《绩效管理实务》PPT课件

绩效管理实务,第一部分：实施科学管理建立管理机制,科学管理仍然是我国企业管理的主流我国企业现阶段不可能迈过科学管理阶段科学管理核心是标准、规范、养成、改进,实施科学管理,科学管理要解决的问题：1.承认管理是一门科学，有规律可循2.建立适合企业实际的管理秩序机制3.不断修正企业的管理流程操作体系4.形成企业员工自觉行为和文化积累,建立管理机制,绩效管理是现阶段实施科学管理的一种重要形式绩效管理的要害是能够形成一种有效的管理机制管理机制的运转有一种重要力量就是考核与考评,老虎理论,山上新来一只羊，见许多羊都在奔跑，不解地问？你们跑什么呀。一只羊回答：山上有老虎，我们在练习奔跑躲避被老虎吃掉。这只羊还是不解地问：你们再怎么练，能比老虎跑的快吗？羊说：为什么要比老虎跑的快，我只要比你跑的快就可以了。这只羊终于明白了：老虎最先追到的是最后那只羊,老虎理论的启示：,山上偶尔来一只老虎也并非坏事，他可以提高羊群的危机意识，使羊群随时提高警惕加强锻炼提高身体素质。经过锻炼和优胜劣汰这里的每一只羊跑到其它山上，都可以称王称霸，经过锻炼和优胜劣汰这里的每一只羊都十分强壮，繁殖能力更强了，羊群总数不但没少，反而更多了,火炉理论,天气很冷，大家在荒野中围起来烤火，都能找到自己合适的位置，太近了烤的不行，太远了又烤不着。都在关注火焰的大小，都在为火焰添柴助燃。,火炉理论的启示：,大家烤火时聚在一起是有序的大家离不开火又不能太近大家的目的、动机很明确众人拾柴火焰高每个人的添柴加火大家都能受益大家都觉得不能离开这个团队,杰克.韦尔奇管理理论,强迫排名强制执行,传统激励方式,评比先进达标、升级、验收奖金、提薪、提职,奇怪的动力,位子面子圈子,理论的混淆,员工：政治上当家作主与现实中各尽其职价值：个体员工价值最大对社会贡献最大考评：领导对员工和新与旧、先进与落后,绩效管理的难点,不想搞：怕得罪人、怕暴露问题、怕费劲不敢搞：怕引火烧身、难追究、难收场不会搞：从哪入手、如何掌握分寸,被考核者：,伤了面子，和自己过不去伤了和气，以后难办事伤了自尊，影响了团队士气伤了自信，影响个人今后的发展（心态问题）,企业活力不足原因：,员工的惰性：不敏感、不上进、不思变领导缺乏必要的魄力：求稳、怕乱、无策团队士气低落：混日子、不出头、掩盖事,绩效管理的目的,团队建设：解决员工与管理者的心态问题员工成长：纠正员工的落后理念与行为规范管理：优化工作流程改进提升工作效率,第二部分：如何实施绩效管理,必要的基础工作：三标、三定、制度、细则建立目标管理体系：建立、执行、管理建立绩效考评体系：指标、工作、组织体系相应的配套工作：精神、文化、学习型组织,必要的准备工作,三定：定编、定员、定额三标：管理标准、工作标准、技术标准规章制度：企业、各专业管理、各单位考核细则：企业的（法律）,基本运作程序：,制定考核标准：民主、公开、可操作公布考核办法：机构、考评方法、流程设定数据、情况、事项来源、渠道、甄别考评结果确定、公布、反馈、使用、管理,如何建立目标管理体系,目标的分级：总目标、一级、二级、三级目标的分类：综合性目标、专业性目标目标的分项：1、指标体系2、重点工作3、项目（改进、创新、合作）,总目标的确定,认定本企业的优势、强项、特色避开本企业的弱项确定主攻方向及其对策,目标的分解与解码,要了解领导真实意图及其数据背后的关系要模清各分项目标的结合点、撞击平衡点通过多次沟通选择最佳方案,目标体系要：,科学先进便于调控可操作性强,目标的确定要：,符合企业的实际情况适合员工的承受能力有确实可行的对策与措施,注意事项：,制定目标不能牺牲企业的长远利益不能超出企业的实际能力扬长避短充分发挥企业的优势余地不能留的过大和兄弟企业的情况相呼应不可差异过大目标的平衡、整合、执行、调整、追踪要及时到位,如何建立考核、考评体系,要满足上级领导或董事会的需要要符合企业的实际情况和员工承受能力要适应绩效管理总体要求和各阶段需求考核指标的设置要科学、实用、可操作设计考核体系要考虑：内容全面、方法科学制度规范、客观公正、操作简便、适应性广,考核体系的组成,考核、考评体系的运行规则考核、考评体系的操作细则（或手册）考核、考评指标体系（定性、定量）考核、考评指标解释考核、考评指标标准值考核、考评指标参考标准考核、考评计分方法或评议方法,考核指标体系的组成,财务效益指标资产运营指标偿债能力指标发展能力指标行业特殊指标计量指标定性指标,考评的组织体系,企业考评领导小组（评奖会）综合考评组部门、车间、专业考评组非常规专项考评组,如何进行考核与考评,生产车间内部考核专业管理对车间实施考核管理部门内部考核对管理部门实施考核对管理人员，专业技术人员实施考核对中层领导实施考核,生产车间内部考核,方式：产量计件质量优质优价材料节约提成违章违纪按照考核细则考核特点：常规性考核，例外事项较少综合性考核，注意纵向、横向平衡,专业部室对生产车间的考核,要有适合车间现阶段生产工艺等考核标准各部室对车间考核的分寸大体平衡以发现问题、解决问题、服务提高为出发点容许车间有不同意见，并有反馈申辨渠道注意车间联合抗拒部室的倾向容许车间有限包容员工的倾向,部门内部的考评,明确职责、设置AB角、以三级目标为依据自行确定部门考评标准、考评办法与企业总体要求相呼应适合本部门的实际情况和工作特点,对管理部室实施考核,根据实际情况考虑划分部室类别规范部室管理工作标准与流程分解部室考核项目（指标、工作、协作）建立采集、甄别、处理数据、信息程序尊重主管领导的评价尊重部室自行评价结果,对部室考核要注意：,主要根据部室职能管理的效果与过程部室职能管理对企业管理提升的影响与贡献对跨时间、跨部门、跨领域工作的认可各部门之间许多工作的不可比性可根据车间的反馈信息鉴别部室的工作要考虑创新工作的风险和周期等因素,对脑力劳动者的考核,特点：脑力劳动要通过中间客体反映成果出现成果要有一定的周期脑力劳动受心态影响较大脑力劳动成果波动较大甚至为负成果脑力劳动有惯性也需要灵感脑力劳动有时与体力劳动界线模糊,对脑力劳动者的考核重点,激发脑力劳动者的主动性与创新精神培育脑力劳动者的合作精神与开拓精神鼓励解决生产过程中迫切需要解决的问题鼓励他们善于发现和解决管理中的普遍问题以正激励为主有限忽略轻微的细节过错,对中层领导的考核,以业绩为主，以团队的贡献和影响力为主考核重点：敬业精神、责任心、协调能力考核方式：日常考核为主、年终测评为辅注意：结合再学习、再培训多用正激励以调整积极心态，追求上进为目的周期一年为宜，高层应有一次深度汇谈,常用的考核方式,指标计算尽量采用电脑，排除人为随意性设立基准分，在此基础加分、扣分根据考核细则按照考核金额折成分数设立一票否决项主管部门连带考核制度当月考核年底汇总（秋后算帐）,常用的考核方法,自评、互评、领导认可分项扣分法逐项加分法一次性嘉奖特殊事项法测评法,考核过程几点体会,要认真分析准确把握问题的实质要善于抓住重点问题或影响全局的问题每个阶段重点抓一两个问题一定要让基层管理人员参与要一抓到底不见成效不撒手,第三部分：绩效管理过程中问题,绩效管理不等于绩效考评绩效管理包括：建立执行目标管理体系企业生产工作甄别评价体系激励方式与分寸评价结果沟通、反馈、使用绩效管理重点：分析、改进、提高、创新,实施绩效管理的前提,企业体制定型企业员工队伍基本稳定企业具备一定的规模企业有一定的管理基础高层领导有强烈的改进工作愿望员工具备一定的承受能力,绩效管理规划,循序渐进、选择企业阶段性绩效改进目标制定目标管理体系中有所侧重和体现充分利用考核的引导和调节作用及时完善和修正考核标准与方法在改进工作时有所侧重与企业文化建设相辅相成,绩效管理重点、难点,重点：发现问题、改进问题、鼓舞士气反思找差、真诚沟通、落实措施难点：分析原因、甄别真伪、考核分寸评议度量、杜绝漏洞、举一反三、,具体问题的处理1,部室与车间发生矛盾：善于倾听、了解真相、辨明是非心中有低、选择时机、分别沟通稳住车间、护住部室、求同存异态度鲜明、事情说透、后帐不究车间全中求专、体谅部室、借势整改部室专中求全、服务车间、细化管理,具体问题的处理2,部室与部室之间发生矛盾：稳住情绪、压住事态、泄火顺气搁置争议、放大事项、缓解事态分别沟通、绵里藏针、态度诚恳道理分明、化解矛盾、是非分明,具体问题的处理3,领导和员工的矛盾：尊重员工、述说原委、消除影响缩小范围、积怨过久、来至误会调整心态、无怨无悔、,具体问题的处理4,员工和员工之间的矛盾：千里相聚、皆为有缘、有何利害不共戴天、鸡毛蒜皮、何值一谈,几个关系,道义：例如红十字会道德：例如商业道德法律：例如刑法、律条法规：例如处罚条例制度：例如企业管理制度规则：例如实施细则等,克服考核庸俗化倾向,考核仅仅是一种管理手段考核不能解决根本性问题考核不能代替管理只能是管理的辅助工具避免出现斤斤计较、事事计较的倾向理解考核工作的相对性、时效性,正确把握原则性和灵活性的关系,原则性：弘扬正气、抵制邪气、教育为主处理为辅、普遍要纠、特殊宜缓凡事公平、不适则改、灵活性：游戏规则、有紧有缓、范围大小区别对待、影响不同、可严可宽就事论事、不留后患、,妥善处理特殊与一般的关系,特殊性事项：突发、偶发事件不可抗拒事件难于控制事件一般性事项：职责、制度、考核细则所覆盖的事件，员工能够支配和控制的事件,如何把握各种各样的度（分寸）？,本部门员工之间的差异和收入差距（市场？正激励加分度的掌握负激励扣分度的掌握定量评价与定性评议度的掌握激励调节与分配政策度的掌握,几个法则？,不犯重复性错误、少犯相似性类似性错误不比过去、不比相邻企业，只比企业目标安全、产品数字管理永远保持警惕与低调有错必究、有“错”必“纠”（考核过程）,几种技巧？,雪中送炭淘汰评委借助外脑小题大做求真避风,几点