管理技巧5ppt课件

DAD,纪律准确果断,*所有的人全部在纪律的准绳之下，没有例外。其它所有的管理方法只有通过纪律才能实现。任何领导者不得以违反、放松纪律作为对属下的奖励。,奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱。韩非子有度,*准确，果断即是管理的有效性。,1,不当主管，只做哥们,在组织里不能没有伦理。在组织里不能破坏规矩，有人违反规矩主管不处理这本身就是在破坏规矩。处理所有的第一次违规。破窗理论。环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须立刻修补好第一扇被打碎玻璃的窗户。在组织中制度第一、感情第二。只讲情理不讲规则是不可以的。法、理、情,2,什么是5S?,3,培养良好的工作习惯-“三化”,-每一个人都必须按照事先规定的形式去做，为形式而做。（必须天天检查）,-当形式化认真持续一段时间后，逐渐演变成行事化，为做事而做事。（每隔两、三天检查一次）,管理技术-林荣瑞,-当行事化认真持续一段时间后，每个人做事情已经养成了习惯，就不必花大时间去关注了。,形式化,行事化,习惯化,4,A管理模式-刘光起,1.偷懒耍滑者：想尽一切办法偷懒少干或不干活，让它人多干，影响他人工作的心情。,2.牢骚太甚者：有一段令人同情的经历，看一切都是灰色的，嫉妒得到好处和幸福的人。（传染性很强）,3.极其敏感者：心理承受能力极差，过于内向，忧郁，会造成很多麻烦。他们干出的事常会让人目瞪口呆。,在企业中不可接受的人,5,7.反社会分子：仇恨一切，怀有很强的破坏心理，盼望毁灭性事件发生。这种人非常可怕。,5.极端分子：极左或极右，常以追求真理的面目出现，做事非常极端化。这种人对于企业非常危险。,4.挑拨离间者：东张西望，猎奇、好管闲事，对一切感兴趣，长期处于兴奋之中，传播并夸大灰色消息，唯恐天下不乱。有了这种人，企业永无宁日。,以上7种人无论其本人的其他能力有多么强，也必须从企业中清除。,6.争强好斗者：争强好斗，打遍天下，纠纷不断，制造冲突，破坏团队关系。,A管理模式-刘光起,6,1.好的时候要加以赞赏a.真有其价值时b.不要忽视小但是好的行为c.不失时机地做有效的称赞。d.即使默默无闻而老老实实埋头苦干的人，也应适当加以称赞。,没有不好的军队，只有无能的将领。只要有足够的勋章，我就可以征服全世界。-拿破伦,一个组织产生的绩效大小，除了和严明的纪律、良好的教育训练有关以外，很大程度上还取决于激励工作方法的运用。人们喜欢别人的赞赏，这种胃口真的很大，适度、及时、公开的赞赏是很好的管理技巧之一。一个优秀的管理人员除了发现问题、解决问题、预防问题之外，更重要的是对他人优点激发和应用。,如何激发你的部属:,激励管理技术（一）,7,如何激发你的部属:,2.避免过度的监督赋予责任极权限后，不做过度的干预，在日常的管理工作中进行适度的控制，尽可能以商量或期望的方式要求工作。3.要尊重部属的意见a.制造机会让部属提出工作意见b.真心聆听部属的意见4.建立工作感情a.适度地与部属建立感情b.关心其个人生活5.以身作则，让你的部属钦佩你，并以你为榜样。6.经常加以训练及指导，提升部属的能力，使其工作更丰富化,激励管理技术（二）,8,6.让其有闻过必改的意欲a.不要让其失去信心、失去勇气。b.结论应该带有激励，带有期望。,申斥部属的正确方法,激励管理技术（三）,1.要在冷静的时候，现了解自己是否以不冲动。,2.通常在单独的情况下，不要在有旁人的地方。,3.适可而止，不要没完没了，对事不对人。,4.坦诚直率，申斥时不要拐弯抹角，不要用讽刺语言，要明确提出问题重点所在。,5.斥责中带激励，要站在对方的立场为其着想，不是要一味地苛责。,9,4。以身作则，保持工作场所的纪律，使下级养成遵守规矩的习惯使下级充分了解有关资讯将冲突化解为有利而非破坏的结果公平的对待下级：观察的公平，分配的公平，处理的公平。,管理者的态度管理者的态度对其下级有很大影响，正确的态度应该是：,1。解决争端对事不对人，任何惩戒行为的基本目标在于纠正；,2。对完成良好工作的员工予以诚意的鼓励和表扬，成绩最差的下级也应有被称赞的机会对组织的绩效负责，必须承担下级的错失，而不应把责任推到下级的身上，企图为自己脱罪；,3。在下级有理的情况下支持他们必须对下级信守诺言责备下级时，首先要确认其必要性，在头脑冷静的时候，在没人的地方，以谦虚的态度进行责备，顺便应给予鼓励，使其振奋而非失望；必须维持一个使员工们能够公开表示自己意见的工作环境，倾听其诉苦，以掌握其隐藏在心中的不满；,10,促进下级工作意愿的方法：使其对工作产生兴趣；使其认识到该项工作的重要性，以提升其自尊心，提高其对工作的参与感-尊重建设性的意见，明确工作分工，给予必要的权限；使其透过工作获得更多的满足感-例如可以提高知识或技术，认真了解每一个人的需求欲望，并帮助其实现愿望，改善人际关系，公平的对待每一个人，创造安全清洁的工作环境。,领导统御和领导艺术是使他人激发潜能的行为。只用物质进行激励，效果是不会长久的，只有当物质激励和精神激励相互结合时，才能得到持久自发的效果。有效的领导统御，就是朝着组织的目标，考虑如何鼓起人们的工作意愿，并且能积极形成自动自发以完成自己的工作的一种态度。,11,情景领导即：如何对不同工作能力，不同工作意愿的人进行领导。领导行为可分为指示性和支持性行为两种;根据工作能力和工作意愿的高低，可把下级分为四种类型，针对不同的类型，可采用不同的领导模式。工作能力越高的人，对他们的领导越趋向于支持性行为，工作能力低但工作意愿高的人，对他们的领导越趋向于指示性行为,领导模式分析,工作能力高中高尚可或有低或无些不足工作意愿高不稳定低或不稳定高,领导类型4类型3类型2类型1模式授权支持教导指示,下属发展形态D4D3D2D1杰出的一般的有所醒悟热心的表现者贡献者的学习者初始者,12,只为金钱工作的人少而又少，多数人更希望通过工作获得成长的经验，自我价值的实现，竞争的乐趣。所以，新颖的奖励办法会产生更好的效果。例如：举办活动，郊游，舞会，奖励培训课程等等。,工作改善,改变和创新也许会带来风险，失败，和压力，但只有不断的改变和创新，才会不断的趋于完善，走向进步。新点子从何处来？,Adeskisadangerousplacefromwhichtowatchtheworld.办公桌是个危险的地方，如果你只从这里张望世界的话。-JohnLeCarre,一位开明的主管，他会视野宽阔，非常虚心，对外部事情的变化具有很强的敏感度；他会走出办公桌，同他的员工保持接触，向一切可能给他建议的人敞开门户；他会打破陈规，不为旧的框架所束缚。,奖励改进的典范,许多好的创意都来自于一线生产员工，他们是具体工位的专家。激励员工进行改进的最佳方法，是对他们的创新给予精神上的奖励。,13,2.随着组织的不断发展造成管理人员和胜任员工的匮乏.到那时勉强够格和不胜任的人会不得已被推上管理的岗位.组织在这些人的领导下无法实现预定的目标.,组织内部培训的重要性,一个组织必须随着发展而变化.要适应变化的措施之一就是要预先对组织内部的管理人员和员工进行有组织,有计划的培训。,如果不对组织内的管理人员和员工进行有组织,有计划的培训,会导致下列后果:,1.当你不在时,组织内部业务不能有效地进行.,14,有进取心的人,未必一定有德行。有德行的人，不一定有进取心。品德是用人的第一标准。但是，第一并不是一切。在用人这一点上，人没有好坏，只有短长。,“尺有所短，寸有所长”用人就该懂得这个道理。善用人的长处，是因人成事的第一要务。,任长第二,15,君子与小人,夫天下国家之事，败于小人者十一，败于君子者十九。盖小人之骨柔，其气馁，其愿欲易售，其营垒易破。惟君子之才品自视不同，而业已为众所推。其自负也常亢而不肯下，于是为深刻，为偏浅，为执傲，不能舍己从人，以佐国家之急。-史记,16,谨慎,坚持,和睦,严厉,机警,生存,保守,毅力,团结,纪律,细心,固执,乡愿,冷酷,拘小节,因循守旧，毫无创新,不纳良言，付出代价,论语：乡愿德之贼也。,没有是非,避开危险，得以生存,坚持不懈，不达目的不罢休,人缘好，易办事,迷失大方向,不易出错,没有仁德,一视同仁,正面,负面,人无完人、金无足赤。每个人都有缺点。用人用其特性。,17,1.直接执行工作的人，比较了解工作，所作的处置较易正确并易收时效。2.可以加重被授权者的责任，并提高其工作欲望。3.良好的授权可以减少精力与时间的重叠浪费。4.授权后，主管须负最后责任。,将工作交别人来执行（当然包括决定），此为分工，也是分责，分权，即我们所谓的授权。“责随权来，权随责来”，能力，责任，权力三者之间，应建立适当的平衡关系。一个有效的领导者，最主要的能力就是必须做好他必须做的工作，其余的必须借由有效的授权来完成。-基辛格,授权的意义,授权管理技术（一）,18,1.择出可授权部属处理的工作。2.制订授权的范围。3.选择被授权的人。4.培养，鼓励，协助被授权者。5.利用日常管理的方法，保持控制。,授权原则,1.被授权者要能达到所授权工作的能力与品行。,2.授权必须明确职责范围及权限。,3.制定明确的作业规范，制约滥用权利的行为。,4.授权前，对被授权者施与职前的训练和协助。,授权的要决,授权可能是企业主管最重要的能力，无授权即谈不上领导。授权不仅是一门科学，也是一种艺术化的运用，即所谓“运用之妙，存乎一心”。,授权诀窍,授权管理技术（二）,19,组织内部的一致性，和谐性：考虑被授权人的品德和个性特征。,层级组织中的谬见：优秀的领导人必定曾是优秀的出色的部属。,往往优秀的部属晋升成为领导人以后的情况是：（一）未能发挥领导作用（二）减低部属的工作效率（三）浪费上司的时间,工作的胜任性:,如何选择被受权的人(一),考虑被授权人是否具有领导潜能,20,如何选择被受权的人(二),2。被授权人对命令的执行性。,4。被授权人接受新事物的能力如何。,1。被授权人是否愿意接受。,7。被授权人应变能力如何。,5。被授权人表达能力如何。,6。被授权人沟通能力如何。,3。被授权人建议的积极性。,WaterZheng,8。被授权人是否适合干这种工作。,9。被授权人的号召力。,10。被授权人的决断力。,21,理论X：,1.一般人有惰性，不喜欢工作。2.一般人在工作上缺乏企图心，避免担负责任，喜欢被领导。3.激励只有在安全与生理的水准上发生。4.管理上必须用严格控制，并强迫达成目标。,理论Y：,1.人运用心智和体力，工作。如果工作环境好的话，工作就如同游戏一般自然-乐在其中。2.人们认为对自己承诺的目标，可以用自我控制与努力来达成。3.人们都有自我满足感和自我实现的愿望，这能激励诱导人们朝向组织的目标努力。4.一般人在接受适当的鼓舞激励下，不但愿意接受责任而且愿意承担更大的责任。5.人们的指挥潜能，仅是部分地发挥，并未充分利用。,绩效差的人应予X理论严加控制绩效好的人应予Y理论对待,人性管理技术,22,+,=,X理论,强势管理,Y理论,参与管理,Z理论,综合管理,假设人是:逃避责任厌恶工作不愿思考,假设人是:物质+精神惩罚+激励制度+人性,假设人是:接受任务喜爱挑战善于思考,23,视卒如婴儿，故可与之赴深溪;视卒如爱子，故可与之具死。-孙子兵法地形篇勤于观察部属是否有异常行为，然后采取适当的措施（如心理辅导等）建立“无不可谈之事”的良好沟通管理，让部属的心声有倾诉的对象。让你的部属每个人都知道你对他们在工作上有何期许，并在工作