企业战略规划与管理.ppt

,1,企业战略规划与管理,2,3,4,前言：为什么要学习企业战略管理,人类失去联想，世界将会怎样？企业没有战略，前途将会怎样？两种人做梦;战略:做梦吃不穷，穿不穷，一世穷战略也叫简单化的“聪明学”思想解放黄金万两，思想封闭受苦受气谁动了我的奶酪：战略思考把握，把握竞争,5,主要讲解哪些问题,第一章企业战略管理原理第二章企业战略管理的分析方法第三章企业战略规划的制定、实施与调控,6,第一章企业战略管理原理,7,1.战略观念的来源,企业战略自1965年美国经济学家安索夫企业战略论问世后得到广泛应用。“战略”一词还广泛应用于政治、经济、社会、文化、教育等领域。,一.对战略管理的认识,8,2.战略管理体系的构成,战略思考战略规划制定战略规划实施战略评价和调整,9,3.以战略为中心的管理平台-七S模型,战略,体制,共同价值,技能,人员,10,二.战略管理的发展,11,三.战略管理的特点,价值观和期望的影响经营范围框定环境适应性资源适应性全局性指导性长远性复杂性层次性系统性竞争性：反应波特的五力模型,12,价值观和期望的影响,战略是那些对组织有最大影响力的势力（如董事长）的态度和信仰的反应-开拓型-保守型,IBM80年代采取保守的态度，只想稳固大型机市场，而疏忽了PC市场，导致失败,13,经营范围框定,在什么领域经营？在很多领域经营还是集中在一个领域经营？哪一个经营领域是重点？,IBM集中在大型机还是PC，还是两者兼顾,14,环境适应性,外界环境是企业自身不能控制的力量，但却是决定企业盛衰的关键因素战略管理是要解决企业与其所处的环境的适应性问题,IBM80年代大型机增长速度降低，PC增长速度飞速,15,资源适应性,解决企业的经营与其所拥有的资源和能力适应性问题投资的分配人员的招收和去留分公司的兼并或出让,IBM前总裁为挽救颓势，裁员10万,16,全局性,战略影响到企业的各部门并波及各种决策-作业方式-经营活动内容-活动规模-人员组织方式-管理人员日常决策,IBM裁员10万的举措影响各个部门,17,复杂性,因为未来情况的不确定性导致战略决策的不确定性。战略是要企业用整体的观点进行管理，需协调不同背景、利益、责任和观点的管理人员达成一致。包含组织结构的变化。,18,层次性：公司级、事业部级、职能级系统性：企业经营管理各方面配套竞争性：波特的五力模型,19,日本有专家提出死亡谷的概念：企业如果一直按照自己的成功模式走下去，就一定会走进死亡谷。所以企业到一定的时候必须进行变革。对于冬天，没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。,四.中国企业急需重视战略,20,重温为什么要学习企业战略管理,环境的变化：从4S变为4D,4S：(静态的）static（单一的）single（简单的）simple（安全的）safe,4D：dynamic（动态的）diverse（多样化的）difficult（困难的）dangerous（危险的）,21,第二章.企业战略管理的分析方法,22,战略管理的分析方法,PEST分析-（宏观环境）行业环境分析（行业运营、竞争环境）竞争对手分析（主要竞争对手环境）内部环境分析（企业内部运营环境）主要竞争战略类型分析,23,一.宏观环境分析,PEST分析（总体环境）政治（Political）经济（Economy）社会（Society）技术（Technology）,24,1.宏观环境分析的原则,四要素原则：扫描：确认环境中与本企业有关的信号监视：预测：根据监测的结果对环境的变化及其趋势进行预测评价：确认环境的变化及其趋势对企业来说是机会还是威胁信息敏感性：案例：推销鞋案例：温州人,25,文化环境：外圆内方：内向型外方内圆：外向型爱你在心口常开案例：筷子文化的灵活性,2.从哪几方面进行分析？,26,政治和法律环境的关键要素,政治制度政党及政党制度政府的方针政策政治气氛司法及执法机关对政府的满意度和信任度廉政建设罢工和抗议情况,案例：哈默从苏联留学回美国预见作酒桶,27,二.行业环境分析,行业分类，国家标准，十大行业：1.一般分析相关利益者分析（投资人、经营者、供应商、用户、政府、竞争对手和企业员工等）2.竞争因素分析,28,2.竞争因素分析,1）波特的竞争力量模型,潜在替代产品开发,企业间竞争,潜在竞争者加入,购买方议价力量,供应方议价力量,29,1.新进入者的威胁案例：美国联合打击假克虫汽车2.替代品的威胁案例：签字笔案例：教授的替代品案例：杜邦公司发明替代皮革，皮革协会反击,6,2）相关案例分析,30,三.竞争对手分析,谁是对手？非洲草原：野马-吸血蝙蝠广州大汽车销售商，小商顺便搭车野猪打滚，野马变野猪-相对竞争优势:两个小孩碰熊,如何跑竞争意识：谁是朋友、对手？,1.对手意识和竞争意识,31,2.竞争对手分析框架,未来目标：什么驱使着竟争对手？现行战略：假设：关于自身和产业能力：强项和弱项反应：这会如何改变我们与对手之间的关系?,32,3.对手分析-竟争对手反击概要,攻击行动-预测对手可能发起的战略变革1：对现有地位的满意程度2：3：行动的力度和严重性防御能力1：脆弱性，对手的薄弱环节2：3：报复的后果战场选择对手准备不足/热情不足/对手畏惧的细分市场,33,搜集资料：实地资料、出版资料资料分类向战略制定者通报常规剪报汇编常规竞争对手情况汇报规划中的竞争对手汇报竞争对手分析,4.对手分析-智能情报分析系统,34,5.对手分析与产业预测,对手可能的行动所产生的相互作用意味着什么？这些公司目标是否一致或冲突？这些公司的持续增长与产业预测的发展速度是否持平？是否会有新的进入？这些可能行动结合起来是否揭示了产业结构？案例：珠海格力空调,35,6.对手带来的好处,对手竞争使行业活力增加案例：日本人沙丁鱼罐头案例：美国，保护麓增加竞争优势吸收需求波动提供成本保护伞服务于不具吸引力的细分市场增加竞争动力降低反垄断的风险,36,改善当前的产业结构增加产业需求促进产业升级协助市场开发分担市场开发的成本加速技术标准化或合法化美化产业形象,37,7.正确看待对手,只有永久的利益，没有永久的对手合作：好的队手，不打价格战，尊重守则坏的竞争者：价格战，破坏守则,案例：中国空调的价格战-拣了芝麻丢了西瓜,38,8.竞争分析中的博弈论,39,囚徒困境,40,智猪博弈*前后两个数字分别表示大猪、小猪的得益（净进食量）。,41,实力悬殊公司之间的竞争策略,“智猪博弈”中“共同生存”的均衡结果只有在大猪的食物份额没有受到小猪严重威胁时成立。弱小一方的策略：申请专利等待：允许主导品牌开拓市场。自己定位在较低价格上，享受主导品牌的强大广告所带来的市场机会。不要贪婪：只要主导品牌认为弱小公司不会对自己形成威胁，它就会不断创造市场需求。,42,主导企业的策略：接受小公司，小刺激对威胁的限制要清楚及时反扑“智猪博弈”表明，每个公司都应该仔细考虑用什么东西来构筑了市场中理性的限制。,43,四.内部环境分析资源、能力、核心竞争能力,内部分析框架,魁奈的人体比喻市场营销财务血液会计免疫生产研发繁衍管理大脑中枢,核心竞争能力是公司在为顾客提供价值的能力上独具特色的基础McKinsey&Co.建议，在制定战略中要识别出个核心能力.,44,一个能力成为核心能力的条件是：,有价值,不可替代,模仿的高成本,稀缺,45,核心能力标准的组合与竞争优势的关系,46,价值链分析,企业战略,人力资源管理,采购,采购,生产管理,配送,市场营销,售后服务,基本活动,支持性活动,利润,47,中国海洋石油公司价值链构成,48,外包的理论基础改进企业的集中度接近世界级能力加速获得企业重构的效益分散风险使资源用于其它目的,外包的战略选择,49,1.一般性竞争战略,成本领先战略专一经营战略差异化战略,五.主要竞争战略类型分析,50,2.其他主要竞争战略类型分析,前向一体化,后向一体化,横向一体化,市场渗透,产品开发,集中多元,横向多元,混合多元,合资,合作,收缩,清算,组合,一体化战略,加强型战略,多元化战略,防御型战略,51,第三章.企业战略规划的制定、实施与调控,52,自上而下上下结合特别小组,战略制定的方式1：内部人制定。2：外部人制定。3：联合制定,一.制定战略规划的工作方式,53,确定企业任务（愿景）认定外部威胁与机会认定内部优势与劣势制定备选战略评价备选战略选定战略,二.战略规划制定的一般方法,54,1.确定企业任务（愿景）,什么是企业愿景,公司愿景，就是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的浓缩的“企业蓝图”。她虽然不可能对组织所追求的经营形态和组织体制进行系统而详细的描述和设计，但却可以为在“黑暗”中探索的企业送来一束“微明”，为企业确定一种虽然是萌芽时期但却“健康”的未来组织形态，为企业战略确定某些重要的开端和主要的方向，集中企业决策中的某些关键的意图和思路，从而可以引导企业战略沿着沿着一条正确的“路线”不断前进。,55,优势（Strengths）弱点（weaknesses）机会SOOW（Opportunities）威胁TSTW（Threats）,SWOT矩阵分析法,2-3.认定外部威胁与机会，认定内部优势与劣势,56,优势机会战略（SO）发挥企业内部优势，利用企业外部机会弱点机会战略（WO）优势威胁战略（ST）利用企业优势回避或减轻外部威胁弱点威胁战略（WT）,产生四种组合策略,57,SWOT分析法矩阵示意图,项目机会,项目问题,优势,劣势,得分,得分,外部,内部,得分合计,1.2.3.,1.2.3.,1.2.3.,1.2.3.,58,案例研讨：项目可行性研究,假设您是一家自行车厂的厂长，鉴于自行车市场状况，您欲开发新款的电动自行车，请利用SWOT分析方法，对该项目进行项目可行性的分析。注意要点：1、明确项目的目标和任务；2、要得出明确的最后结论。,59,4.建立长期目标战略规划,各期、各层子目标,团队,预期目标,目标是愿境的具体化，是企业奋力争取希望达到的未来状况，具体讲，是根据企业愿境而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。,60,5.制定备选战略,由于企业资源、人力、经营、管理的复杂性，企业规模越大，战略规划必然有多种选择，几个方案不相上下的情况非常普遍，所以制定备选方案是必然的。,61,6.评价备选战略的方法,1）适用性2）可行性3）可接受性4)通用公司矩阵法5)专家评审法6)企业战略评估的行为因素,62,4）通用公司矩阵评价法,63,5）专家评审法,对各备选方案进行专家评审：1.专家之间隔离2.把方案交给各专家独立评审3.4.再次把汇总后的方案评审结论交给各专家独立评审5.各位专家循环3次以上，必将趋于一致,64,6）企业战略评估的行为因素,1现行战略的继承性。2企业对外部环境的依赖程度。3.企业领导人的价值观及对待风险的态度。45时间因素。6.竞争对手的反应。,65,市场战略产品战略人力战略技术战略销售战略服务战略品牌战略,三.企业职能战略的配套种类,66,四.企业战略规划的实施,树立年度目标制定配套政策调整组织结构制定公司预算建立信息系统培育企业文化,一般实施方略：,案例：老鼠对付猫的战略分阶段有步骤地进行,67,企业工作目标,部门工作目标,部门职责范围,岗位工作目标,职务说明书,工作目标协议,企业年度目标的分解过程,68,1.为什么要调控？摩菲定律：既然任何事情都可能出错，所以事情就会出错。苏格拉底：一个人不可能两次蹋入同一条河。战略的制定受当时环境的制约，环境变化，战略要调整。保持适应环境。,五.企业战略规划的调控,69,2.如何战略调控,重新审视内外环境衡量业绩必要修正和调整,70,相对市场占有率,销售增