鑫远投资集团绩效管理报告

,鑫远投资集团绩效管理报告,2,目录,鑫远绩效管理体系概述鑫远绩效管理初步方案下一步工作计划附件：绩效管理的关键事项,3,鑫远的绩效管理改善指向,改善指向,主要问题,绩效管理体系正处于起步阶段考核指标设置是否科学和最终能否落实值得商榷指标没有明确的评价标准和重要程度评定，也没有按时间分解没有正式的机制保障，绩效辅导明显不足考评公平和公证性不确定，激励效果也不确定没有明确的规则规定考评结果如何与加薪、晋升结合,完善适宜的绩效管理体系分解鑫远年度经营计划，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案根据鑫远实际情况，设计合适的指标评价标准和权重将绩效的辅导面谈、激励和结果运用制度化,4,关键活动,针对中高领导层主要成果,明确项目整体、年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重,针对部门员工层主要成果,明确关键业绩考核指标体系,领导根据以上指标体系分配每个岗位的目标任务,制定衡量标准起草绩效任务书审批并签订关键岗位的绩效任务书,签订绩效任务书,上级领导安排的具体工作任务,进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会，对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,改进建议,采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分,绩效考评结果运用，如加薪、晋级等,根据绩效任务书或考核表对各层级进行业绩评估，以及对能力和态度进行评估,中层对员工目标任务完成情况进行评估，以及对能力和态度到进行评估,或加薪，或升职、或奖金、或培训、或降职等,或加薪，或升职、或奖金、或培训、或降职等,攀成德将根据绩效管理的五个环节帮助鑫远建立绩效管理体系,第一、二、四环节是本次项目的重点；第三、五环节则须由鑫远自身操作，攀成德将结合本项目其他内容结合提供相应指导性建议。,5,并明确绩效管理过程中的职责分工,高层,组织制定绩效管理制度和流程组织管理人员进行业绩考核的培训拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见组织考核考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施协调对考核异议的仲裁.,考核人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员，责任如下：与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约,相关职能部门如财务部等负责按时收集和提供业绩数据，作为绩效考评的基础,配合考核人制定年度目标契约提出个人关于工作能力的发展计划如实汇报目标实施中的，接受指导和监督配合考核人顺利完成业绩评估如有异议，循正常途径向人力资源部反映,人力资源部门,考核人,相关职能部门,被考核人,组织、监督绩效考核工作；制定考核原则、方针、政策、指标体系对申诉进行仲裁,在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释,6,我们希望帮助鑫远通过绩效合同实现公司的层层管控,高层,中层,员工,直接通过绩效合同管控,直接通过绩效合同管理,在需要时了解细节,好处,通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标,基层,7,目录,鑫远绩效管理体系概述鑫远绩效管理初步方案下一步工作计划附件：绩效管理的关键事项,8,攀成德建议鑫远结合计划管理体系、职责体系和薪酬体系，建立绩效管理体系,绩效管理示意图,9,初步建议鑫远的考核分为四个层级,10,高层管理人员的绩效考核,说明：高层管理人员每半年度进行考核，考核人为总裁建议：半年度绩效得分关键绩效指标得分80总裁布置的重点工作得分20年度综合得分=半年度考核综合得分平均分,11,高层管理人员的绩效考核表,高层管理人员的关键绩效指标根据年度经营计划分解而来高层管理人员的指标库作为制定绩效考核指标的参考工具，待岗位职责确定以后再行设计,建议重点工作任务不宜超过五项,12,高层管理人员考核流程示意图,总裁分别和其他高层领导根据年度经营计划一一确定上下半年度绩效考核指标,总裁和其他高层领导经过商议，确定每个指标的权重、衡量标准，并填写在考核表上,当总裁有重要工作任务布置给每一位高层领导时，双方应就工作目标、权重、衡量标准达成一直，并填写在考核表相应位置,在半年度考核时期，各高层领导分别完成绩效指标和工作目标的自我评价,总裁根据人力资源部收集的数据和“自我评价”，结合自身判断，进行评分,总裁和每位高层领导就考核结果进行面谈，总结半年度工作，讨论后半年度工作开展计划,13,中层管理人员考核,说明：对中层管理人员，只考核部门业绩（季度）季度考核得分部门、子公司业绩得分年度考核得分=季度考核综合得分平均分,14,中层管理人员的绩效考核表,部门业绩指标根据年度经营计划分解而来部门的指标库作为制定绩效考核指标的参考工具，待部门职责确定以后再行设计,15,其中部门间满意度的考核强调部门工作的合作性,16,中层的考核流程示意图,部门主管领导和部门经理根据分解到季度的年度经营计划和上一季度工作完成情况，确定本季度的绩效考核指标,部门主管和部门经理经过商议，确定每个指标的权重、衡量标准，并完成考核表相应部分，由总裁审批后签字确认,在每个季度考核时期，部门经理完成每个绩效指标的自我评价,部门主管领导根据人力资源部收集的数据和“自我评价”，结合自身判断，进行评分，评分结果由总裁审批,部门主管l领导和部门经理就考核结果进行面谈，总结季度，讨论下季度工作开展计划,17,基层管理人员考核,说明：基层管理人员业绩采取目标管理方式进行考核，考核人为直接上级季度绩效得分个人业绩得分60能力态度得分20部门业绩得分20%能力态度采取主观评价法进行考核，考核人为直接上级年度考核综合得分=季度绩效考核平均分,18,基层管理人员绩效考核表,19,对基层管理人员的态度和能力考核表单,20,一般员工考核,说明：一般员工业绩采取目标管理方式进行考核，考核人为直接上级季度绩效得分个人业绩得分60能力态度得分30部门业绩得分10%能力态度采取主观评价法进行考核，考核人为直接上级，年度考核综合得分=季度绩效考核平均分,21,一般员工绩效考核表,一般员工重点工作目标根据岗位职责和部门月度计划分解而来,每个月的重点工作最好不超过8项,22,一般员工能力态度考核表,23,基层管理人员、一般员工考核流程示意图,直接上级和部门员工在每月初根据部门月度计划、岗位职责和上月工作完成情况确定本月的重点工作目标,直接上级和员工经过商议，确定每个目标的权重、评价标准，并填写在考核表上,当有重要工作增加时，双方应就工作目标、权重、衡量标准达成一直，并填写在考核表相应位置，并修改其他工作项的权重,在每月底，员工完成工作目标的自我评价,直接上级根据工作完成情况和“自我评价”，进行评分,在每季度考核期，直接上级将每月的业绩考核分数汇总合计，并结合能力态度得分，计算本季度绩效得分，抄送至人力资源部，并由部门主管领导审批通过,直接上级和员工就考核结果进行面谈，总结本月工作，讨论下一月开展计划,24,在整个绩效管理环节，上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标是非常必要的,A业绩报告,业绩审议会议,B进行绩效辅导,C同意新的行动计划,业绩报告,绩效辅导,行动计划,建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI1,驱动力,根本原因,及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,25,绩效考核反馈面谈需做记录，填写绩效考核反馈面谈记录表,此表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终改进员工的绩效。绩效考核反馈面谈应在绩效考核结束后5日内进行，面谈结果应作记录，并交人力资源部备案。,能否与下属员工就其工作绩效表现形成共识是区分优秀经理与普通经理的典型特征之一。及时、面对面的反馈需要成为一种习惯，不要把所有的问题都留到年终考核时更多地谈论绩效改进的方法会让职员理解到你对他是负责任的,26,为了体现绩效考核体系的公平、公正性，建议建立绩效考核申诉机制,申诉受理在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束5天内直接向绩效考核管理机构申诉。员工申诉时应填写绩效考核申诉表提交人力资源部，公司统一由人力资源部经理受理员工申诉，他负责将员工申诉统一记录备案,申诉处理人力资源部经理对申诉人报告审核并核实后，将处理意见提交总裁；总裁根据提交资料决定是否需要召开由申诉人和相关领导组成的申诉评审会；如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果确定为该员工最终绩效考核成绩；申诉评审会还需要确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施,27,绩效考核申诉表,28,考核实施程序及时间安排建议,实施程序,时间安排,首次实施前，对所有考核人员进行培训,举行绩效考核动员会，正式启动绩效考核,业绩评价打分,能力态度评价打分,考核结果统计,公布考核结果和反馈沟通,完成考核汇总表,文件整理和归档,实施前2周,考核第1天,考核第1-9天,考核第1-9天,考核第9-11天,考核第11-13天,考核第13-14天,考核第14-15天,说明：以上程序和时间安排以季度考核为例,29,在考核结果运用之前，首先要对系统误差可能较大的原始得分进行系统纠偏,对于高层管理人员、中层管理人员，以原始得分直接应用；对于基层管理人员和一般员工，因主要由中层管理人员和基层管理人员考核评价，可能会带有一定的系统误差，为了避免不同考核人的打分偏差，可以在每次季度考核后对原始得分进行系数修正计算各部门内员工的平均业绩考核得分：部门内平均得分（部门各岗位业绩考核得分）部门总人数计算集团员工平均业绩考核得分：集团平均得分（各部门平均业绩考核得分）部门总数计算部门调整系数：部门调整系数集团平均得分部门内平均得分各岗位调整后得分：初始考核得分部门调整系数,30,部门甲,A,B,C,D,E,F,G,H,I,70,72,68,80,83,77,90,94,86,部门乙,部门丙,部门经理,部门内员工,考核结果,部门内平均得分,(707268)/3=70,集团平均得分(70+72+68+80+83+77+90+94+86)/9=80,部门调整系数,80/70=1.14,80/80=1,80/90=0.89,(808377)/3=80,(909486)/3=90,79.8,82.1,77.5,80,83,77,80.1,83.7,76.5,调整后分数,纠偏举例,31,依据纠偏确认后的考核得分，按中层管理人员、基层管理人员、一般员工三个层面按季度分别进行排序并强制分布，高层管理人员不参与排序，其结果直接运用,分中层管理人员、基层管理人员、一般员工三个层面，根据纠偏确认后的考核得分进行依次排序，按确定的等级所占比例进行强制排序，将中层管理人员、基层管理人员和一般员工分为A、B、C、D、E五类,32,考核结果应用：以纠偏后的绩效考核结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力,战略规划/年度经营计划,自已申报岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐,人事考核,晋升,晋级/奖金,福利,绩效考核结果与薪酬挂钩的制度将在薪酬报告中体现，其余的运用将在相应的报告中提供建议,33,根据不同层级人员的考核得分，进行绩效奖金发放,高层管理人员年度绩效奖发放：高层管理人员年度绩效奖个人年度绩效奖基数个人年度考核综合得分/100中层管理人员、基层管理人员和一般员工绩效奖发放：绩效奖个人绩效奖基数个人绩效奖发放系数,详见鑫远投资绩效管理操作手册,34,根据中层管理人员、基层管理人员和一般员工的考核等级，考虑进行岗位薪酬调整,绩效考核的结果，可以依据集团当年的实际经营情况，结合相关的薪酬制度，将考核的结果同薪酬升降挂钩。,35,员工岗位调整和员工培训,制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成绩一贯优秀的员工，应该作为集团的培养对象给予发展空间；原则上连续4个季度考核周期的考核结果均为B以上（含B）的员工具备晋升资格；绩效考核结果也是决定岗位员工工作是否需要调动的基础；原则上一年内连续2个考核周期或累计3次的考核结果均为E的员工降岗使用或作辞退处理；绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人力资源部可以根据员工的绩效考核结果制定员工培训计划并落实执行，以达到不断提高集团绩效的目标。,36,目录,鑫远绩效管理体系概述鑫远绩效管理初步方案下一步工作计划附件：绩效管理的关键事项,37,我们将根据分解后的计划和确定后部门、岗位职责，和鑫远讨论设计高管和部门（含部门内岗位）的绩效指标库,指标库示意图,38,根据本报告的修改意见，制定绩效考核管理制度,39,并设计操作性强的流程和表单，结合考核制度和指标库，形成绩效管理操作手册,流程,绩效考核管理流程,流程文件编号：,本流程共2页之第1页,生效日期:,流程协调控制部门：人力资源部,总责任人：人力资源部经理,制订人：,审核：,签署：,计划发展部,责任人,备注,人力资源部经理各部门领导,总部/分子公司人力资源部,XXXX有限责任公司,1.总部人员以及分子公司领导班子成员的考核由总部人力资源部组织进行。分子公司中层干部及以下人员的考核由分子公司人力资源部组织进行。,总部/分子公司各部门,1,人力资源部经理,分子公司企业管理部,总部部门和分子公司绩效指标制定,分子公司部门绩效指标制定,组织制定各岗位考核指标,组织制定考核评分标准,与各部门沟通确认岗位考核指标,与各部门沟通确认评分标准,总经理会议,制订绩效考核实施办法,形成绩效考核体系草案,审批通过,是,否,形成绩效考核体系文件,绩效考核实施,3,5,4,6,1,2,7,8,9,10,11,计划发展部经理企业发展部经理人力资源部经理各部门领导,人力资源部经理,总经理,人力资源部经理,人力资源部经理各部门领导,年度目标管理流程,绩效考核流程示意图,40,目录,鑫远绩效管理体系概述鑫远绩效管理初步方案下一步工作计划附件：绩效管理的关键事项,41,事项一：首先要明确一个组织为什么需要目标和绩效管理,事件一,事件二,有一个心理学家请两组体育成绩相同的学生进行跳高测试，并记录下成绩在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高进行第二组测试的时候，在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成绩跳完之后发现。,香港是一个崇尚个人发展和成功的地方，年轻人都还抱着梦想同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10年后这些人。,平均成绩,有标记小组,无标记小组,15,社会财富与价值,时间,依靠个人奋斗者,暴富者,42,绩效管理使组织（个人）的自我奋斗和目标结合,企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。彼得.德鲁克,43,传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,绩效管理体系的根本目的在于不断提升组织绩效，促进员工发展,44,事项二：对绩效概念需要有正确的理解,对绩效界定的三种观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。,实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：“绩效”就是“完成工作任务”“绩效”就是“工作结果”或“产出”“绩效”就是“行为”“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体“绩效”“做了什么（实际收益）”“能做什么（预期收益）”,万科的观点：每一位经理都是人力资源经理,45,事项三：绩效管理与传统的绩效考核的区别,46,事项四：考核指标的设计必须科学适宜,S(specificresults)即规定一个具体的目标M(measurable)即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果A(accepted)即设定的目标应被管理人员和员工双方接受R(relevant)即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的T(time)即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果,指标设计应符合SMART原则,S、M,T,M,47,定量和定性指标的设计,定量指标,定性指标,定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。,定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。,在设计指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效,定义和特点,48,例1,实际:介于5分和4分之间,得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,得分:1.5,产品开发完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出20%,未完成年初开发计划或费用超出20%,超过目标5,达到目标4,未完全达到目标3,远低目标1,与目标有较大偏差2,评分标准,定性指标计算方法,定性指标可以取整或半分,举例,49,通用定性标准,以上标准看似仍然模糊，但这种标准能驱动下属在工作中不断和上级沟通，使双方尽快就工作的具体目标和应达到的标准达成一致，促使工作更好更快完成。,50,定量指标计算方法,定量指标评分标准,正向完成率=实际计划例：销售收入完成率等负向完成率=计划实际例：费用预算控制率,注：考核得分以5分计，保留小数点后面三位,51,绩效目标值确定需要大量的双向沟通,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总裁,部门经理,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,主管,员工,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们为完成目标该怎么做？,沟通会达成共识会,我们可以就怎样的目标达成共识？,52,如何在设计绩效指标时达到可操作性？,指标可操作性是绩效管理能否真正实施的关键；从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类：保证进度和计划完成的指标：根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的准确性，以及计划变动时相关指标和衡