董事长2006-4,讲师介绍,彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。2005年被评为“推动中国人力资源进程杰出人物”。彭剑锋教授长期从事人力资源管理、企业文化与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源、企业文化及市场营销的理论与实践产生了重大影响。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、中国电信文化、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系、东风日产共同行动纲领均就出其所领导的管理团队之手。,课程要求,全心投入，互动参与认真准备，勤于思考系统掌握，重点深入,课程目标,通过本课程的学习，要求学员了解企业文化最新的前沿理论与管理实践，懂得从企业战略与核心竞争力的角度思考企业文化建设与管理问题，掌握企业文化系统构建的要素、企业文化建设的程序和方法，懂得如何运用企业文化推动企业核心竞争力的形成。,课程目录,第一单元中国企业文化的基本问题与文化建设需求第二单元企业文化的内涵与作用机理第三单元企业文化的继承与创新第四单元企业文化的传播与落地,引言,文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。企业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革，是人的思维方式与行为方式的变革。,第一单元,中国企业文化的基本问题和文化建设需求,问题的提出：为什么中国的企业会面临这么多的文化问题？中国企业为什么会有强烈的文化管理需求？从华为基本法到东风日产乘用车共同行动纲领典型案例：华为基本法、华侨城宪章、迈普之道、新奥企业纲领、白沙文化发展纲要、蓝巢哲学、三星（中国）文化落地工程、东风日产乘用车共同行动纲领、联想文化研究,一、中国企业文化的基本问题与需求,1、机会主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考（企业的使命、追求、战略目标、核心价值观的迷失）如何通过文化建设帮助企业家完成系统思考,帮助企业从机会导向走向战略导向。文化是隐含在价值观背后的基本假设系统,企业不知道未来一定怎么样,但需要对未来做出基本假设。案例:华为基本法、迈普之道,通过文化建设引导中国企业从机会导向走向战略导向产业升级与企业战略转型，新的发展机会与盈利模式的创新（寻找“新奶酪”）,凭感觉、抓机会，没有正确的产业决策与企业定位(不知道做什么)；单一产品、单一项目，缺乏持续的产品与服务开发系统,难以形成持续竞争优势(如何做)；以投机及项目管理心态管理企业，不懂得如何管理大企业；盲目多元，企业核心专长与技能难以形成。企业核心竞争力缺失。中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下不同欲，同床异梦。中国企业的战略迷失：1、没战略。蒙着打！不知道做什么，如何做，凭什么做。2、有战略。没能力做，战略执行力短缺。,中国企业家的系统思考要点,企业的使命追求与核心价值观；企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标；企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式；企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）；企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源；企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新,2、企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言(企业家与中基层)，鸡鸭不同语（部门壁垒森严，信息沟通堵塞，互相屏敞，难以协同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关系难以形成）需要通过文化建设建立共同的语言与文化传递系统，使上下达成共识，左右无障碍沟通。,文化是形成组织效能的共同认知系统,案例新奥企业纲领、华侨城宪章企业文化建设是一个过程，起草企业文化大纲的过程讨论与交流，员工的参与互动有时比结果更重要。员工的共识可以减少企业内部的交易成本。共同的语言和文化传递系统的建立，使企业上下同欲，目标一致，从而形成以价值观为基础的领导。诺基亚：以事实和数据为基础的管理，以价值观为基础的领导通过文化建设，实现企业家行为的转型,3、企业有深厚的文化底蕴，但没有得到系统的总结提炼，或者成功的文化习性不适应新的市场竞争环境和企业新的发展阶段需要通过文化建设帮助企业梳理、总结、提炼文化系统，剔出不适应企业未来发展的文化要素，引入新的文化要素，建立新的文化系统,案例：白沙文化发展纲要兴业银行文化大纲中国电信文化蓝巢哲学,企业文化是企业长期积淀所形成的习惯性的组织行为与个人行为,4、企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上跑，企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。战略决定成改败与细节决定成败的困惑通过文化建设使企业文化传播与落地，通过人力资源的机制与制度创新，驱动企业理念的落地，通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。,执行力需要执行型文化，细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）绩效管理的企业文化审查,5、企业的组织与流程变革没有触及到深层次的人的思维方式与行为方式需要通过文化诊断揭示企业在战略转型与组织变革中的文化问题，通过文化问题的解决方案驱动企业的战略转型与组织变革案例：天音通讯与神洲数码的战略转型中的文化问题,企业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革，是人的思维方式与行为方式的变革。组织的变革与创新是全体员工的责任，变革只有获得员工的支持和参与才能成功。,、创业型企业家与职业经理人的矛盾，空降部队与地面部队的矛盾，新老创业者的矛盾从本质上来说是文化理念的冲突，思维方式的矛盾，是习惯性行为的冲撞，是人治化管理与理性化管理行为的矛盾通过文化建设增加创业性企业家与职业经理人、空降部队与地面部队的相互尊重、相互理解与沟通，转换职业经理人的心态与思维方式，驱动企业家的自我超越与行为转型,、企业并购重组没有完成人与文化的整合，导致企业并购失败或达不成预定目标。通过文化建设释缓员工的心理压力以及并购情绪综合症，消除并购后裁员的幸存者综合症，稳定核心人才与高层管理团队，使员工迅速适应并购后新的组织环境与企业文化,、中国本土企业的国际化，跨国公司中国本土化经营所面临的文化冲突与融合，中外合资企业文化理念难以超越和融合，不能形成合力导致合资企业成功率低通过文化建设超越文化，融合文化，实现跨文化的有效管理。案例：三星中国的文化落地工程东风日产管理公约,第二单元,企业文化的内涵和作用机理,企业文化是什么？（据统计，关于企业文化的概念有200多种）,企业文化是反映在员工的行为、语言、各种决定、行动上的一系列公司历史成长过程中形成并不断演变的价值观、态度和意见(Sackmann塞克曼)企业文化可以反射出一个企业员工的价值观、标准、准则并可以预测员工的种种行为(Bleicher布莱克)通常来说，企业文化反应了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式.企业文化经常反应的是企业创始人或者企业领导人的个性、哲学和其社会背景。企业文化决定了一个公司如何运作和企业里什么人会得到提升(Wong翁格)企业文化是社会文化导向的，无形和具体公司导向的现象；企业文化包括被绝大部分组织成员所接受的价值观、标准、价值取向、知识、能力和潜力(Schnyder斯克尼德)企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。（EDGARSCHEIN艾格奎因）,一、企业文化的内涵及其特点,文化是什么？美国学者埃德加.H.沙因在企业文化与领导与企业文化生存指南中如是说：“文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这一模式运行良好，可以认为是行之有效的。文化也是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。在此，文化的本质被认为是一系列基本假设的组合，它们表现在该团体解决适应外部环境和整合内部问题的过程中，由各种假设构成的文化模式“良好”的标准是“行之有效”。回到企业这个特殊组织层面中，沙因认为：“企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这一模式运行良好，可以认为是行之有效的。企业文化也是新员工在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法。”也就是说，企业文化是企业在解决适应外部环境和内部整合的过程中产生的一系列基本假设的组合，良好企业文化的关键在于“行之有效”使企业进行有效经营管理并获一定业绩成果。企业新进入者所必须接受的企业行事方式也是企业文化。,本人观点：企业文化是企业在成长和发展过程中形成的一系列核心价值理念（价值观）以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。,文化的两个基本元素：组织成员思考问题的方式价值观做事情的方式行为方式,企业文化的特点,1、企业文化是在组织成长和发展过程中形成的，它具有鲜明的组织个性。华为的狼文化与中兴通信的牛文化、新奥的象文化、白沙的鹤文化。,企业家、各级管理者乃至一般员工都是企业文化的建设者企业家在组织内文化的形成过程中扮演十分重要的角色。一些研究者指出，企业文化实质上就是企业家文化。简言之，企业家的个性、喜好、价值倾向以及行为选择都可能该企业的文化产生极其深刻的影响。管理团队在企业中担负着经营管理的重要责任，是文化建设的“制度英雄”。他们的价值观和行为方式也对组织内文化的形成产生重要的影响。多数企业提出和倡导的价值观都体现了文化的前进方向，但其中的一批却在实践中走向了组织倡导的文化的对立面，这在很大程度上与管理团队未能依照组织倡导的文化行事有关。即便是普通员工，也可能对组织内文化的形成产生不可忽视的影响。其中，一种可能性是员工中的“实践英雄”自觉地响应组织倡导的文化方向，推动了组织倡导的文化的落地；另一种可能性则是，有的员工提出并渲染与组织倡导的文化背道而驰的价值观念，进而在组织内形成某种“非主流文化”现象。,2、人是组织文化的创造（价值选择）者,3、企业文化存在的隐藏性与体现的广泛性,存在的隐藏性本身是看不见、摸不着的，象地球引力被认为是理所当然的，不需任何证明的只有在自觉的反思中，或者在冲突中才会显露离婚时的常用语：没想到你原来是这样的人。驴子和牛的故事,体现的广泛性企业的员工行为企业的产品和服务企业的品牌宣传、建筑物等方方面面就像地球的引力一样，无处不在表现为许多方面的一种方式、一种风格、一种格调、一种特点,4、企业的核心价值观是企业文化的统帅,组织首先必须思考这些问题，并找到答案理念：,5、与理念相适应的行为是企业文化形成的标志,企业的理念、组织行为方式和员工行为方式存在各种各样的外化形式，如组织的氛围、制度规范、企业标识、典礼仪式甚至企业的产品与服务等等。企业文化与其外化形式的关系是：一方面，后者虽然反映了组织的文化，但其本身并非文化的组成部分。另一方面，理念，尤其是组织倡导的理念，必须通过有意识的文化建设活动将其贯彻落实到制度规范、企业标识、典礼仪式甚至企业的产品与服务之中，才能形成与这种理念相匹配的组织氛围。而这一组织氛围，对于员工思维和行为将产生重大而深刻的影响，这正是企业文化能够在企业发展中发挥重大作用的重要原因。,6、企业文化的外化形式,7、企业文化的层次,把企业文化及其外化形式整合，可以得出企业文化的四个基本层次：,理念,组织行为,员工行为,标识、仪式、产品,标识文化,就是企业文化的物质象征，企业的LOGO、歌曲、典礼、仪式、员工穿着制服的形象、产品和服务就是典型的企业标识文化,标识文化,企业行为文化是企业人在生产经营、人际关系中产生的活动文化，是以人的行为为形态的企业文化。企业行为文化以动态的形式作为存在形式，它一方面不断向人的意识转化，影响企业精神文化的生成；另一方面又不断向标识文化活动转化，最终物化为企业的标识文化，主要为企业的产品和服务。,行为文化,行为文化,行为文化载体之一行为规范,行为文化载体之二行为案例,制度文化,企业制度、流程、规范、标准等，也就是组织的行为方式，是企业及其成员共同行为规范，是企业协调员工实现企业目标的基本手段。制度作为企业生产经营实践的总结，它既是企业的价值观、道德规范、经营哲学的反映，也是企业管理民主化科学化进程的体现，它是构成企业文化的重要内容，也是企业文化的载体。,制度文化,企业精神文化，也就是企业的各种经营管理理念，如企业使命、愿景、价值观、员工精神等。精神文化是一种精神力量，它反映了一个群体内形成的一种信念、理想和价值，它具有将企业的目标统一起来，有一种无形的导向功能，可以在一定的程度上引导员工的行动方向，是企业文化的核心。,精神文化,精神文化,松下是第一家用文字明确表达企业精神或精神文化的企业。1918年3月7日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起，开始制造电器双插座；1932年5月，他开始理解到自己的创业使命，所以把这一年称为“创业使命第一年”。1932年5月,在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，井以此激发职工奋斗的热情与干劲。松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，应制定一些诫条，以时时提醒和警诫自己。1933年7月，制定并颁布了“五条精神”。1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神：（1）产业报国的精神、（2）光明正大的精神、（3）团结一致的精神、（4）奋斗向上的精神、（5）礼仪谦让的精神、（6）适应形势的精神、（7）感恩报德的精神。,企业精神文化,松下：第一个系统表达自己文化理念的企业,二、企业文化的内在假设与核心要素,沙因有关文化以及企业文化的定义，即认为企业文化是由一系列基本假设组合所构成的模式，这些基本假设包括五个维度：人与自然关系的本质，现实与真理关系的本质，人性假设的本质，人际关系的本质，时间与空间的本质。这些假设在企业中反复地起作用，通常被认为是理所当然的，无意识状态。深层次基本假设是企业文化的“根”，是在任何一种企业文化塑造中都不能回避的基本选择，它们也正是沙因贡献的最大价值所在。其中，各深层次基本假设的内容分解及基本选择如下：人与自然的关系假设在企业层面上，人与自然的关系主要体现在企业与环境的关系，包括三点：企业自我身份认知，企业自身是一个经济体还是社会体；企业对相关环境的认知，环境是注重经济、政治、技术、人才，还是注重品牌的；企业与环境的关系，是支配环境，被环境所支配，还是与环境保持协调关系；,现实与真理关系的假设现实与真理的关系，主要体现在真理的检验标准中，真理是来自传统的行为方式，宗教与道德信条，英明人物或权威人物的启示，法律法规，争论获得，还是来自科学实验室的数据。人性本质的假设人性的本质，是善的，恶的，还是中性的；人的风险规避性，是低风险规避崇尚冒险，还是高风险规避崇尚保守；人性的不确定性，人性是生来确定无法改变的，还是可以后天改造的；人际关系本质的假设人际关系的基础是世袭的，旁系团体合作的，还是个人竞争的；组织关系是专制、家长、协调、参与、委派还是自治的；个人与组织的关系是个人主义、集体主义还是综合的时间与空间关系本质的假设时间特征，是过去导向、现在导向还是未来导向的；时间周期长度是长期的，还是短期的；空间特征，是象征地位差距，还是平等关系,现实操作中的企业文化核心要素模式,核心价值理念体系文化品性思维方式道德伦理社会形象,北京移动企业文化提升项目集团汇报,1核心理念体系要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，以及企业系统的做事原则和重大关系原则；并且，按照社会化原则，公开对企业内外作出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。,2企业的文化品性充分体现企业家个性和独具特色的文化底蕴,企业家与员工的主观精神状态及独特的企业个性行为特征员工主观能动性的激发组织的精神氛围举例：华为的“狼”性与中兴的“牛”性。新奥的“象”文化白沙“鹤”文化三和的“马”文化郑州交行的钻石文化,3企业的思维方式（战略、经验、思路、领导、管理风格）,实现（价值精神伦理）的：惯常逻辑一般途径共享经验战略思想例如：微软变的思维TCL的速度抗击规模沃尔马的“低价销售、保证满意”的经营宗旨领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）例如：白沙的简单主义家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化英特尔管理风格：公司内部人人平等。,4企业伦理员工职业道德,爱岗敬业忠诚企业团队合作遵纪守法在尊重个人的基础上理解后认同在企业利益的前提下执行中理解,4企业伦理（续）企业法人道德,社会道德：企业-国家平等的利益主体各尽其职各得其利纳税享受服务个人服从企业企业服从国家共同的革命目标市场道德：企业-企业公平竞争信守规则从我开始爱护信誉建设无形资产生态道德：企业-自然对社区（交通）对自然（污染）对员工（人道）人际道德：企业-员工关注员工心理关注员工健康关注员工发展,5企业形象三维标准,知名度：枝干-企业形象的中介广告力度第一层次：宣传力亮相传播树立形象美誉度：花果-企业形象的目标顾客认可度第二层次：事实力产品影响口碑信誉文明度：根系-企业形象的基础基础坚度第三层次：基因力文化管理组织,5企业形象（续）外在标识CIS,统一的视觉特征（招牌司徽旗帜商标）结晶的企业理念（经营管理道德准则）CIS：统一化系统身份系统个性系统识别系统形象系统identity（企业）识别的同一image（企业）形象的概括C:corporate(企业)I:image(形象)S:system(系统),美国学者阿伦肯尼迪、特伦斯迪尔的一项研究表明：我们在六个月左右的时间里描绘了将近80个公司的形象。我们的发现如下：1、在所有受调查的公司中，只有大约1/3（准确地说是25家）具有明确表述的信念。2、在这1/3的公司中，有使人惊异地多答/3的公司具有崇高的信念或价值观，如“国际商用机器公司就意味着服务”。其他1/3则具有为人们广泛了解的以财务为方向的目标。3、具有崇高信念的18家公司全都有着一模一样的出色的绩效；而其他的公司，我们却看不到有任何相关的联系有的干得不错，有的干得很差，而绝大多数时好时差。西方企业文化，中国对外翻译出版公司1980年，第7页。,实证研究表明，企业文化建设得好的企业，业绩表现一贯良好，这是对企业文化作为关键、有效管理工具的最有力证明,为什么优秀公司重视企业文化？,三、企业文化的作用与作用机理,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：,公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究,张瑞敏谈海尔的企业文化,中国著名企业家张瑞敏在1999财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,华为任正非谈企业文化,对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。,美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭,文化之一：“只能成功”诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特.切科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子”。,美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭（续）,前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”,文化二：人被轻视“只重结果”安然的文化：“压力锅文化”安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”,企业文化的作用机制,企业文化作用的方式有很多种，但其中最值得注意的是以下两种：企业文化通过影响企业的决策进而影响企业的发展方向与战略选择企业文化通过影响企业员工的行为习惯进而影响企业的执行能力,企业文化的作用机制,企业文化,决策制定,决策执行,现实的经营、管理问题,价值信仰,习惯技能,决策研究,二十世纪最伟大得的管理学家西蒙对企业的管理行为，特别是决策行为进行了大量的研究，西蒙先生的研究结果认为：人的大部分决策行为不是基于事实判断，而是基于价值判断。,基于事实的决策,依据确凿无误的事实做出的决策，前提是所有条件都已经明白无误，无疑义。譬如：关于一笔资金投资国债或存入银行的决策；从亚运村到安定门的道路选择的决策；标准件投标的选标决策等等,基于价值观的决策,依据一个或一组主观的、无法用事实证明对错的假设进行决策。迟到要罚款以客户为中心设计产品以研发人员的判断为准,依据价值决策的根源,企业中存在着大量的无法运用事实进行的决策，因为决策时往往存在着不确定因素，如果要进行决策，决策者就必须对存在的不确定因素进行确定性假设：如何进行奖金分配，如何评价一个人的价值，如何选择行业,依据价值决策的根源,不确定性的存在是导致人们运用价值观进行决策的根本原因。在不确定性客观存在的情况下，企业也必须作出决策，必须采取行动，否则整个社会和企业都将无法运行。环境并不允许我们在完全想清楚了以后才进行决策，如果我们不进行决策可能就会被淘汰。在不确定存在的情况下进行决策必然要求我们进行必要的假设。,企业中的决策案例,福特公司在金牛座研发方向选择时的决策默克公司在美迪善事件中的决策强生公司在泰诺事件中的决策张瑞敏在海尔冰箱质量事故中的决策任正非在华为事业领域选择时的决策柳传志在联想贸工技顺序选择时的决策,企业中的决策案例,在您所在的企业中有哪些决策是基于价值观的，而非基于事实的？,企业文化影响决策的渠道,帮助企业解决外部适应方面的决策组织使命、战略、目标的选择组织结构、系统、流程的选择组织纠偏和修正系统的选择帮助企业解决内部结合方面的决策组织内地位如何分配的选择组织内人际关系模式的选择组织内沟通语言选择,愿景：使命、战略和目标,选择什么样的行业或事业？要发展什么样的产品和市场案例：汽巴嘉基公司案例（以研发和依靠专利保护起家的公司对营销型的艾维克公司的不认同）案例：联想集团的案例（IT产品制造公司对餐饮业的不认同）,手段：结构、系统和流程,组织结构的选择：扁平某房地产公司的案例,Place,Price,Product,Package,Positioningpromotion,Productoffering,手段：结构、系统和流程,组织结构的选择：高、陡、平,Place,Price,Product,Package,Positioningpromotion,Productoffering,Place,Place,Place,手段：结构、系统和流程,诺思罗普公司案例生产单元的平等主义：应对复杂技术总部的等级分明：面对五角大楼宝洁公司案例工厂：自治性、自我管理市场、销售、财务：其他结构,度量：纠偏和修正系统,组织衡量自身运行情况的标准选择营业收入股票价格利润现金流市场份额资产规模其他,度量：纠偏和修正系统,中国企业所关注的度量指标的变迁政府官员：从GDP到绿色GDP，再到幸福指数国有企业：从总资产、营业收入到利润，再到EVA指标中小学校：从升学率到普及率，再到综合素质提升情况大专院校：从就业率到其他,本田公司的衡量标准,三满意标准用车人满意卖车人满意造车人满意,中国国企的衡量标准,三满意原则国资委满意组织部满意媒体满意,度量：纠偏和修正系统,修正偏差和错误的标准选择问责文化，责任到人的惩罚赋予不太重要的工作（日本公司）避免个人承担责任（数字设备公司）查找失误的系统根源（美国军队）其他,中国传统的纠偏方式,问责文化，责任到人：吉化爆炸事件和解振华辞职，重庆开平天然气泄漏时间和马富才辞职案。推托责任，保全自己：严格追究，借机惩罚别人：,自我对照,您所在企业中的纠偏系统是什么样？如何发现没有完成目标和任务？发现没有完成目标后的反应？组织各部分怎样评价自身和怎样对待评价结果？,共同的语言和概念,组织中有没有一些你认为理所当然的，但外人感到古怪和不可理喻的特殊行话和缩略语？举例。你的家人和朋友是否注意到你身上有某种与你的组织成员身份相联系在一起的语言和思维方式？对比所经历的组织之间的谈话和思维方式的差别？,组织边界：谁进谁出,身份标识：制服、徽章、停车位、股票认购权和其他特权、其他方式组织秘密的内容：高级经理的私人生活细节，到底发生了什么事情，公司究竟在干什么？,如何定义人际关系,权力关系的假设和恰当的亲密程度的假设极端平等主义：老板和员工之间的心理距离；直呼老板姓氏；越级汇报；可以挑战老板正式等级结构组织中关系公开化和个人化的程度的假设，期望员工的亲近程度的假设公司分明，一旦进入公司就没有私事允许一定的混沌状态，公私交融，森林会议,报酬和地位如何分配,以什么形式给予报酬、什么形式的报酬最受认可：薪水、津贴、期权和利润分享、官位、下级的数目、管辖项目的规模、数量、在组织外的专业地位、在组织内高级经理向他们咨询的程度。如何了解什么是对与错、奖惩的依据是什么。绩效系统公开的程度。,企业文化的另外一种作用方式,通过员工行为和习惯：信仰紧跟着是行动。长期依据假设去行动就会形成不同的行为方式，行为方式久而久之就会成为行为习惯。习惯与效能、与竞争力、与企业核心能力有着非常重要的关连性：史蒂芬柯维高效能人士的七个习惯。,企业文化的作用机制,企业文化通过影响员工行为方式和行为习惯进而影响企业的执行力和竞争力日本、台湾、苏州产笔记本电脑质量的差别国内组装车与国外原装车进口车的差别员工职业化的真正内涵,习惯与核心能力,核心能力的特点：别人难以模仿、有利于提升业绩、能够长期保持。一个企业的资本、厂房、位置甚至品牌、专利等等都难以成为企业的核心能力。只有一个企业员工共同的、能够产生高效能的行为习惯才能成为真正的核心能力。行为习惯体验知识积累、技能提升绩效提升竞争能力提升,文化作用的另一种解释,企业文化使企业中人能够在不确定的环境中获得一种确定感、稳定感，从而能够减轻企业中人的焦虑感，并使企业中的人能够比较从容的相互协作。,具体地说，作为管理工具的企业文化，具备以下基本功能和作用,导向功能约束功能凝聚功能激励功能品牌功能,企业文化作用机理与功能,企业文化作用机理研究（联想的案例）,导向功能,企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规范标准上来。,约束功能,企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。,凝聚功能,企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。,激励功能,企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能对各种不合理的需要用它的软约束来调节。所以，积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。,品牌功能,企业品牌形象是企业经济实力和企业文化内涵的综合体现。企业如果形成了一种与市场经济相适应的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，即企业品牌，不仅能能产生强大的团体向心力和凝聚力，激发员工的积极性和创造精神，还能形成增强企业的品牌力，促进组织目标的实现。,第三单元,企业文化的继承和变革,南美吸血蝙蝠的故事共同的文化来自共同的经历猴子的故事企业道德的起源、变迁和沦丧从家庭文化到企业文化,一、文化的形成,内在假设的来源,我们的关于不确定情况下的种种假设一般源于以下几种渠道：来自于前人的间接经验源于领导者的或者有影响力的人的经验来自于自身的生存经验,创始人的文化,任何一个组织的文化都与该组织的创始人有着密不可分的关系，都有着明显的创始人的烙印。老沃森与IBM华为与任正非：狼的文化张瑞敏与海尔：儒生文化柳传志与联想：理性文化雷菊芳与奇正：藏传佛教文化,组织中的学习,新加入成员的微妙心态咨询师抽烟习惯的形成,复制的动力,文化迫力理论彭剑峰、文跃然教授的文化迫力理论企业成员寻找认同感的需要,企业文化过时的危险,企业文化只有与外部环境相适应的时候对企业才是最有利的，否则就会误导企业。以往成功的经验往往会成为未来失败的陷阱。因为以往成功的经验是基于以往的环境的，当环境发生变化了的时候，这些经验已经失效，会使我们贻误战机，甚至会把我们引向错误的方向。,社会层面,中原文化与中原的衰落乡土观念对企业经营视野的限制农耕经验导致的对财富创造形式的曲解宗族观念对大规模社会协作的影响官本位意识对社会人才择业的影响其他,企业文化的形成，有的是自发的，有的则是通过有意识的文化建设活动形成的。一般而言，企业家提出的各种理念，都可能通过各种文化建设活动加以固化，使之成为相对稳定的组织行为方式和员工行为方式；各级管理者和普通员工提出的一些理念，则必须因其符合组织的利益，并在组织权威的认可和授权下，才可能纳入到组织有意识的文化建设活动之中；否则，则处于自发发展的状态，成为组织内的亚（次）文化。本质上，自发形成的企业文化和通过有意识的建设活动而形成的企业文化是一对矛盾的统一体。一个企业，若任随各种自发的次文化存在，可能会对组织利益造成损害。通过有目的、有计划的组织行为，建设企业自身的文化，克服各类消极的次文化现象，是组织在发展过程中始终必须面对的一个重要问题。,自发的企业文化形成过程和有意识的企业文化建设,二、企业文化要素的梳理,文化,决策行为,员工行为,管理制度,兴业人语,组织行为,企业文化要素梳理模型（华夏基石）,案例：兴业银行,企业文化诊断模型,创新是长青的前提,任何企业的文化都不会永远管用，都会随着环境的变化变得过时，企业要想持续保持竞争力，要想基业长青，必须能够不断的创新自己的观念和思维，不断改变自己的行为方式。只有企业的文化不断适应外部的环境，企业才可能长期生存。蜜蜂和苍蝇的故事。,三、企业文化的创新与变革,企业层面,基业长青中的结论：保存核心，刺激创新3M公司基业长青的原因25新增业务考核制度四分之一的自由时间制度IBM的创新故事野鸭子的故事和野鸭子团队,文化变革的难度,改变一种文化意味要改变人们日常所熟悉的东西，意味着要改变思维习惯和行为习惯。习惯是一种强大的势力，就象地球的引力一样，企业进行文化变革就像经常人们试图飞出地球的引力圈一样困难，虽然不会付出生命的代价，但肯定要要付出相当的努力和利益。,企业变革的代价,前苏联变革实达电脑的变革失败TCL与阿而卡特的融合失败银行的薪改方案搁浅,管理变革,文化变革是一项复杂的系统工程，需要进行科学的管理，而且能够进行科学管理。文化变革的关键阻力：学习性焦虑文化变革的一般过程：解冻重塑冻结,学习性焦虑,因为人们往往习惯于过去的思维、行为方式，习惯使人舒适。当环境发生变化了的时候，我们往往下意识的去否定，去寻找种种理由敷衍。而在人们要改变一种思维和行为方式的时候要面临心理上的焦虑和生理上的不适应。,学习性焦虑,学习焦虑产生的原因惧怕暂时难以胜任：新方式本身难以掌握惧怕失职的惩罚：因学习新方式而耽误现实工作，损失现实工作效率惧怕丧失个人身份惧怕丧失集体成员资格,对学习焦虑的防御反映,否认。证伪资料无效，不可靠，不承认真正的危机存在和即将到来。找替罪羊、推卸责任和遮遮掩掩。危机的源头是其他部门和其他人，需要改变的是部门和其他人，而不是自己。耍花招和讨价还价。有偿改变自己，要求组织给予特殊补偿。,减缓学习焦虑的方法,强化乐观的愿景正式培训学习者参与：参与设计自己的学习过程在“家庭、团队”一样的群体中发动群众实践场地、教练和反馈：提供自由犯错的机会积极的行为榜样：榜样的力量支持小组：共享相似的经历与体验一致的体系和结构：纪律体系和组织结构,文化变革的一般过程,解冻创造变迁的动机通过证伪创造生存焦虑或愧疚案例：孙志刚事件和中国城市收容制度、中国农村调查、企业文化诊断报告创造心理安全感从而克服学习焦虑案例：弱化意识形态分歧，关注实际效果；弱化纯业绩导向,文化变革的一般过程,重塑：学习新概念以及旧概念的新含义模仿和认同行为榜样案例：中央电视台最新推出的洪赞辉的案例、创新论坛、创新报道搜寻解决方案、试错学习案例：新情景试验,企业层面,内部大讨论，大辩论，通过对原有观点的重新公开性的讨论考证其正确性以及可能的新的答案华为案例雷锋就是吃亏的代名词疑人不用，用人不疑带病工作是好干部,文化变革的一般过程,重新冻结：内化新概念和含义内化到自我观念和认同感之中内化到现行的关系模式中内化到员工的日常行为中,领导的作用,深思熟虑的行为榜样示范（柳传志的定期反思案例）,员工模仿适应最终实现价值观共享,领导者招募、遴选、提升、辞退及开除组织员工所遵从的标准（韦尔奇的标准）,领导者对紧急事件和阻止危机做出的反应（新日产领导戈恩对成本的关注）,领导者分配稀缺资源所遵从的标准（财务、空间等）,领导者分配报酬和地位所遵从的标准（职务、业绩等）,领导者经常关注、要求和控制的方面（山姆.沃尔顿对价格的关注:低利润、小库存、大批量进货）,价值观认同度,能力大小,认同价值观，但缺少能力者，留用培训,认同价值观，同时有能力者，提拔,不认同价值观，又缺少能力者，开除,不认同价值观，但能力很强者，最难处理,制度变革在企业文化建设中的作用,社会性的文化变革一般都是通过变法来实现的：商鞅变法、明治维新法律是让一种思想获得实现的最重要的手段和途径。法国民法典与人权宣言、独立宣言和美国宪法、新民主主义论和中华人民共和国宪法人的惰性和组织中的社会性惰化是广泛存在的，人改变自身需要克服种种心理上甚至是生理上的焦虑，需要一种外部的强制推动力。,创新理念制度化的典型3M公司,制度1“15的规定”:有悠久的传统，意在鼓励科技人员把自己最多时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。制度2“25规定”：每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25以上（从1993年起，比率提高到30，期间缩短为前4年）。制度3“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付5万美元。支持内部创业精神与试验新构想。制度4“科技共享奖”：颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。目的：促进技术与构想的传播。实施效果：以1988年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32来自前5年推出的新产品。,文化的转型的通用模式,建立暂时平行的学习体系：让组织的某个部分处在组织的边缘位置，把自己充分暴露在新思维面前，并尝试用新方式思考行动中国“深圳特区”、“台州模式”,企业层面,宝洁公司“奥古斯塔工厂”云南三环化工“诚信自律班组”建立平行学习体系的条件：时间、预算、其他资源文化变迁所需的时间：515年,华夏基石企业文化建设模型“战略落地”驱动的企业文化建设,核心理念,培训传播,员工行为,员工行为,管理行为,管理行为,企业家,管理者,先进员工,普通员工,文化建设过程,文化建设成果,组织行为,个人行为,文化建设领导者,文化建设组织者,文化建设参与者,战略落地,做事原则,内部制度,2,1,3,4,6,5,7,8,核心理念,培训传播,员工行为,员工行为,管理行为,管理行为,企业家,管理者,先进员工,普通员工,文化建设过程,文化建设成果,组织行为,个人行为,文化建设领导者,文化建设组织者,文化建设参与者,战略落地,做事原则,内部制度,9,企业文化建设成败的关键点,核心理念集中反映了战略目标实现和结构性整合的要求。核心理念既是对企业成功经验的总结，又是对某些不再适应企业战略落地需要的文化传统的扬弃，还是面向未来，对一些先进文化要素的充分吸收。理念的描述必须清晰，理念与理念之间必须具有严密的逻辑关系。企业高层应对理念达成共识。企业高层（企业家和各级管理者）应率先垂范所倡导的理念。理念应落实到企业的制度建设（业务规范、员工行为规范等，尤其是企业绩效考核制度）之中。这些制度和规范应得到彻底的贯彻执行，转化为组织内实实在在的管理行为和管理活动。对组织所倡导的理念和企业的制度规范应通过有效的培训和传播手段，确保员工认知组织倡导的文化。激励自觉地实践组织所倡导的文化的员工，使之成为其他员工学习的榜样。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,第四单元,企业文化的转播与落地,文化传播的网络,正式的传播渠道,内部宣传系统报刊华为人报：任正非华为的冬天、北国之春、我的父亲母亲、孙亚芳以色列之行杂志万科周刊：王石专栏网站,正式的传播渠道,教育培训系统知识培训技能培训文化培训联想的“入模子”工程三星中国的文化培训,其他被忽视的正式渠道,企业公文系统中外公司年报的区别公司的年报企业会议系统企业中会议的实际占用时间务实会议和务虚会议,非正式传播渠道,社会文化的传播的三种渠道：姥姥的故事，文人的文章，和尚的布道。（杨杜）企业文化传播网络由教士、讲故事者等其中主要角色构成。（阿伦肯尼迪）,非正式网络传播的主要载体故事,圣经与圣经故事、孝经与二十四孝图国内外文化经典教义的共同特点理念的高度抽象性与故事的具体性你无法告诉员工你该如何做，但你可以告诉员工别人已经怎么做了,文化的故事传播价值,三流企业做产品、二流企业做市场、一流企业做文化、卓越企业讲故事海尔的真诚到永远案例宝洁的客户为中心的案例,移动公司文化的故事传播,企业文化故事的误区,领导行为的示范作用,孔子曰“君子之德风，小人之德草。草上之风，必偃”。子曰：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星拱之。”子曰：“政者，正也。子帅以正，孰敢不正。”孟子“格物、致知、正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”,领导者行为与管理,企业家在企业文化建设中的作用,海尔CEO张瑞敏曾经讲到自己在海尔扮演的角色，一是海尔价值理念的设计者，二是牧师，即海尔价值理念不懈的宣讲者和实践者。张瑞敏的话道出了一个企业领导人的主要的责任。基业长青的也讲到企业的领导人的主要作用，“企业的领导人的最重要的作用不是推动一些具体的事情，而是帮助一个企业形成自己的核心价值理念，然后不断的维护、宣传企业的价值理念。”,管理行为和员工行为,企业领导者的行为比制度本身更有说服力，更有推动力，没有制度，可以通过领导示范推动很多事情，但只有制度，没有领导者的行为示范，往往什么事也推不动。几乎所有的管理者都认为规范员工的行为是必须的，但是从当前大部分企业中的执行情况来看，员工行为规范执行的并不理想，而执行不理想的主要原因不是因为员工的行为的不自觉，也不是员工积习的难该，关键的原因是很多企业的员工反映他们的上司并不遵守企业公开发布的员工行为规范。案例：联想案例案例：某咨询公司案例,企业领导行为影响文化的几个途径,深思熟虑的行为榜样示范（柳传志的定期反思案例）,员工模仿适应最终实现价值观共享,领导者招募、遴选、提升、辞退及开除组织员工所遵从的标准（韦尔奇的标准）,领导者对紧急事件和阻止危机做出的反应（新日产领导戈恩对成本的关注）,领导者分配稀缺资源所遵从的标准（柳传志给联想制定的投资标准）