企业员工招聘与遴选.ppt

员工招聘与遴选,王学军博士教授博士生导师武汉大学经济与管理学院,人员招聘,招聘：组织发现并吸引个人填补组织空缺工作岗位的过程。即吸引那些有能力、有兴趣的人员到本组织任职。招聘的原因：1）新公司的成立；2）现有职位因种种原因发生空缺：（1）组织中人员离职、退休；（2）组织中的人员移动；（3）战略任务的空缺。3）公司业务不断扩大；4）调整不合理的职工队伍。,招聘的意义,1、员工招聘就是为了确保组织发展所必需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。2、能够弥补组织内人力资源的不足。3、对高层管理者和技术人员的招聘，可以为组织注入新的管理思想，可能给组织带来技术上的重大革新，为组织增添新的活力。4、成功的员工招聘，可以使组织更多地了解员工的工作动机和目标，另外，也可使组织外的劳动力能更多地了解组织。5、员工招聘使得组织的知名度得到扩大。,招聘的内容和前提,招聘的内容：招募：组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动，包括：招募计划的指定与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等。选择：组织从人事两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位，包括：资格审查、初选、面试、考试、体检、人员甄选等环节。录用：主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用。评估：对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。,招聘的内容和前提,招聘的前提人力资源规划：从人力资源规划中得到人力资源净需求预测值，决定了预计要招聘的职位与部门、数量、时限、类型等因素。工作描述和工作说明书：为录用提供了主要参考依据，同时应聘者提供了该工作的详细信息。,招聘的过程,三个步骤：招（发布、吸引）、选（甄选：审查、选择）、聘（双向的，个人可拒绝聘用）。,人力资源招募流程,人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与发展,环境经济竞争策略愿景与价值,招募多少人？何处？谁,法令规范,内部招募来源升迁轮调方法公告数据库,外部招募来源推荐直接应征机构学校方法收音机电视报纸网络,招募活动实际信息扩大生涯与工作机会,潜在有资格之应征者,甄选与配置,从组织的角度看人员招聘,招聘过程：,从个人角度看人员招聘,要有条件的、待遇好、工作要有兴趣。,应聘者的来源,一般来源途径（1）公司内部；（2）在公司外部进行招聘广告、宣传活动；（3）各种就业机构，如：劳务市场、人才交流中心；（4）各种教育培训机构，如大中专院校、就业培训中心；（5）其他途径，如推荐、自荐。,应聘者的来源,各类人员途径（1）管理人员：顾问或同行推荐、招聘广告、自荐；（2）专业人员：广告、高校、其他公司中的同类人员、自荐或他人推荐；（3）办公职员和秘书：广告、大中专学校、就业机构培训；（4）生产工人：广告、就业机构、技术学校。,招聘的有关问题,招聘的目标（1）争取尽可能多的应聘者广告要真实、录用比例：1/3。（2）吸引有才能的应聘者子女教育、信息交流、报酬、生活娱乐服务、公司知名度、发展机会等。（3）注意招聘中的“宣传效应”企业形象宣传。,招聘的有关问题,招聘的方针1）确定是内招还是外招；2）不仅是补缺（提供机会）而且还是一种职业（对个人来说是个人发展、职位晋升）3）对应聘者的承诺程度：名副其实的承诺能够兑现不是口头上的、更不能行骗。4）招聘中的职业道德：公开、公正、公平。,招聘的有关问题,招聘的原则1）符合国家的有关法律、政策和本国利益；2）要确保录用人员的质量职务说明书中应职人员的任职资格要求；3）努力降低招聘成本（1）招聘时所花费用（2）重置费用重新招聘所花费；（3）机会成本人员离职给企业造成的损失,招聘的程序,一般程序（1）进行人员的需求预测和供给预测；（2）依据职务说明书确认职缺的任职资格、及招聘选拔的内容、标准；（3）拟定具体招聘计划；（4）广告；（5）审查求职申请表、初次筛选；（6）测试；（7）面试或笔试；（8）体检、背景调查；（9）试用；（10）录用、签订劳动合同。,某银行从学校毕业生中招聘会计人员的程序,招聘程序,工作责任划分,业务部门（用人部门）：决定权。包括：招聘计划制订、招聘岗位要求或新岗位职务说明撰写、考试试卷设计、应聘人员筛选、面试、确定。人事部门：组织、服务职能。包括：招聘广告刊登、组织考试、体检、背景调查、信函（应聘者录取通知书）收发、录取报到手续。,招聘的主要形式:内部招聘,（1）内部提升：比较重要的岗位需招聘人员时，让符合条件的员工从较低岗位晋升到一个较高岗位。（2）内部调用：需招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降。（3）评价：费用低廉、手续简便、人员熟悉、适用于少数人员招聘。,招聘的主要形式:外部招聘,（1）广告招聘：在适当的时机，运用适当的渠道，刊登适当的广告，使应聘人数多于拟录用人数。优点：信息面大、影响广、可吸引较多应聘者；缺点：广告费昂贵、其它招聘费也较大（应聘者多）。三个例子：招募一个半熟练的机器操作工，可以选择当地求职中心、或在当地报纸上做广告。招募专业技术人员，选择专业性的刊物做广告。招募管理培训师，在全国性印刷品上做广告。,招聘的主要形式:外部招聘,（2）人员推荐：指本企业员工推荐或关系单位同行主管推荐。优点：节省招聘步骤、节约招聘费用、常用于关键岗位的职缺人员，如技术人员。缺点：可能影响招聘水平，此类人员一多，容易形成裙带关系。,招聘的主要形式:外部招聘,（3）从应届毕业生中招聘优点：给企业注入活力、带来生气、易于管理与灌输企业文化；缺点：缺少实际工作经验、必须投资培训。,招聘的主要形式外部招聘,（4）职业介绍机构职业介绍所（猎头公司）：选拔中、高级管理人员、技术人员。优点：针对性强、被选人员可马上发挥作用；缺点：费用较高、不利于调动本单位人员积极性。人才交流市场：招聘一般人员。优点：应聘者面广、很难形成裙带关系；缺点：对应聘者情况不了解、应聘人员素质较低。,招聘的主要形式:外部招聘,（）求职者登记是一种被动的招聘形式。优点：费用低廉、可双向交流；缺点：随机性大、合适人选不多。,招聘的主要形式:外部招聘,6）网络招聘网络招聘迅速崛起，网络招聘的渠道：注册为人才网站的会员；利用公司自己的主页；在专业网站发布招聘信息；在特定网站发布招聘信息，如浏览量很大的网站；在各网站中搜索，自己做猎头；通过网络猎头公司。,内招和外招的比较内招,优点：1）可以作为职业管理的一种形式，职业管理是使员工在组织内横向和纵向的不同职务之间的轮换、转移，以便充分利用他们的技能和能力，帮助他们实现职业化发展目标。2）增加雇员对组织的认同感和积极性；3）有利于激励员工，提供员工职业进阶的机会；4）缩短了员工培训时间；5）可以为组织节约招聘费用。,内招和外招的比较内招,缺点：1）也许只是简单地将现有雇员从一个部门转入另一个部门，结果雇员没有得到培训，也没有受到激励。2）如果组织发展过快，内部员工很难尽快适应新的工作环境。所用方法：1）利用原有的人事记录以及雇员技能库存；2）运用内部工作公告方法吸引员工应聘。,内招和外招的比较外招,优点：1）使组织增添新的血液：带来新技术、新管理方法、新思想观念；2）减少组织发展快的时候大量使用没有经验的员工；3）减少培训费用。缺点：1）费时、费钱、尤其特别需要的人员的安置费很高；2）可能会招到名不副实的人员；3）受到评委主观愿望的影响；4）挫伤员工的工作积极性。,案例分析：“猎头”公司中国人才市场的一支新军,猎头公司在人才市场的发展与竞争中脱颖而出，来势汹涌的猎头浪潮让人们由不懂、鄙视到认识、介入。在风起云涌的人才市场竞争中，猎头正以其独特、新颖的方式受到各方的重视。猎头属于舶来词，其英文是headhunter，原来含义是割取敌人的头作为战利品的人，现翻译为物色人才的人。“头”是智慧，才能集中之所在，“猎头”就是猎取高级人才的人或组织。猎头公司就是专门从事“猎头”业务，并从中获利的中介公司。世界上的第一家猎头公司产生于二战结束之后。1963年美国的一家猎头公司第一个在香港设立了办事处，如今香港的猎头生意相当红火，大大小小的猎头公司已近百家。90年代后，随着我国改革开放的深入、人才市场的建立，猎头行业经香港转入到中国大陆，在全国各大中城市生根、发芽、开花。,招聘设计:招聘广告的设计,（1）主要内容：本企业基本情况；是否经过有关方面批准；招聘人员的基本条件；报名的方式；报名的时间和地点；报名需带的材料、证件；其它注意事项。,招聘广告的设计广告实例1,北京XX餐饮娱乐有限公司的招聘启事北京XX餐饮娱乐有限公司是中泰合资的大型综合性娱乐中心，下设“XX茶楼”已在XX年X月X日正式开业。茶楼集茶点、中餐厅卡拉OK、迪厅、交谊舞厅于一体，装修豪华，环境优雅，灯光、音像全部采用进口设备，可接纳10人、50人、300人各类宴会和联谊活动。（本企业基本情况）现经北京市人才交流中心批准，诚聘下列人员：（是否经过有关方面批准）1总经理秘书2人，女性；2财务部：商业会计5人，男女不限；收银员10人，女性；3餐饮部：领班3人，男女不限，领位员4人，女性；餐厅服务员40人，男、女各20人；4娱乐部经理2人，迪厅主管2人，歌舞厅服务员40人，均为女性。5保安部：10人，男性。以上人员均要求年龄在1823岁，学历高中，或相当于高中，品行端正，身体健康，有外语对话能力和酒店管理经验者优先，商业会计要求具有助理会计师以上职称。（招聘人员的基本条件）本公司享受合资企业待遇。有志者请带本人简历、学历证明、职称证明等有关复印件及免冠照片一张，于XX月XX日以前，到北京市东直门外南二里庄X号“XX茶楼”人事部面试，联系电话：XXXXXXXX。（报名的方式；报名的时间和地点；报名需带的材料、证件）,招聘广告的设计广告实例2,上海英才管理咨询公司招聘本公司系沪港合资企业，主要从事企业各项咨询业务（本企业基本情况）。因发展需要，经上海市人事局同意，向社会公开招聘下列人员（是否经过有关方面批准）：1市场调研部经理1名，男，40岁以下，本科学历以上，具有两年以上相关工作经验者优先，英语熟练。2财务咨询部经理1名，男/女，45岁以下，本科学历以上，英语熟练，具有三年以上从事财务工作或有高级职称者优先。3办公室主任1名，男/女，40岁以下，大专学历以上，英语熟练，具有两年以上行政工作经验者优先。（招聘人员的基本条件）凡是具有本市常住户口的在职职工和待业人员、符合上述条件者均可应聘，请于10天内将本人履历、通讯地址、学历证书复印件及有关证明、一寸近照二张、涵寄本公司人力资源开发管理部收。一经录用，实行劳动合同制，享受中外合资企业待遇。如未被录用，资料恕不退还。测试时间另行通知，谢绝来电来访。（报名的方式；报名的时间和地点；报名需带的材料、证件）,招聘广告实例有关问题,1）歧视问题：性别歧视、年龄歧视、学历歧视、非名牌大学歧视、区域歧视、籍贯歧视。2）报酬问题：广告在这个问题上含糊其辞。如“享受合资企业待遇”。3）资料问题：资料恕不退还。4）上门问题：谢绝上门。,案例分析（练习）：小W设计的招聘广告,小W刚被聘为北京的QM家具公司人力资源部招聘主管，上班的第一天，人力资源部经理H先生在将小W介绍给各位同事之后，急着给小W布置了第一项任务。由于近期公司与欧美的一些国家贸易看好，急需要懂家具会外语的国际商务人员，另外，原来的总经理秘书Z小姐和办公室行政主任刚刚离职，一大堆事务急需要处理，H经理希望10天内落实人员事宜。小W思考片刻，决定采用在北京晚报做招聘广告的形式完成H经理交给的任务。小W立刻打电话给H经理，H经理说：“我只要尽快到位，至于采用什么方式，你自己决定。”小W很高兴，立即打开电脑，设计了一份招聘广告，内容如下：,案例分析（练习）：小W设计的招聘广告,诚聘：北京QM家具公司是一家集设计、生产、销售为一体的大型家具公司，注册资金300万人民币，为民营企业，成立已经十年，因业务发展需要，经北京市人事局人才市场管理办公室批准，诚邀有志之士加盟，共创QM未来。国际贸易主管3名：国际贸易专业大学本科以上学历，三年以上实际工作经验，良好的沟通能力，具有从事家具行业经历者优先考虑。总经理秘书1名：大学本科以上学历，英语专业毕业优先，优秀的英语听、说、读、写能力。具有三年以上相关的工作经验，熟悉外资公司的运作方式。具有很强的亲和力，做事积极主动。善于协调公司内外关系，具有很强的处理复杂事务的能力。办公室行政主任1名：13年以上家具行业企业办公室行政工作经验；2大学本科以上学历，MBA优先考虑，40岁以上；3优秀汉语和英语书面及口头表达能力，具有较强的社会活动能力和组织协调管理能力；4熟练使用各类办公设备；5有驾驶证。,案例分析（练习）：小W设计的招聘广告,讨论题：1小W在北京晚报刊登招聘广告是否合适，为什么?2小W设计的广告内容是否合理，为什么?如何修改?3目前，有哪些招聘渠道，你认为哪个最有效?,案例:无效的招聘广告,国际制造公司的招聘负责人多萝西在担任生产部门的一个工作组长几年后被提升到现在的职位。多萝西上任后首要的一个任务便是为公司招聘两名软件设计工程师。经过对不同招聘方案的考虑后，多萝西在当地一家发行量超过100万的报纸上刊登了如下的招聘广告：,案例:无效的招聘广告,软件设计工程师的就业机会两个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件设计工程师最好具有良好形象的近期毕业的大学生抓住时机!充满信心!请把简历寄到：XX国际制造公司2528信箱多萝西收在第一周内，多萝西收到了300多份申请书，她十分高兴。但在对简历进行筛选过程中，发现没有符合要求的人选，多萝西感到有些失望。请问，造成无效广告的主要原因是什么?,案例:无效的招聘广告答案要点,分析表明，多萝西在广告中没有提到该项工作所需要的具体条件是收到大量不合格申请的主要原因。以上例子说明，要准备一份有效的招聘广告也并非那么简单。,招聘表格的设计,（1）原则：简明扼要；包括所有想要了解的信息；应站在应聘者的立场上考虑某些问题。（2）报名表。特点：初步筛选时用，信息简短。（3）简历表。特点：主要在测试和面试时供考官用，以掌握其知识、技能、经历等。信息较详细。（4）信息反馈表。特点：测试和面试后由应聘人填写。（5）求职者申请表。特点：主要供人事部门使用，以掌握其社会背景。（6）招聘测试表。面试：智力、创造力。笔试：基础知识、专业知识。,甄选:主要特征,甄选是一个双向过程公司挑选应聘者，应聘者也挑选公司。甄选方法的局限性应聘者的能力、学识、风格、人品无法用定量的评价方法来评价。甄选方法的权变性根据实际情况，多种评价方法并用,比尔.盖茨的观点,比尔.盖茨认为的，最佳雇员九大品德（1）你对你公司或小组的产品一定报有寻根问底的好奇心。（2）在与顾客进行座谈讨论如何使用产品时，你必须抱有传道狂般的热情。（3）一旦了解了顾客的需要后，要以不断思索为自娱。（4）雇员需致力于长远目标。（5）你虽具有远见卓识，但仍需具备专业知识和技术。（6）灵活运用带给你灵感的机会，如在地区之间或部门之间调换工作。（7）应了解做生意的经济学原理，明白一个举措成功或失败的原因。（8）必须熟悉竞争者，其优势和不足之处。（9）诚实、忠厚、勤奋。,背景调查,背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。通过背景调查，可以证实求职者的教育和工作经历、个人品质、交往能力、工作能力等信息。一、美国和我国企业员工背景调查情况背景调查是美国企业在招聘过程中对企业外部申请者进行筛选的最基本、最常用的办法。几乎所有的雇主都会采用不同的手段在决定是否录用求职者之前设法获取一些关于求职者的背景信息。,背景调查,（1）美国企业的主要背景核实方式：推荐信核实;电话核实;商业调查公司。例如：通过电活向求职者以前的雇主调查求职者当前的职位、工资以及一贯表现。通过向其以前的主管和同事询问、了解求职者离职原因、求职动机、技能、以及合作能力等问题。利用商业调查公司更详细地了解有关求职者信誉等级、家庭情况、资产负债等情况。商业调查公司通过美国的公共记录系统，购买信用记录的企业已经计算机化的记录资料，无论从费用和效率上来说，对委托企业都具有吸引力。,背景调查,（2）我国的情况过去：对劳动力资源实行的是计划方式的配置，从学习到就业一般衔接较紧密，大都是从学校人到单位人，也很少出现职业的变动。现在：逐步实现劳动力资源的市场化配置，各地人才市场基本都已建立起来，出现了全国性的人才合理、有序流动的良好局面。但是，由于难以得到求职者原单位的配合以及准确性等问题，用人单位对求职者的选择基本上还是采取个人材料结合测评的方法，背景调查极少被采用。,背景调查的主要方法,用人单位应先对求职者进行初步筛选，只针对那些有望被录用的求职者进行调查。根据我国的实际情况，背景调查可以这样进行：1）用人单位应该首先根据单位的规模、实力决定背景调查的强度。另外，不同的职位对背景调查的要求是不同的。背景调查的强度取决于招聘岗位本身的职责水平，责任较大的岗位要求进行准确、详细的调查，对于管理人员、重要的职能及关键岗位的聘用时尤为重要。对于外籍和“海归”求职者应该预先调查，因为他们的工作和学习记录更难得到，花费也较高。,背景调查的主要方法,2）通过工作分析确定对某岗位的调查内容。对不同工作岗位要根据其性质确定调查重点。比如招聘财务人员就要重点核查信用情况和品质。背景调查的一般内容有：工作证明，以前工作的地点、任职的时间、头衔、薪资水平、教育背景等。上述内容可以在背景凋查表中要求求职者提供若干证明人名单以供核实。,背景调查的主要方法,3）在确定了调查的内容后，可采用以下方法进行核实：（1）设法取得证明人的合作，到求职者原工作或学习单位核实。问题：a.可能会拒绝提供任何情况；b.有的则会仅提供基本信息，如工作起止时间，所从事的职务等，而对诸如人品、表现等问题避而不答；c.对前员工大肆吹捧。,背景调查的主要方法,（2)由有关人员写推荐信，从求职材料中所提供的与求职者熟悉的那些人那里获取信息。问题：a.大多数推荐或证明材料对求职者所提供的证明材料是积极的。因而很难利用它们对求职者进行区分。b.写推荐信的人通常都是求职者自己选定的，这就不排除他们选择自己熟悉或对自己评价较高的人来写推荐信。,背景调查的主要方法,（3)通过全国高等教育文凭查询网，对求职者的学历进行检验。我国已经对近年来颁发的高等教育毕业文凭进行了电子注册，加大了用假者的风险和成本，对抑制学历造假行为起到了一定的作用。用人单位可以通过网络方便地检验出学历的真伪。对没有上网的文凭，可以通过与高校有关部门联系来证实。,进行背景调查应该注意的问题,（1）限定要调查问题的范围，主要限于求职者工作情况有关的方面进行调查，而无关的特别是涉及到个人隐私的问题，要坚决避免。（2）在进行背景调查前，应先以书面形式征得被调查员工的同意，这项工作可以在求职者填写求职申请表时进行，在申请表中设计好这一栏。（3）应该优先选取求职者的的上司或同事进行调查，由于这些人跟求职者有最多的工作接触，对求职者的品行、能力、工作态度有更深刻的了解。,进行背景调查应该注意的问题,（4）通过背景调查可以得到关于求职者的各种情况，这些情况既有客观情况，也会有诸如关于被调查者的性格等主观性较强的内容。由于有些调查结果的主观程度较强，在决定是否录用时，要慎用这些调查结果。要尽可能使用实事来进行决策。（5）背景调查要和人员测评结合使用。背景调查并不是万能的，错误和失真有时难以避免。但如果将背景调查同其他甄别手段相结合就会大大提高选择的正确度。,案例分析（练习）：应聘信息真实性评析,应聘资料虚假现象值得重视，但在实际工作中往往忽略这一点，下面的例子就是很好的说明，请对此予以讨论。背景资料某电子公司的地区销售部胡经理正准备面试申请销售代表职位的第一位求职者黄某。胡经理曾登广告招聘一位具有丰富计算机和相应软件知识、至少有5年销售经验的人。“你好，小黄。我姓胡，负责销售部工作。我看了你的简历，想和你谈谈这份工作。你有令人印象深刻的销售工作记录”。“见到你很高兴，胡经理。你们登在期刊上的广告引起了我的注意。我很愿意加入一个提供了这么有职业前途的企业”。“很高兴你看到了广告，小黄。我们认为我们的企业是独一无二的，像你这样高水平的人才是会有用武之地的。我们为什么不开始谈谈你的情况呢?我们这儿的人彼此关系都很密切，我很想了解一下你的有关情况。现在能跟我讲讲你在IBX公司的最后一份工作吗?”,案例分析（练习）：应聘信息真实性评析,小黄显得有信心地说，“我在那儿时间不长，但是工作成绩非常突出。不过我希望你不要去找他们了解我的情况。我原来的地区经理和我个人之间有些矛盾，我怕他不实事求是地介绍情况。”“我明白。”胡经理说，“那么这之前在联合服务公司的工作呢?”“我在那儿干得也不错，但是那儿的人都天各一方了，我也不知道他们现在哪儿。”面试持续了大约1小时，然后胡经理说，“我想我们谈得差不多了，你有什么要问我的吗?”“没有。”小黄回答说，“我相信我理解这个职位的性质，我向你保证我会干好这份工作。”胡经理笑着点点头，两个人握手告别。练习要求1你同意胡经理提供的面试形式吗?请说明。2胡经理应当如何处理小黄的背景调查问题?,面试面试的陷阱,相貌如何（杨楠面试、邓亚萍入选国家队的案例）；以言取人（花言巧语、言行不一）以己之长取人以派别取人。,面试面试环境的设计,（1）环境要求整洁、干净，不要眼花瞭乱，考官不宜过多，一般为5人；（2）光线柔和，强光不要照着眼睛；（3）防止噪音，影响听觉；（4）室内温度适宜。,面试面试的空间讲究,（1）主试与被试的距离有一定的距离感，一般为2.5-3米为宜，太近表示太过亲密，太远显得遥远；相对而坐，表示理智；平起而坐，表示平等；绕后而坐，表示怀疑、恐惧。（2）主试略高于被试。,面试与提问,提问方式有以下三种：（1）漫谈式（开放式）：无拘无束谈话，慢慢接近主体。（2）封闭式（有限选择式）：同意、不同意，但不能表达，考官切忌不能让被试者难以回答。（3）压迫式：可能使被试者产生压迫感。,案例：某公司面试提纲,背景资料小叶大学毕业后在某公司人力资源部招聘岗位工作，人力资源部经理要求小叶拟订面展纲一份。假如你是小叶，请拟订面试提纲。,案例：某公司面试提纲答案要点,以下是某公司面试提纲，供参考使用。1.仪表与风度2工作动机与愿望(1)请谈谈你现在的情况(待遇、(2)你为何希望来本公司工作?(3)你在工作中追求什么?个人有什么打算?(4)你如何实现你的理想及抱负?3工作经验(1)大学毕业后第一个职业是什么?在这家企业里，担任什么职务?(2)你在这家企业里做出了哪些你自己认为是值得骄傲的成绩?(3)你在以往的工作中遇到过什么困难?你是怎样处理和应付的?(4)请你谈谈个人职务的升迁和工资变化情况。,案例：某公司面试提纲答案要点,4经营意识通过小案例来判断是否具有这方面的观念和意识5知识水平和专业特长(1)你在大学里学的是什么专业或接受过哪种特殊培训?(2)你在大学里对哪些课程最感兴趣?哪些课程学得最好?(3)询问有关专业方面的问题。(4)询问一些专业领域的案例，要求其进行分析6精力、活动、兴趣、爱好(1)你喜欢什么运动?经常参加体育锻炼吗?(2)你如何消磨闲暇时间?,案例：某公司面试提纲答案要点,7思维力、分析力、语言表达力(1)你认为成功与失败有什么区别?(2)如果让你筹建一个小部门，你将如何入乎?(3)提一些小案例，要求其分析、判断。8反应力与应变力询问一些小案例或提出某些问题要求其回答。9工作态度、诚实性、纪律性(1)你目前所在单位管得严吗?在工作中看到别人违反制度和规定(2)你经常向领导提合理化建议吗?(3)你在处理各类问题时经常向领导汇报吗?(4)你在领导和被领导之间喜欢哪种关系?10自知力、自控力(1)你认为自己的长处在哪里?(2)你觉得你个性上最大的优点是什么?你怎么办?,招聘面试的STAR技巧,作为经理人经常要面对一些招聘面试的工作，短短几十分钟的面试就像是一场战斗，面试官和招聘人员就像攻守的双方，经理人如何在短暂的时间内守住“阵地”，易守为攻，打好一场斗智斗勇的战斗，是企业招聘成功与否的关键。因此，我们有必要采取一些手段控制面试的场面，使之朝着正确的方向进行。在此介绍招聘面试的STAR原则。STARSITUATION(背景)、TASK(任务)、ACTION(行动)、RESULT(结果)。,招聘面试的STAR技巧,招聘面试的STAR原则：STARSITUATION(背景)TASK(任务)ACTION(行动)RESULT(结果),招聘面试的STAR技巧,通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。STAR原则能帮我们解决上述问题。,招聘面试的STAR技巧,例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况?当然不是。,招聘面试的STAR技巧,首先，我们要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。其次我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。,招聘面试的STAR技巧,第三，了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。最后，我们才来关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责(招聘到合适的人才)，也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我，推销自我)，获得一个双赢的局面。,测试心理测试,1）智力测验（智商IQ）：观察力、记忆力、想象力、思维能力等。2）个性测验：（1）个性特征：气质、性格、兴趣能力；（2）个性倾向性：理想态度、信念、价值观等。,测试情景模拟,内容：（1）公文处理：公文一般有文件、备忘录、电话记录上级指示、报告等组成，被试者根据自己的经验、知识能力、性格、风格去处理5-10份；（2）谈话：电话谈话、接待来访者、拜访有关人士；,测试情景模拟,（3）无领导小组讨论：通过讨论一个真实管理问题，了解被试者心理素质和潜在能力的测试方法，从中可观察权力欲、主动性、表达力、自信、说服力等；（4）角色扮演：扮演一个特定角色来处理日常管理问题，了解被试者心理素质和潜在能力；（5）即席发言：给被试者一个题目，稍做准备即席发言，以了解被试者的反应理解能力、语言表达、言谈举止、风度气质等心理素质。,测试解决问题风格的自我诊断,管理者在解决问题(或决策)时的风格各有特点。解决问题包括两个过程，即收集与了解信息和评价与处理信息，它们各有两种型风格，收集信息的两典型是感知型(S)与直觉型(1)，评价信息则是感情型(F)与思维型(T)，两方面综合考虑便共有四种组合，即四种典型风格：SF型，ST型，IF型，IT型。多数是处于不同程度的中间过渡状态。依靠下面的简单工具，你可以相当准确地诊断出自己解决问题的风格，从而提高自己的自知之明。,测试解决问题风格的自我诊断,一、请在下面九对备选答案中，勾出跟你平常的想法或做法最接近的一种来：1，你更关心的是：A人的感情。B人的权利。2，能跟你相处得来的人都是：A爱幻想的。B讲现实的。3听了下面两种说法，哪种让你高兴点?A你真是位感情真挚的人。B你真可算是一贯很理智的人呵。4跟人共事时，下面两种办法中，哪种更配你口味些：A随大流，照大伙乐意的法子办。B自己独出心裁搞一套新办法。,测试解决问题风格的自我诊断,5遇见下面两类情况，哪种更让你恼火些；A听人讲了一通想入非非的理论。B碰上了一位遇见理论就皱眉的人。6下面两种说法里，哪种叫你听了更高兴点：A你真是很有见解呵。B，你的常识真丰富呀。7你经常：A让你的心驾驭你的头脑。B要让你的头脑来支配你的8你以为下列两种态度，哪类更不恰当些：A热情过度，简直成了好管闲事了。B冷若冰霜，对啥事都漠然置之。9你要是位教师，你宁愿教：A.理论性强的课。B介绍事实的课。,测试解决问题风格的自我诊断,二、请在下面这七对意义相反的词组中，各勾出你较感兴趣并较重视的那个词组来10.A.怜悯B远见ll.A温和B仁慈12.A生产B设计13.A公正B坚定14.A不得罪人B带批判性15.A朴实无华B修饰爱美16.A富于想像B讲求实效,测试解决问题风格的自我诊断,三、分数计算以上你勾选的每一项都算得了一分。先把每一选择填记到下表收集信息风格评价信息风格感觉型(S)直觉型(1)思维型(T)感情型(F)2B2AlB1A4A4B3B3A5A5B7B7A6B6A8A8B9B9A10B10A12A12B11A11B15A15B13B13A16B16A14B14A小计,测试解决问题风格的自我诊断,四、风格类型确定：多数人属于中间过渡型，不同程度的偏向某一极端1收集信息风格：(1)若“直觉”小计分等于或大于“感觉”小计分，屑“直觉型”。(2)若“感觉”小计分大于“直觉”小计分，属“感觉型”。诊断：收集信息风格为_型(两种小计分之比，“直觉”分_；“感觉”分_)。2评价信息风格：(1)若“感情”小计分大于“思维”小计分，属“感情型”。(2)若“思维”小计分大于“感情”小计分，属“思维型”。(3)若两种小计分相等，男性属“感情型”，女性属“思维型”，诊断：评价信息风格为_型(两种小计分之比，“思维”分_；“感情”分_)。,效度与信度问题,效度：指有效性。在甄选的过程中，对于一套测试或面试方案，如果考试的结果能够正确地预计应聘者将来的实际情况，那么就说该考试方案的效度高，否则，效度低。它分为：预测效度、同测效度、内容效度。预测效度：把考试的结果与应聘人员将来的工作绩效作比较。同测效度：对现有的员工实施某种考试，把考试结果与员工的工作绩效做比较。内容效度：对应聘人员的实际操作能力进行现场测验，这种方法的效度最高。如招聘打字员。,效度与信度问题,信度：指可靠性应聘者在短期内接受同一测试时，如果得分是相同的或相近的，就说该测试方案的信度高，反之，如果得分相差较远，则信度低。因为人的个性、兴趣、技能、能力等素质在一定时间内是相对稳定的。分为：重测信度、对等信度、分半信度。重测信度：同一内容的测试，分不同的时间测试。对等信度：内容相当的两个测试，先后进行。分半信度：同一内容的测试分为两部分，先后进行。,按笔迹甄选人才,例如：以色列一名叫利维森的企业主信奉笔迹分析，每位到他金属厂求职的人都要接受笔迹测验。有一次，他聘请了一位司机，但不敢使唤，因为它信任的一位笔迹分析专家正在休假，待笔迹分析专家回来后，利维森立即把司机的笔迹那去给专家看，分析的结果是，此人必须马上解雇，因为他办事的性格趋向鲁莽，一星期后，这个被解雇的司机果然在交通事故中身亡。,按笔迹甄选人才,目前，在国外一些国家广泛使用的笔迹分析技术，在我国的人才招聘中，也开始得到认同和使用。笔迹分析的基本内容主要包括7个方面：（1）书面整洁情况。（2）字体大小情况。（3）字体扭曲情况。（4）笔压轻重情况。（5）书写速度情况。（6）字行平直情况。（7）通篇布局情况。,案例招聘推销员,情形：现代家庭用品公司在招聘人才，它需要一位推销员，专门处理地域辽阔的西北和西南地区的业务。公司最初确立了以下几项标准：大学毕业；具有销售方面的工作经验，具有家用品工业方面的知识，喜欢出差；工资待遇适中。公司最后把前来应聘的人选名单压缩到6个人，他们全部符合这些基本条件。问题：公司观在如何进一步估量这6位候选人的合适程度?,案例招聘推销员,答案：现代公司想解决的是去西北与西南摘推销的人员配置问题，为了评价这些候选人的合适程度，它可能会运用多元属性效用法(MAU)。以下是它的评分标准：一、大学教育程度：文科学士学位(BA)10分；理工科学士学位(BS)12分；工商管理硕士学位(MBA)15分。二、销售工作经验：1至3年20分；3至5年30分；5年以上35分。三、家用产品知识：从事这一产业的工作l至3年15分；从事了3至10年20分；从事了10年以上25分。四、出差意愿：态度上犹豫不决10分；态度上有所保留25分；态度坚决，毫无保留50分。五、对工资待遇的要求：年薪超过35万元15分；年薪3万至35万元20分；年薪在3万元以下25分。在这张评分表中，最低分数是70分，最高分数是150分。由于所有的候选人在这些属性上都已达到了最基本的标准，所以加权最多的是公司认为最重要的属性出差的意愿。愿意去那片较偏远落后的地区搞推销。加权最少的，即最不重要的属性是学历。,案例招聘营销副总经理,G公司是1997年6月成立的一家中美合资公司，主要生产经营玉米类休闲食品。作为一家经营新产品并面对陌生市场的新公司，主管营销工作的副总经理是至关重要的。他需要直接领导数名销售主管，管理20余人的销售队伍，并要在短期内为公司的产品打开局面，可谓责任重大。G公司希望通过招聘找到一名优秀人才担任这一职务。约有20名应聘人员参加了第一轮面试。在第一轮面试中，G公司着重考察了他们的工作经历、实际操作经验和业务方面的知识，并从中选出4人进入下一轮面试。G公司本希望通过第二轮面试确定营销副总人选，没想到面试结束后，公司内部对选择哪个人意见不一。原因是这4个人的条件十分近似，又各有所长。他们有的是原公司的销售冠军，有的是地区销售经理，且又都具有大学以上学历和多年的市场营销经验，目前都在知名的食品、饮料公司承担不同级别的销售管理工作。,案例招聘营销副总经理,为了解决这个问题，G公司向S人才评价中心咨询解决办法。该评价中心认为：招聘工作的核心问题是人岗匹配的问题。为获得最优的人岗匹配，首先必须明确招聘岗位的职责和对人员的要求，然后再对应聘人员深入考察，衡量谁是最合适的人选。在招聘中，最适合才是最好。该中心向G公司介绍了“管理人员招聘甄选系统”。最终，G公司决定引入该系统解决这一难题。评价过程是这样：首先对岗位需求进行分析，并根据岗位需求确定了技术方案、实施方案和结构化面试的试题。测试是在一个周日进行的。上午对四名应聘人员进行了“企业管理能力倾向测验”、“管理者组织行为动机测验”、“管理者行为风格测验”和“管理者职业兴趣测验”。这四项测验一共进行了3个小时。下午对他们进行了结构化面试，每人面试时间为40分钟。,案例招聘营销副总经理,测试结束后，立即对结果进行了分析。专家们发现，4名应聘人员中，有两人虽说是原公司的销售冠军，也承担过管理工作，但综合各方面测试结果来看，作为营销副总经理并不能胜任。另外两人与岗位需求匹配较好，都可以录用。这两人的工作风格和自我发展需要不尽相同。如果录用，必须以不同的方式来使用、激励和授权。究竞选择哪一个，需要G公司根据自身需要与状况进行最后的判断。两天以后，评价中心向G公司提交了评价报告及录用建议。在评价结果递交G公司的第二天，G公司便确定了管销副总的人选，三天后，他使正式走马上任了。对于引入“系统”的作用，直接负责招聘工作的陈先生说：“评价报告明确提供了是否录用的建议，并举出了令人信服的理由，特别是提供了在今后工作中应如何对他们进行使用、培养、管理的参考意见，对我们有很大的帮助。”G公司的总经理徐先生谈到：“我们得到了希望得到的东西，它为招聘工作完满地画上了句号。测试之后公司内部的意见基本统一了，花这个钱，我们认为值得。”讨论题请归纳本案例，设计本案例的面试方案。,案例微软的招聘,美国微软公司从最初的两个人发展到现在的3万多人，并一跃成为世界巨富，这是与比尔盖茨高超的聘人用人制度分不开的。比尔盖茨经常讲，他的主要工作就是迅速发掘和雇用最优秀的人才。今天，招聘到真正有才华的管理和创新人才变得越来越重要。在财富杂志最受赞赏的公司排名榜上，微软公司吸引、培训和留住有才华的雇员的能力最高。在当今这个盛行“跳槽”的时代，为什么微软能够“生产”数以千计的百万富翁，而且这些富翁还对微软忠心耿耿?原因就是微软建立了一套网罗顶尖人才，珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。,案例微软的招聘,一、不惜代价根据微软的统计，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12万份左右。面对如此众多的求职者，比尔盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。为了找到那些人，微软公司主要是依靠现有雇员的推荐。因此，微软的雇员当中，有近40是内部推荐来的。在国外的经营机构中，微软尽量雇用外国人，而不是主要采取外派人员的办法。现在微软公司有220多名专职招聘的人员，他们每年要访问130多所大学，举行7400多次面谈，而这一切仅仅是为了招聘2000名新雇员。微软公司的执行副总裁兼首席业务官鲍勃赫博尔德说：“招聘是微软的拿手好戏。我们寻求对通过软件改善人们生活充满激情的精明人，不管他们在哪里。”不论世界上哪个角落有他满意的人才，比尔盖茨都不惜代价地将其弄到微软公司。他安排的很多面试，不像在“考”人家，倒像在“求”人家。用微软研究院副院长杰克马利斯的话说，这叫做“推销式面试”。考官们“求”人家的时候，往往表现得十分兴奋，其“求”人的方式也常常出人预料。,案例微软的招聘,在西方记者撰写的一本书中，记载着这样一件事情：硅谷的两位计算机奇才吉姆格雷和戈登贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔盖茨说，这好办。于是就在硅谷为他们建立了一个研究院。有个现代“童话”很能说明微软的人才观地球将要毁灭，上帝对比尔说：“因为你是首富，所以我允许你离开地球到另一个星球去生活，但你只能带走一样东西，那是什么？”比尔说：“我将带走我的公司里最优秀的20个人!”微软公司的人力资源观是三个字母“ADK：A-吸引最好的人；D-发展最好的人；K-保留最好的人。比尔说：“只要他真是我们需要的人，要什么给什么。”问：微软招聘人才有哪些特点？,案例微软的招聘,二、试题怪异面试的目的，在于检验应试者书本知识之外的能力。一些到微软进行过面试的人说，学过的书本知识全都用不上。面试时，采取的是“一对一”的考官轮流会见的方式。因为微软文化讲究公平和对等，所以不让一个应试者同时面对一大堆考官。然而，如果没有过五关斩六将的能力，根本就过不了这一道又一道的选人关。一般说来，你见到的考官越多，考你的时间越长，你的希望也就越大。当然，面试的过程中，并不全是单向的问与答，应试者还可以有足够的时间向考官提问。大多数应试者都会利用这个机会更多地了解微软。如果你问了“我来了以后干什么”或“我将来的发展怎么样”一类的问题，考官也会非常认真地予以回答。这在微软的文化上属于种平等的默契，没有人因为是后来者而受到别人的歧视。主考官分别是某个方面的专家，每个人都有一套问题，考题通常并不经过集体商量，但有4个问题是考官们共同关心的：是否足够聪明?是否有创新的激情?是否有团队精神?专业基础怎么样?,案例微软的招聘,