PDCA方法和质量问题解决流程

PDCA方法和质量问题解决流程,培训部门：质量策划部培 训 人：,1,DRAFT,CONFIDENTIAL,培训目的： 1、培养PDCA的管理思路，并能够在平时工作中应用。 2、学会八步工作法报告的填写，能够独立完成所负责的项目。,2,培训内容：1、PDCA管理方法介绍2、质量问题解决流程及报告的填写,1、起源 PDCA循环又叫质量环、戴明环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。,一、PDCA管理方法介绍,2、PDCA的科学性 PDCA循环的四个阶段，“策划实施检查处理”的PDCA循环的管理模式，体现着科学认识论的一种科学的管理手段和一套科学的工作程序。PDCA管理模式的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅在质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。 PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，有人称其为质量管理的基础方法。,一、PDCA管理方法介绍,3、PDCA 的工作模式P策划(Plan)：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D实施(Do)：实施过程；,C检查(Check)：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A处置（Action）：采取措施，以持续改进过程业绩。根据检查结果，进行总结。完善相关标准、制度及规定，把已经获得的成绩纳入规范成为新的标准或目标，并纳入经验数据库。同时提出尚未解决的问题或新发现的问题，查找原因，制定计划，列入下一个循环中去。,一、PDCA管理方法介绍,DRAFT,CONFIDENTIAL,1、八步法和PDCA,7,二、质量问题解决流程及报告的填写,DRAFT,CONFIDENTIAL,2、解决问题的三要素： 1) 数据：这是解决问题的基础，我们应该基于数据而不是猜想去解决问题，即要将问题量化； 2) 工具：组织理解数据和事实，选择正确的工具相当于在解决问题时找到了捷径； 3) 系统观点或流程观点：解决问题时使用系统化、流程化的观点。,8,二、质量问题解决流程及报告的填写,3、以浙江旺顺动力机电有限公司8D报告为例: 关于山东五征汽车集团有限公司反馈（编号：LXZG-2012-012）5002015-J3翻转机构总成尺寸不符合图纸要求、翻转力偏小问题。,9,二、质量问题解决流程及报告的填写,8D工作流程D1、成立多功能小组D2、问题描述D3、采取遏制措施D4、确定根本原因D5、制定纠正预防措施D6、实施纠正预防措施并验证D7、预防再发生，固化经验D8、整改总结,10,二、质量问题解决流程及报告的填写,D1、成立多功能小组,应考虑的问题： 任命小组负责人了吗? 小组成员涉及供方吗? 小组中有与问题相关的各部门人员吗? 小组各成员的职责明确吗? 常见性错误 ： 所选择的完成8D过程的小组成员没有明确职责，或者没有自始至终都发挥作用，只有一两个人实施该过程。,11,二、质量问题解决流程及报告的填写,D1、成立多功能小组（例）,12,D2、问题描述,应考虑的问题： 是否是站在顾客的角度描述问题? 问题的开始、结束日期列出了吗? 问题的频率列出了吗? 实际报告测量列出了吗? 要求（规范、标准等）列出了吗? 每一个人对问题都明确吗？常见性错误 ：针对问题的征兆而不是针对问题本身工作根据经验过早地假设问题的根本原因没有明确为什么这是一个问题,13,二、质量问题解决流程及报告的填写,DRAFT,CONFIDENTIAL,先举几个问题描述的例子：,、小拖机罩有碰伤,什么时间发现的、在哪里发现的、是哪个车型、编号、碰伤的部位在哪里、有几处、碰伤的描述等。,2、7月24日，抽查某车间生产某曲轴检测时发现5定位销位置度超差，轴号：XXXXXXXXXX。,标准要求多少、实测多少?,3、产品审核时发现，XX曲轴中心距超差，要求0.05，实测一连0.02、0.05、0.06、0.08。,什么时候审核？实测值还是超差值？一连为什么有四个值？单位是多少？轴号多少？,DRAFT,CONFIDENTIAL,如果能将问题描述好，你已经找到了一半的解决方案。If you have a good description of your problem , half of the solution is done.,例：WHEN何时：从什么时候开始发生WHO谁 ：识别哪一个客户在抱怨WHERE何地：什么地方发生问题WHAT何事 ：适当、精确地识别问题WHY为什么：识别已知的解释HOW如何 ：导致什么后果,常用质量工具：排列图 流程图 因果图(鱼刺图)、5W1H,D2、问题描述（续）,15,二、质量问题解决流程及报告的填写,2012年10月10日，接五征反馈，总装线发现批次号为120801的翻转机构总成（图号：5002015-J3）尺寸不合格，且翻转力过小，无法使用。图纸要求左、右支撑臂固定孔与前翻边缘尺寸20.4mm，实际产品尺寸为29mm。,16,D2、问题描述（例）,WHEN何时：2012年10月10日 WHO谁 ：五征 WHERE何地：五征汽车公司总装线 WHAT何事 ：批次号为120801的翻转机构总成（图号：5002015-J3）尺寸不合格，且翻转力过小。 WHY为什么：左、右支撑臂固定孔与前翻边缘尺寸图纸要求20.4mm，实际产品尺寸为29mm。 HOW如何 ：总装线无法使用。,D3、采取遏制措施,（对不合格零件及涉及产品进行围、追、堵、截，保证所有涉及产品受控，以便进一步明确状态及处理方案。）,应考虑的问题：所有可疑地点的库存是否清查？（供方现场、仓库、分供方现场、顾客现场、下一个顾客现场、其他 ）遏制的有效率是多少？完成日期明确了吗？ 筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数了吗? 筛选的方法提到了吗？ 筛选的方法是否满意? 遏制措施是否单独包括审核？ 短期纠正措施列出了吗？,17,二、质量问题解决流程及报告的填写,D3、采取遏制措施（续）,常见性错误 ：所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。对查出的可疑件没有进行有效的控制。常用质量工具 FMEA 因果图,二、质量问题解决流程及报告的填写,18,D3、采取遏制措施（例）,19,二、质量问题解决流程及报告的填写,D4、确定根本原因,4.1 可能的原因分析,应考虑的问题： 进行因果图分析了吗？ 识别出的根本原因是否可接受? 提出的根本原因是真正的根本原因吗? 过程的根本原因是否小组公认的? 系统的根本原因是否小组公认的? 根本原因验证了吗? 根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了吗? 探究了“5个为什么”了吗? 遗漏点是否被识别?,20,二、质量问题解决流程及报告的填写,D4、确定根本原因（续）,常见性错误： 声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误，或者是问题的征兆或结果被作为根本原因给出。 常用质量工具： 故障树分析、排列图、因果图、FMEA 、5why、DOE实验,21,二、质量问题解决流程及报告的填写,顾客要求识别不充分,22,D4、确定根本原因（例）,23,因果图参考,24,D4、确定根本原因（例）另一种方法,25,D4、确定根本原因（例）,4.2 确定根本原因 对因果图或故障树分析得到的结果再进一步调查、分析、验证，以得到根本原因。,D4、确定根本原因（例）,26,D5、制定纠正预防措施,应考虑的问题 ：措施的日期是否策划？ 措施是否覆盖所有过程的根本原因？ 措施是否覆盖所有系统的根本原因？ 措施是否落实到制度、流程、技术层面？是否能杜绝问题的再次发生？是否考虑的技术？常用质量工具 ：FMEA、故障树分析,27,D5、制定纠正预防措施（例）,28,D6、实施措施并验证,战略性问题： 列出的纠正措施有效吗? 防错技术有效吗？措施经过一段时间的验证了吗？措施是否能够落实到文件中，以完善流程或制度？常用质量工具 ：FMEA 是/否分析 SPC PPAP,29,D6、实施措施并验证（例）,30,D7、预防再发生，固化经验,应考虑的问题 ：过程潜在失效模式及后果分析 (PFMEA) 经过评审了吗? PFMEA是否被充分修订? 控制计划修订了吗? 作业指导书修订了吗? 所有更新过的文件，是否通知到相关的部门或人员？常见性错误 ：预防再发生的措施没有固化到文件中，只是以通知的形式规定。常用质量工具 ：FMEA、控制计划、过程流程图,31,D7、预防再发生，固化经验（例）,32,D8、整改总结,（总结成功经验和失败教训，以供借鉴，新的问题，纳入下一个整改循环。）,应考虑的问题： 8D报告更新了吗？ 所有需要通知的组织是否都知道8D报告的状态? 所有未完成的业务是否已经被完全定案?,33,D8、整改总结（例） 1、在小组成员的共同努力下，我们同心协力完成了本次纠正和预防的工作，使我们的质量意识和产品质量都得到提高。 2、谢谢小组成员在工作中给我们提供帮助。 3、同时感谢客户给我们提供了产品缺陷信息，让我们有了改正和继续提高的机会。,34,培训总结： 八步工作法是对部分严重的、需要多个部门协调的问题的解决方法，并不是所有的问题都用这种形式来解决。但是，八步工作法的根本理念仍然是PDCA，是PDCA的方法的一种表现形式。 在平时的工作中，