企业战略管理--理论与案例分析.ppt

,企业战略管理理论与案例,战略管理的篇章结构,基础篇经济学基础、管理学基础第一篇战略管理概论（1章）第二篇战略分析（2、3、4章）第三篇战略评价方法（5章）第四篇战略选择及评价（6、7、8章）第五篇战略实施（9、10、11章）第六篇战略控制（12章）,基础篇1基本经济概念第一节经济组织概念,一、三个相互联系的基本经济问题1.生产什么与生产多少？2.如何生产，即采用何种生产方式？3.为谁生产？,二、产生三个基本经济问题的原因最根本原因在于：人的欲望的无限性与资源稀缺性之间的矛盾。基本经济问题的特征：（1）人的欲望和需要是无限的；（2）需要有轻重缓急的不同；（3）可以支配的生产资源是有限的；（4）每一种资源在大多数情况下可以有两种或两种以上的用途。由此，引出一个重要的概念：机会成本：指由于将某种资源用于某种特定用途而放弃的其他用途中的最高收益。,三、影响三个基本经济问题解决的因素：1.资源条件；2.技术水平；3.经济体制。,第二节经济社会所面临的技术选择,一、规模经济性规模经济性：指由于生产规模扩大，给企业带来生产成本降低、生产效率提高等好处的现象。产生规模经济的主要因素：1.劳动分工的专业化；2.机器设备的专业化；3.设备规模的因素；4.生产要素的不可分割性；5.管理人才的作用；6.财务方面因素的作用；7.其他因素（企业集群、多角化生产等）。,值得注意的是：大规模化的好处是有限的，它受到技术因素和管理水平的制约。因此，规模经济性概念是以一定的技术水平为前提的，不同的产业部门的技术特征不同，企业的经济规模也就一样。如规模经济明显的重化工业；不明显的劳动密集型行业轻纺工业等。,二、收益递减规律（也叫边际报酬递减规律）边际产量：指在所有其他要素投入不变的条件下，每增加一个单位的某种要素所带来的总产量的增加量。收益递减规律：在生产的技术和其他要素投入不变的情况下，连续增加某种可变投入会使边际产量增加到某一点，超过这一点后，再增加可变投入就会使边际产量不断减少。边际报酬递减规律可视为一个“公理”，它是短期生产决策分析的基础。,第三节需求、供给与市场均衡,供求决定价格，价格又反过来影响供求。这就是单个商品市场的基本运行机制，价格在其中起着关键的作用。一、需求及其规律1.需要与需求欲望无限，需求有限。需求：指在某一时期内的某一市场上消费者所愿意并且有能力购买的该商品的数量。,2.影响市场需求的主要因素（1）商品的价格；（2）消费者的收入；（3）消费者的嗜好或偏好；（4）相关商品的价格；（5）消费者的数量；（6）对价格的预期；（7）广告费用；（8）某种商品的市场饱和程度。,3.需求的基本规律在影响需求的其他因素不变的条件下，一种的需求量与其价格之间的关系为：价格越高（或提高），需求量越小（或减少）；价格越低（或降低），需求量越大（或增加）。注：需求的基本规律，也可以从替代效应、收入效应来理解。,4.需求弹性及其经济含义（1）需求弹性的定义：用来测量一种商品的需求数量对于某些需求影响因素变化作出反应的敏感程度。E:弹性系数；Q：商品需求量；X：需求的影响因素；：变量的改变量从理论上讲，对一种商品有多少需求决定因素，就有多少种需求弹性。最主要的有：需求的价格弹性、需求的收入弹性和需求的交叉价格弹性。,（2）需求的价格弹性：等于商品需求量的相对变化数与商品自身价格的相对变化数之比。它反映了需求对于价格变化的敏感程度。公式：式中，Q为商品需求量；P为商品自身的价格。根据需求的基本规律，需求量的变动和价格的变动是反向的。,由于价格弹性的绝对值总是负数，通常用绝对值来比较弹性的大小。1.当弹性的绝对值大于1时，需求是富于弹性的，或是说弹性充足；2.当弹性的绝对值小于1时，需求是缺乏弹性的，或是说弹性不足；3.当弹性的绝对值等于1时，需求是单位弹性的，两者变动的百分比是一样的。,商品的价格弹性的主要决定因素：一是商品的可替代性；二是商品是否为必需品；三是一种商品的消费在消费者总支出中所占比例；四是产品的市场饱和度；五是观察时期的长短；研究产品的需求价格弹性的意义：一是高价、低价的竞争手段；二是销售量、销售收入的商业效应。,（3）需求的收入弹性:指某种商品需求量的相对变化与消费者收入的相对变化的比率。Q为商品的需求量；Y为消费者收入水平。,对大多数商品来说，需求的收入弹性是大于0的，我们称之为：1.正常品，如水果、汽油、牛肉等。它又分为：（1）奢侈品：收入弹性系数大于1。如旅游、家庭轿车、精美食品等；（2）必需品：收入弹性小于1但大于0。如家庭用水、用气、用电等，收入弹性近似于0。2.低档品：收入弹性小于0。如三级肉、部分杂粮、绵阳花园批发市场的衣袜等。,（4）交叉价格弹性：市场上商品之间的相互关系有：一是相互替代关系；二是互补关系；三是互相独立。交叉价格弹性即商品A需求的变化的百分比与商品B的人格变化的百分比的比率。它可以是正数、负数和0。,1.如果交叉价格弹性大于0，则是相互替代关系。2.如果交叉价格弹性是负数，则是互补关系。3.如果交叉价格弹性的绝对值很小，接近于0，则是互相独立。,二、供给与供给规律1.生产与供给供给：指在一定时期内一定市场上该商品的生产者所愿意提供并有能力提供的该商品的数量。2.影响供给的主要因素：（1）商品的价格；（2）生产要素的价格；（3）生产技术水平；（4）相关商品的价格；（5）政府的税收政策；（6）生产者对商品价格的预期。,3.供给基本规律：在影响供给的其他因素不变的条件下，在一种商品的供给量与其价格之间存在正向变动的关系，价格越高（或提高），供给量越大（或增加）；价格越低（或降低），供给量越小（或减少）。4.供给的价格弹性及其经济含义S为商品供给量；P为商品自身价格。其经济学含义：供给价格弹性的大小度量了生产者对于市场价格变化反应的敏感程度与动态适应性。,三、市场均衡与价格决定1.市场均衡：指市场上的商品价格与买卖双方的成效数量达到一种稳定状态，在这种状态下买者和卖者都不再希望改变当时的价格与买卖的数量。市场处于均衡状态时的价格称为均衡价格，与均衡价格相应的成效数量称为均衡交易量。市场均衡常常是一种理想的、短暂的状态。,2.均衡价格的决定3.市场机制的作用市场机制主要通过市场价格体系发挥作用。,第四节市场结构与竞争,一、市场结构及其分类市场结构问题本质上是一个市场中各个企业之间的竞争关系问题。划分市场结构的标准有：1.市场中卖者的个数；2.商品的同质性；3.企业进入功退出的“自由”程度；4.消费者和生产者能否方便和容易获得市场上的信息。市场结构的主要类型：完全竞争、完全垄断、垄断竞争和寡头垄断。,二、完全竞争其基本特征：个别的卖者和买者的行为都不能影响市场价格，只有当许多卖者和买者一致行动时，市场条件才会发生实质性的变化。完全竞争的市场必须同时满足以下条件：1.大量的买者和卖者；2.产品的同质性；3.资源可以完全自由地流动；4.完全信息。从严格意义上讲，完全竞争市场在现实世界中从来没有出现过。,三、完全垄断1.垄断：指这样一个市场结构，即一个企业在某一特定市场中是某种产品的唯一供给者，且这种产品没有非常相近的替代品。基本特征：唯一的卖者，产品无十分相近的替代品及进入被封锁和信息的不完全性。2.垄断形成的原因（1）十分显著的规模经济性；（2）专利性；（3）对资源的控制；（4）政府赋予的特许权,四、垄断竞争1.垄断竞争的特点：（1）市场中有大量企业，每个企业所占市场份额都很小；（2）各个企业的产品不是同质的，而是有差别的；（与完全竞争的唯一差别）（3）市场进入或退出是完全自由的。2.垄断竞争企业之间的竞争：基本特征：各企业之间存在一定程度的相互依存性或对抗性的竞争关系。如产品价格、质量、广告等成为最主要竞争手段。,五、寡头竞争1.寡头垄断的特点：（1）最基本的特征：该行业中的企业是少量的，可以是两个，也可能是十几个。（2）其产品可以是同质的，也可以是有差别的。（3）其市场存在明显的进入障碍。2.寡头垄断企业之间的竞争：最突出的特点是：企业之间存在着被认识到的很强的相互依存性或激烈对抗的竞争。,第五节企业财产的组织形式,所谓企业，是指一切从事生产、流通或服务性活动以谋取经济利益的经济组织。其组织形式有：一、业主制企业：又称个体企业，它由单个主体出资兴办并归单个主体所有和控制。它一般由业主自己经营，自负盈亏，风险也由自己承担。承担无限连带责任。它的优缺点明显。它适宜零售商业、服务业、手工业、家庭农场、私人诊所、会计师事务所、律师事务所等。,二、合伙制企业：是由两个或两个以上的个人或业主制企业通过签定合伙协议建立起的企业组织。优点：1.多人合伙出资，筹集的资金可达到一定的规模；2.因合伙人承担无限连带责任而十分关注企业经营。缺点：1.资产规模仍受一定限制；2.协调困难，决策延误；3.合伙企业的稳定性较差；4.无限连带责任制增大了投资者的风险。,三、公司制企业所谓公司，是指依法设立并以盈利为目的的具有法人资格的经济组织。公司的基本特征：1.公司必须是依法设立的；2.公司制企业是以盈利为目的的；3.公司必须具有法人资格；,公司的类型：1.无限公司。2.有限责任公司。3.两合公司。4.股份有限公司。,第一章战略管理概论,“战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略管理付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。,第一节战略管理的本质,一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论；二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；战略的制定是一项个人责任还是一项集体任务？三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。,第二节战略管理理论的演进,一、科学管理先驱：法约尔和泰勒对企业计划的贡献（20世纪2050年代初）；二、长期规划时代（5060年代初）；三、战略规划时代（6070年代初）；四、战略管理时代（70年代初至今）。在其演进过程中，科学技术的发展、管理的理论和原理以及手段和方法也迅速地发展。,企业战略管理理论的演进过程,第三节战略管理的概念、特点和作用,一、战略管理的概念战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。注：1、战略管理是一个全过程管理，而不是一个事件；2、战略管理是一种循环的、往复性的动态管理过程。3.公司CEO是最明显最重要的战略管理者，但战略制定和战略实施的管理任务几乎无处不在，而绝不是一种特权。,二、战略管理的特点：1、战略管理具有全局性；2、战略管理是全体管理者共同的任务。战略管理、规划：高层管理人员；战略组织、执行：副总裁中层管理人员；战略实施、评价：基层管理人员全体3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题；4、战略管理从时间上来说具有长远性；5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。,三、战略管理的作用1、把握外部环境所提供的机会，增强企业对外部环境的适应性；2、战略管理在企业经营活动中的纲领性作用；3、有利于调动各级管理人员的积极性，实现企业各种资源的协同效应；4、不断探索，增强创新意识。1970年，桑恩（Thune）和豪斯（House）以及哈罗德、安索夫进行了证实性研究；1982年，罗宾逊研究了小型企业的战略规划的作用。,第四节战略管理过程,本书作者的观点：,确定企业使命,战略分析,战略选择及评价,战略实施及评价,（美国）汤姆森的看法：,制定战略展望和业务使命,设置目标体系,制定战略,执行和实施战略,业绩评估，监测新的发展态势，实施矫正性调整措施,上述两者的观点有异曲同工之处，我们主要学习本书作者的思想理念。1、战略分析外部环境分析：包括政府法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。内部环境分析：包括生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。,2、战略选择及评价其实质是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。战略选择应解决两个基本的战略问题：（1）企业的经营范围或战略经营领域；（2）企业在某一特定领域的竞争优势。战略评价包括BCG矩阵、行业吸引力竞争能力分析法、寿命周期法等。,3、战略实施及控制战略实施包括三个方面：（1）制定职能战略；（2）构建企业的组织机构；（3）领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。战略控制主要是信息反馈控制。,第五节战略管理者,一、战略管理者的构成战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。1、董事会（见下表）,表董事会在战略管理中的参与程度,参与战略管理的程度,低被动、消极地,高主动、积极地,挂名型,2、高层管理者。他们具有三个方面的特征：（1）高层管理者为他人树立了追求的榜样；（2）高层管理者为企业制定卓越的目标；（3）设立较高的工作目标，且对实现目标表现出充分的信心。表企业各级管理者在计划活动上的时间安排（%）,3、专职计划人员（1）协助高层管理者制定企业的目标和战略，并审查事业部的计划；（2）协调各个事业部的计划；（3）设计企业的战略管理系统，准备企业计划手册；（4）为各个事业部提供环境分析结果，并給以指导；（5）就企业购并、事业部或产品线的出让等企业重大问题为高层管理者提供整体规划；（6）为高层管理者关心的专项问题进行研究。注意：1.直线管理人员与参谋人员的区别；2.战略制定是直线管理者的工作，而不是规划参谋人员的工作：战略的执行者就应该是战略的制定者；3.董事会的董事只是批判性地评价并最终批准战略行动计划。,第七节战略管理的几个重要概念,一、战略明茨博格从五个方面（计划Plan、计谋Ploy、模式Pattern、定位Position和观念Perspective）提出了战略的定义：1、战略是一种计划；2、战略是一种计谋；3、战略是一种模式；4、战略是一种定位；5、战略是一种观念。,图单一业务公司的战略结构图跨行业经营企业的战略结构,公司/事业部战略,市场战略,生产战略,研究与开发战略,人力资源战略,公司战略,事业战略,事业战略,事业战略,市场战略,生产战略,研究与开发战略,人力资源战略,二、战略结构：分三个层次1、公司战略；2、经营（事业部）战略；3、职能战略图企业中的战略层次,经营战略,职能战略,公司战略,二、三种职能战略的特点,三、战略经营单位战略经营单位的概念首先是于20世纪70年代在美国通用电器公司中发展起来的。战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。经营单位战略管理,第一章复习思考题1、战略管理及其本质？2、企业存在什么样的战略层次？3、大型企业与小型企业在战略管理过程方面有什么不同？,战略制定的三项任务是：提出战略展望建立目标体系制定战略。,第二章企业的外部环境分析,第一节外部环境概述一、外部环境的分类,企业组织内部,产业环境,政治力量,技术力量,经济力量,社会力量,二、外部环境的特点1、企业外部环境的唯一性；2、外部环境的变化性。三、外部环境的度量1、环境的复杂性；2、环境的动荡程度或稳定性。,第二节宏观环境因素分析,一、政治法律因素1、政治因素2、政府因素3、法律、法规和规章的因素。二、经济因素1、宏观经济的总体水平；2、利率水平、劳动力的供给、消费者收入水平、价格指数的变化等；3、跨国公司还须考虑关税种类及水平、国际贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制、税收制度，以及政府限制等。4、由多个国家组成的经济政治联盟已成为影响企业活动的一支重要力量。如石油输出国组织、欧洲联盟、北美自由贸易区和东盟自由贸易区。,三、技术因素1、技术革新为企业创造了机遇：（1）新技术的出现使社会和新兴行业增加对本行业产品的需求，企业可以开辟新的市场和新的经营范围。（2）技术进步使企业利用新的生产方法、新的生产工艺或新材料等，提高处理品质量和性能，降低产品成本。2、新技术的出现也使企业面临着挑战。四、社会因素社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观、职工的工作态度以及人口统计特征等。,当前国际经济环境的四个特点：,一、全球信息化二、世界经济一体化三、跨国公司之间兼并、联合形成高潮四、知识经济在世界范围内崛起,90年代以来中国宏观经济的普遍存在变化,一、中国经济发展已从起步阶段进入起飞阶段；二、从战略上调整国有经济布局形成高潮；三、居民消费热点已发生变化；四、买方市场已经形成；五、中国加入WTO后，使中国企业发生了深刻的变化；六、中国非国有经济迅猛发展。,中国经济发展存在的问题：,1.近年来，经济调整增长的同时，通货紧缩，市场需求不足；2.国有企业改革进入攻坚阶段；3.经济周期性波动仍然存在；4.地区经济发展不平衡；5.产业结构急需调整；6.经济增长方式向集约型转变；7.居民收入差距进一步扩大；8.人口、资源、环境等问题制约着经济发展。,第三节产业竞争性分析,图波特的五种竞争力模型,行业内的竞争者现有企业间的竞争,供应商,购买商,潜在的进入者,替代产品,新进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,购买商讨价还价能力,供应商的讨价还价能力,一、行业新加入者的威胁1、规模经济：指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。2、产品差异优势：指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。3、资金需求4、转换成本：指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。5、销售渠道6、与规模经济无关的成本优势：如专利产品技术、独特的资源、市场的有利位置、政府补贴、学习或经验成本以及政府限制等。,二、现有竞争者之间的竞争程度1、有众多或势均力敌的竞争者；2、行业增长缓慢；3、行业具有非常高的固定成本或库存成本；4、行业的产品没有差别或没有行业转换成本；5、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高；6、竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别；7、行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常；8、退出行业的障碍很大。,三、替代产品的威胁,四、购买商讨价还价的能力1、购买商们相对集中并且大量购买；2、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重；3、从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品；4、购买商的行业转换成本低；5、购买商的利润很低；6、购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。7、销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要；8、购买商掌握供应商的充分信息。,五、供应商讨价还价的能力1、供应商的集中化程度；2、供应商无需与替代产品进行竞争；3、对供应商们来说，所供应的行业无关重要；4、对买主们来说，供应商的产品是很重要的的生产投入要素；5、供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本；6、供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。,例：白酒行业竞争结构分析,潜在进入者,行业内企业之间的竞争,替代品,供应者,用户,白酒竞争激烈，对其他投资的吸引力不大，但名优白酒仍有利润空间，因此有的投资者以收购企业方式进入,白酒行业呈现规模化趋势，行业内强者之间的竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈。,高档白酒产量占20%，利润占50%；中档白酒产量占35%，利润占35%；低档白酒产量45%，利润占11%。,啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。,白酒主要原料是大米、小麦、高粱，供应充沛。,第四节产业内部结构分析战略集团,一、战略集团：指一个产业内执行或类似战略并具有类似特征的一组企业。图某虚构产业战略位置的划分,A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准,C集团中规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量,B集团很窄产品线高价，高技术，高质量,D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低水平服务,宽产品线窄,高度纵向一体化,装配,纵向一体化程度,二、战略集团间的竞争战略集团之间的竞争激烈程度的影响因素：1、战略集团间的市场相互牵连程度；2、战略集团数量以及它们的相对规模；3、战略集团建立的产品差别化；4、各战略集团的差异。,第五节竞争对手分析,图波特的竞争对手分析要素,竞争对手反击的总体情况？竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和啊有效的报复行动的因素有哪些？,竞争对手的动力是什么？长远目标各管理阶层的目标和综合目标,竞争对手能做什么及正在做什么？现行战略企业当前如何竞争,假设关于自己以及关于产业的假设,能力优势和弱点,一、竞争对手的长远目标1、经营单位的目标；2、母公司与经营单位的目标。二、竞争对手的假设1、竞争对手对自己的假设；2、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。三、竞争对手的现行战略四、竞争对手的能力1、核心能力2、增长能力3、快速反击能力4、适应变化的能力5、持久力,第六节市场信号辨识,市场信号是一个竞争对手的任何行动的反馈。它有真假之分。常用的市场信号有：一、提前预告：其宣布的目的有1.表示某种行动意图，以抢先于竞争对手占据某种地位；2.如果某个竞争者坚持执行其预定的计划，则提前预告可能是一种威胁；3.提前预告可能是对竞争者意见的初探；（接下页）,4.它可以是在不断发展的竞争环境中表达高兴或不高兴信息的一种工具；5.提前预告作为一种调和步骤，对其他企业具有最小的刺激作用；6.提前预告可以减小生产能力过剩等问题；7.提前预告可以向金融部门传达一种信息。,二、事后宣布三、同一产业竞争者的公开讨论四、竞争者讨论和解释自身的行动五、竞争者的战略与其可能采取的战略相比较六、战略变更的最初执行方式七、偏离过去的目标八、偏离产业惯例九、交叉回避十、格斗商标十一、秘密反不正当竞争行为诉讼,复习思考题：（两题任选一题）1、以高等学校为对象，在外部环境影响因素中哪些是可以利用的机会？哪些是威胁？、2、以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。,第三章企业的内部环境分析,第一节企业内部环境企业内部环境包括：财务状况、产品线及竞争地位、设备状况、市场营销能力、研究与开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。,一、财务状况1、财务指标的趋势分析，找出其优势和劣势，分析财务指标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况？2、利润来源的分布如何？有无提高投资收益率的规划？3、有无筹措短期资金和长期资金的能力？渠道如何？4、财务主管人员有否为将来设计出资产负债表和损益表？5、是否具备一个严密的现金管理系统？6、财务人员是否具有税收计划方面的知识？7、是否建立起了有效的成本控制系统？8、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？,二、产品线及竞争地位1、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题、质量问题、成本问题还是交货问题？2、是否具有获得竞争优势的某些专利？何时到期？3、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾客是集中还是分散？变化趋势如何？、4、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？5、各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等方面有多大的协同性？6、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？7、市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否在为新产品的开发而有效地工作？,三、生产设备状况1、生产设备数量是否充足？构成怎样？自动化程度如何？有无过剩的能力和扩充的可能？效率如何？2、所有生产设施是否很有效率？是否充足？有无扩充的余地？四、市场营销能力1、营销人员是否充足？素质如何？能否有效开展营销工作？2、采用了什么样的销售渠道？是否有效？3、本企业一贯采取的定价策略是什么？4、收集市场信息的能力如何？对顾客的需求是否充分了解？,5、是否具备开拓新市场的能力？6、促销及广告活动是否有效？有无极大的想象力和创新性？7、能否为顾客提供各种售前和售后服务？五、研究与开发能力1、研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何？2、研究能力如何？是否已经开发出重要的新产品？3、研究试验设备的数量、构成及装备程度如何？4、研究经费是否充足?是否占销售额很大的比例？能否满足不断变化的市场需要？5、研究与开发的组织管理能力如何？,六、管理人员的数量及素质1、最高层管理人员及群体构成？其知识结构、年龄结构如何？2、最高管理层的管理风格、管理模式？3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？4、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量及素质如何？七、职工的数量及素质1、职工的数量是否充足？2、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？3、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？4、本企业的工资政策是否合适？5、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？,八、组织结构1、组织结构类型？2、是否有一个正式的组织结构图？3、组织结构中的责权关系是否明确？4、现有组织结构的有效性？5、每个组织结构的计划和控制工作是充分还是过分繁冗？九、过去的目标和战略1、过去几年的主要目标是什么？是否都已达到？这些目标是否适合企业自身？2、采用了什么战略？这些战略是否取得了成功？,第二节企业独特竞争能力分析,一、企业独特竞争能力的源泉独特竞争能力有两个相互补充的来源：1、企业所具有的资源（包括有形资源和无形资源）。企业资源要成为独特竞争能力，则必须是独特的和有价值的。2、企业的能力。区别资源和能力对理解企业独特竞争能力是非常重要的。管理人员应认识到，一个企业只要具有了竞争者所不具备和能力，它可能不需要具有独特而有价值资源同样可以建立起自己独特竞争能力。,二、建立独特竞争能力的模仿障碍1、可模仿性资源（1）有形资源是竞争者最容易模仿的；（2）无形资源要难以模仿得多；专利制度可保护技术诀窍免受模仿，但实际上许多发明并非那么容易受到保护。2、可模仿性能力模仿一个企业的能力要比模仿一个企业的有形及无形资源要难得多。,第三节企业内部环境分析的方法,一般来说，分析方法可归纳为现大类：1、纵向分析法；2、横向比较分析法；我们重点介绍两种最新的企业内部分析法：1、经验效益法，又称经验曲线法；2、价值链法。,一、经验效益分析法1、经验效益：指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。这里的“经验”是指到目前为止的累积产量或服务量。图典型的经验曲线,经验曲线,经验（累积产量）,单位成本,经验曲线的数学公式：,式中：q现时的经验（累积产量）n以前某时的经验（累积产量）Cq第q个产品的单位成本；Cn-第n个产品的单位成本；b-常数。,常数b取决于学习率x，不同的学习率对应不同的常数。表学习率x与常数b的对应关系,由经验曲线公式可以看出：当学习率x一定（即常数b一定）时，单位产品成本的降低幅度取决于现时经验q与以前经验n的比值q/n。这个经验比值越大，则单位成本降低得就越多。,2、经验效益的作用（1）劳动效率的提高；（2）劳动分工与重新设计工作方法；（3）新的生产工艺；（4）生产设备效率的提高；（5）产品的标准化和产品的重新设计；（6）有效地利用资源。,3、经验效益的战略意义,r竞争对手b企业,CrCb,QrQb,竞争对手经验曲线,企业的经验曲线,CrCb,Q,竞争对手经验曲线,企业的经验曲线,CrCb,Q,企业产品在被顾客认同条件下，基于经验效益的成本领先战略，最终要求企业获得相对于竞争对手来说较高的市场占有率，这是追求这种战略的关键。,图学习率与起点成本相同的经验曲线,图不同起点成本的经验曲线,图不同学习率情况下的经验曲线,二、价值链分析法:它是由波特教授提出的。图企业价值链,基本活动,支持性活动,企业基础设施（财务、计划等）,人力资源管理,技术开发,采购,进料后勤,生产,发货后勤,销售,售后服务,边际利润,价值链中的价值活动分成两大类：（1）基本活动：它涉及生产实体的产品、销售产品给购买者和提供售后服务等活动；（2）支持性活动：它是以提供生产要素投入、技术、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来支持企业的基本活动。1、基本活动要素：（1）进料后勤；（2）生产；（3）发货后勤；（4）销售；（5）服务。2、支持性活动要素：（1）采购；（2）技术开发；（1）人力资源管理；（4）企业基础设施。,第四节企业财务分析,一、财务报表1.资产负债表公司资产负债表单位：千元,2.损益表公司损益表单位：千元,二、财务比率1.流动性测定比率（1）流动比率流动资产总额流动负债（2）速动比率易变现流动资产总额流动负债总额2.活动性测定比率（1）应收帐款周转率销售净额应收帐款平均额平均收款期365应收帐款周转率（2）存货周转率销货成本存货平均余额（3）营业资产周转率销售净额营业资产（4）净运营资本周转率销售净额（流动资产流动负债）（5）固定资产周转率销售净额平均固定资产净额,3.偿债能力测定比率（1）债务比率负债总额资产总额（2）债务股权比率负债总额股东权益（3）长期负债资本比率长期负债（长期负债股东权益）4.盈利性测定比率（1）毛利率（毛利润销售净额）100%（2）边际净利润率（净利润销售净额）100%（3）资产收益率（扣除利息和税捐前的收益资产总额）100%美国杜邦公司：资产收益率销售利润率.资产总额周转率,（4）投资收益率扣除利息和税捐前的收益（长期负债股东权益）100%（5）股权收益率（净利润股东权益总额）.100%（6）普通股每股收益（净利润优先股股息）普通股股数,5.市况测定率（1）价格收益比率普通股每股市价普通股每股收益（2）股息发放率（普通股每股股息普通股每股收益）.100%（3）股息率（普通股每股股息普通股每股市价）.100%（4）普通股票的帐面价值（资产总额总负债优先股额）普通股股数,思考作业题：1、企业独特竞争能力包括的内容有哪些？2、企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？3.经验效益、价值链分析的作用和意义？4.（选做）根据课堂的资产负债表、损益表，计算出相应的财务比率数据。,第四章企业使命与战略目标,企业进行生产经营活动和制定企业战略，首先应明确企业在社会活动中所扮演的角色、企业的性质、应从事的业务，即弄清企业的使命。,第一节企业使命,一、概念：企业使命是指企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。二、内容：1、企业哲学：是指一个企业为经营方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或起这种作用的一个抽象反映。,二、企业宗旨1、企业宗旨：指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。2、企业的宗旨只有一个，这就是创造顾客：1）现在的企业进什么，即分析现在的顾客；2）企业将来应该是什么，即分析和确定潜在的顾客。3、企业宗旨的作用4、确定企业宗旨要避免的两种倾向：1）企业宗旨过于狭隘；2）过于空泛。,三、决定企业使命的因素图决定企业使命的因素,企业使命,内部要求者：董事会管理阶层股东雇员,外部要求者：顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众,第二节环境、战略、能力的匹配,表环境、战略与能力,对未来事件的熟悉程度,未来的可预测性,熟悉的,重复出现，不需要预测,运用经验可以预测,通过推断可以预知,突发的，俣与经验无关,可以预测威胁和机会,突发的，只有部分与经验有关,可以预言,突发的，并且是以前未遇到过的,部分可以预言,追求高效率追求有效性封闭系统开放系统,二、SWOT分析法：1.SStrengthsWWeaknessesO-OpportunitiesT-Threats2.SWOT分析法的一般步骤：1）企业外部环境分析，指出存在的发展机会（O）和威胁（T）；2）企业内部环境分析，指出目前所具有的长处（S）和弱点（W）；3）绘制SWOT矩阵；4）进行组合分析：（见下图）,SWOT分析矩阵,第三节战略目标,战略目标：指企业在一定的时间内，执行其使命所预期要达到的目标。一、战略目标的构成1、基本目标层次；2、社会责任层次；3、市场战略层次；4、结构层次。,二、企业目标的制定过程图企业目标的制定过程,宣布企业使命,长期战略目标,经营单位或事业部长期和短期目标,职能部门目标,次级单位目标,个人目标,最高层管理者,最高层管理者,最高层管理者,经营单位或事业部经理,职能部门经理,次级单位经理,各个职工,短期战术目标,目标层次,主要责任人,三、战略目标的制定原则1、关键性原则2、可行性原则3、定量化原则4、一致性原则5、激励性原则6、稳定性原则,复习思考题：1、完成上节课布置的分析报告；2、企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？,第五章战略评价方法和战略选择过程,第一节增长率市场占有率矩阵法该方法首先由波士顿咨询公司（BCG）提出，也称BCG增长率占有率法。矩阵的横轴参数：,100%,量,主要竞争者的销售额或,经营单位的销售额或量,率,（当年）相对市场占有,矩阵的纵轴：,图增长率市场占有率矩阵,市场增长率,高1.5低相对市场占有率,高10%低,余者放弃清算,业务转换方向,资金投向,表应用BCG矩阵的战略选择,BCG公司建议采取的步骤：1、将公司分成不同的经营单位；2、确定每一经营单位在整个公司中的相对规模；3、确定每一经营单位的市场增长率；4、确定每一经营单位的相对市场占有率；5、绘制公司整体经营组合图；6、依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略。,新的BCG矩阵（1983年设计）：,分散化专门,死胡同,专门化,大量化,取得竞争优势的途径,竞争优势,多少,小大,第二节行业吸引力竞争能力分析法,行业吸引力,高中低,高中低,经营单位的竞争能力,可供选择的战略类型：1、发展类：A、B、C。2、选择投资类：D、E、F。3、投资转向或放弃类：G、I、H。,图行业吸引力竞争能力矩阵,政策指导矩阵法荷兰皇家壳牌公司创立,行业前景弱中强,经营单位的竞争能力,弱中强,图政策指导矩阵,第三节生命周期法,表行业成熟度各阶段的特点,（续上表）,应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可划分成：1、主导地位；2、强劲地位；3、有利地位；4、可维持地位；5、软弱地位。,图生命周期矩阵,孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段,主导地位强劲地位有利地位可维持地位软弱地位,行业成熟度,竞争地位,发展,抽资转向或恢复,放弃,第四节战略选择过程,战略抉择的影响因素：1、企业对外界环境的依赖程度；2、管理者对待风险的态度；3、企业过去的战略；4、企业中的权力关系；5、中层管理人员和职能人员的影响。,一、企业对外部环境的依赖性程度1、依赖性越高，企业选择战略的灵活性就越小；2、市场的易变程度影响着战略的选择。二、管理者对待风险的态度,三、企业过去战略的影响四、企业中的权力关系五、中层管理人员和职能人员的影响,复习思考题：1、描述BCG矩阵。2、描述行业吸引力竞争能力矩阵。3、描述生命周期法。,第五章公司战略选择,公司战略是确定经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项；经营单位战略集中于在某一给定的经营业务内确定如何竞争的问题；职能战略涉及各职能部门的具体战略。,第一节稳定发展战略,稳定发展战略也称稳定增长战略，单一产品或服务的公司、以及公用事业、运输、银行和保险等企业较为普遍采用。采用稳定发展战略的主要原因：1、管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；2、战略的改变需要资源配置的改变；3、发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而产生低效率的情况；4、公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。,稳定发展战略自身的优缺点：优点：能保持公司的连续性，实现公司的平稳发展。缺点：1、可能丧失外部环境提供的快速发展的机会；2、可能导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。,第二节发展战略,一个企业寻求发展战略的重要原因：是最高管理层所持有的价值观：（1）高层经理人员的自我实现；（2）事业的成就感；（3）个人报酬的增加。值得注意的是发展战略的风险。,一、集中生产单一产品或服务的发展战略：是指公司采用以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率的一类战略。实行的前提条件：1、产品线缺口；2、分配缺口；3、利用缺口；4、竞争缺口。,企业可采取的措施和手段：1、充实现有生产线；2、在现有产品线内开发新产品；3、扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张；4、在某一地域内扩充分配及销售网点；5、在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式；6、通过广告、特殊定价方式促销；7、通过定价策略、产品差异化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。注意采用这种战略的主要危险。,二、同心多样化战略：指公司实行增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务的一类战略。采用该战略，公司既可保持经营业务与生产技术的统一性，又能将经营风险分散到多种产品上去。实行该战略，最成功的企业是那些以一种专长为基础和核心进行多样化经营的公司。第二等成功的企业是向那些相关行业扩展的公司。,三、纵向一体化战略：1、分类：（1）前向一体化战略（2）后向一体化战略2、理论依据：（1）技术条件是重要原因；（2）节约交易费用是重要动机。影响交易费用的主要因素：（1）交易的依赖程度；（2）资产的专用性。,3、纵向一体化战略的益处和风险：益处：（1）后向一体化可使企业对原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权；（2）后向一体化可将成本转化为企业利润；（3）前向一体化有助于消除库存积压和生产下降的局面；（4）前向一体化可能增加企业的利润；（5）纵向一体化战略可使企业从规模经济中获益；（6）纵向一体化战略可培育企业的规模和势力，达到一定程度的垄断控制。,风险：（1）增加了企业的退出成本；（2）多方面的技术，管理上的复杂化；（3）纵向一体化不利于新技术和新产品的开发；（4）可能造成生产过程各个阶段的生产能力不平衡问题；,4、纵向一体化的判断与选择（1）因素一：纵向一体化带来的管理费用B、生产成本和购买价格之间的差别C；（2）影响因素二：交易双方对交易的依赖程度；交易双方实力大小。,市场购买一体化战略,K资产专用性,C（K）,C（K）B,M（K）,费用,当交易双方的资产专用性相同时，双方战略一致；而双方资产专用性不对称时，双方战略由双方力量的大小决定。,高低,低高,卖方资产专用性,买方资产专用性,长期合同协议,参股,市场购买,一体化,高低,低高,卖方资产专用性,买方资产专用性,长期合同协议,参股,市场购买,一体化,四、复合多样化战略1、概念：指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。2、复合多样化战略的内、外动力：外部动力：A、原有产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向；B、产业集中程度高，企业相互依赖性强，竞争激烈；C、外部因素的不确定性和多变性。内部动力：企业存在的资源潜力的需要。,3、复合多样化战略的优点：（1）多个产品或服务，有利于分散风险，追求收益的稳定性；（2）公司的协同效应；（3）各个经营单位的综合平衡，东方不亮西方亮。（4）获得发展的灵活性，向更具有经济特征的行业转移。复合多样化战略的最大弱点：企业规模膨胀，以及带来的管理复杂化。,复合多样化战略的选择与判断：MVA：每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值；MBC：总边际管理成本。,费用,多样化程度,费用,多样化程度,MBC,MVA,D1D0D2,MBC1,MBC2,MVA,第三节公司发展战略的实施,一、公司内部发展方式所谓公司内部发展方式就是指依靠公司内部自身的人力、财力和物力来实现公司的发展战略。,二、合并1、合并的几种普通方式：（1）合并Merger（2）联合统一Consolidation（3）控股经营（4）收买或兼并Acquisition2、公司合并的四种组合形式：（1）横向合并（2）同心合并（3）纵向合并（4）复合合并3、企业合并或兼并的原因：双方公司的股东们可能从中获得潜在的利益；企业对增值欲望的驱动。4、世界四次兼并浪潮：（1）19世纪末到20世纪初；（2）20世纪20年代末；（3）20世纪50至60年代；（4）20世纪80年代。,三、合资经营1、概念：指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。2、合资经营的主要原因：（1）商业限制；（2）规模经济，优势互补；（3）风险分担；（4）资源和市场利用。3、合资经营的三个基本战略：（1）蛛网战略；（2）结合分离战略；（3）逐渐一体化战略。4、合资经营中三个重要问题：（1）伙伴选择；（2）对合资企业的控制；（3）对合资企业的管理。,第四节防御战略,一、抽资转向战略（HarvestingStrategy)抽资转向战略是指减少公司在某一特定领域内的投资的一种策略。这一特定领域可以是一个战略经营单位、产品线、特定的产品或牌号。二、调整战略（TurnaroundStrategy)其主要目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况发生改变，到时再采用新的战略。,三、放弃战略指公司卖掉一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线、或者一个事业部。实施的障碍：（1）结构上的障碍；（2）内部依存关系上的障碍；（3）管理方面的障碍。四、清算战略这种战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。,第五节战略组合与战略选择实践,一、战略组合所谓战略组合，就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。1、顺序组合；2、同时组合。运用同时组合应注意几个问题：（1）可供给的企业资源；（2）各种战略方案的组合优势；（3）明确主从战略的关系。,二、实战中的战略选择1、不同类型的挑战会导致不同类型的战略；2、面临巨大的外部环境机会，企业在资源富裕时往往会努力扩大现有的经营规模；3、如果出现与上述两个条件相反的情况，则企业就会缩减现有经营范围并改变其职能战略，或者选择复合多样化战略；4、最常采用的战略是产品开发战略和渗透战略；5、最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略；6、企业改变其整体经营目标的因素：（1）企业状况欠佳；（2）经营状况得到重大改善。,复习思考题：1、为什么大多数企业倾向于采用发展战略？2、在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程