管理沟通：理论与实践

1管理沟通理论、实践与案例分析李明德讲授一、概念1、管理沟通概念人与人之间信息、思想、感情的交流以及改变双方态度和行为的过程。2、沟通结构发讯者编码渠道受讯者解码反应反馈3、沟通分类1）正式沟通与非正式沟通正式沟通依据组织的正式指挥系统进行的沟通；非正式沟通及其作用满足成员的心理需要。暴露员工真实想法。发现群体问题的线索。正式沟通渠道不畅的指标。正式领导间接影响员工的手段。关于小道消息小道消息的特点（1）不受管理层控制；（2）大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠；（3）它在很大程度上有利于人们的自身利益。小道消息的目标（L）建构和缓解焦虑；（2）使支离破碎的信息能够说得通；（3）把群体成员包括局外人组织成一个整体；（4）表明信息发送者的地位和权利。减少小道消息消极影响的建议（L）公布进行重大决策的时间安排（2）公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策或行为（3）对目前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面（4）公开讨论事情的最差结局，这肯定比无言的猜测引起的焦虑程度低2）上行沟通、下行沟通和平行沟通上行沟通下情上传下行沟通上情下达平行沟通平行组织机构之间的协调。3）单向沟通与双向沟通4）语言沟通与非语言沟通5）口头沟通与书面沟通、4、沟通网络与适宜情境1）集权式链形、轮形、Y形、倒Y形22）分权式圆形、全频形二、人际沟通的工具系统1、人际沟通的语言符号系统（1）口头语言（2）书面语言2、人际沟通的非语言符号系统（1）视动符号系统手势、面部表情、体态变化等都属于这个系统。如皱眉、微笑、抚摸或站立、依靠、坐态及眼镜、口红、发型等。（2）时空组织系统约会准时能表示对对方的尊重、礼貌；面对面谈话有助于产生亲密感。病房中的病友、火车上的旅伴处于特殊的时空关系中，往往有更多的自我表露。（3）目光接触系统即指人际互动中的视线交叉。目光接触可以帮助谈话双方言语同步，造成双向谈话。（4）辅助语言系统音质、音幅、声调及言语中的停顿、速度快慢、附加的干咳、哭或笑等，都能强化信息的语意分量，具有强调、迷惑、引诱的功能。三、沟通障碍沟通障碍指影响和制约沟通效果的因素。1、交流人的权威地位权力权威、专业权威、品格权威2、方法是否适合交流者3、编码方式正确与否4、渠道采用不适合交流者5、使用语言是否恰当6、地位差异7、信息多层传递导致信息丢失变形8、受讯者分心9、原有经验态度、极端的情绪10、消极的人格自我3四、说服沟通的原则1、利用权威信息2、针对受讯者个性采用相应的方法3、针对受讯者特点采用不同渠道和媒介、方法4、对同一信息的传播采用多种传播渠道5、利用恰当的第三者传递信息间接影响下级6、让受讯者当众公开对沟通作出承诺7、实事求是地晓以利害8、将晓之以理与动之以情结合起来，将事实沟通与情感沟通结合起来，避免消极情感情绪介入说服沟通。9、正确进行编码L0、使用成人自我与人沟通附学习资料相互作用分析理论原理相互作用分析（）由伯恩（EBERNE,1964）提出。开始主要用于分析心理异常者的人格结构，启发其自我发现并加强人格积极方面，指导其建立和形成适应现实的信心和能力。后被用于管理实践。目前已成为西方国家训练员工和领导人，改变其行为方式的有效的组织发展技术。相互作用分析理论认为，每个人的人格包含三种从生活中习得的自我，即专断的“父辈自我”、无理性的“儿童自我”和理智的“成人自我”。三种自我总是通过人的外部态度和行为表现出来。“父辈自我”的心态以权威和优越感为特征，权势作风突出，喜欢统治、支配、训斥他人。行为表现独断专横、滥用权威、凭主观印象办事。“儿童自我”的心态以儿童样冲动、幼稚为特征。表现为服从和任性交替或跟着感觉走。行为表现无主见、遇事依赖、退缩、感情用事、情绪不稳定、易激怒。“成人自我”的心态以理智和平等待人为特征。能客观、冷静、按现实原则作决定。行为表现有理性、待人处事平和、慎思明辨、尊重他人。伯恩认为，三种自我构成人格，潜藏在人的下意识中，在一定的人际交往情境中会自然地表现出来或相互之间发生转换。“父辈自我”和“儿童自我”由于不是从理性出发，常常导致消极的人际关系或交往困难。“成人自我”以理性方式行事，能导致稳定的人际关系和建设性的交往。因此，理想的人际相互作用是“成人”与“成人”的相互作用，即人与人之间应当以“成人”的方式刺激他人，并以“成人”的方式对他人的刺激作出反应。由于每个人生活经历不同，经验基础不同，人格构成中占优势和自我也不相同。并非每个人都能达到“成人自我”占优势的人格水准。因此，每个人都有自己与他人相互作用的行为方式，伯恩称此为人际相互作用的格局。所谓相互作用分析就是要分析这种格局。格局可分为互补（平行）式的和冲突（交叉）式的两大类。如图161所示。任一格局均包含甲以某种自我方式对待乙，并期望乙以某种自我方式回应自己和乙以某种自我对甲实际作出的回应两个方面。当两者相符合时，是互补式的相互作用，有利于人际沟通。当两者不相一致时，是冲突式的相互作用，妨碍人际沟通和交往，常见的格局有八种。现分别举例说明如下甲我何时能得到你的报告乙明天三点整。甲你必须为我明天做完这件事情。乙是是我一定4甲妈的班长真讨厌。乙老子也烦死他。甲我在车间甭想出头了，咋办乙别怕，我给你撑腰。甲我急需你的合作、帮帮忙吧乙你都没法，我还有办法吗甲你这活干得大不认真，马上给我改过来乙我讨厌指手划脚，你算老几甲你的工资最好能合理安排使用。乙谁要你管闲事管好你自己吧甲你太不象话，我要开除你。乙请你指出来，我哪点不象话。显然，互补式的相互作用可以使人际沟通进行下去，而冲突式的相互作用妨碍人际沟通。但互补式的相互作用并不都能建立理想的、平等的、积极的人际关系。例如、格局的情况。同时，冲突式的相互作用在一定条件下也可能转化为积极的相互作用。例如第种格局，在乙的“成人”态度回应下，甲很难不用建设性的“成人”态度作出相应的回应，这样沟通又能进行下去。相互作用分析用于组织发展，就是要在工作组织中提倡发展“成人”与“成人”的相互作用人际格局，避免消极的互补格局和冲突格局，使冲突格局向积极的沟通格局转化。其具体作法是首先组织群体成员通过影视手段或听讲座学习相互作用分析原理、格局的种类、区别和导致的结果。然后训练成员学习、分折认识自己的人格自我、习惯化的“自我”行为方式和与人交往的格局。必要时也可辅之以格局测验法以确定员工倾向。最后，应用于人际交往实际，在交往中发挥自己人格自我的积极方面、避免消极方面，努力把情感、思想、举止行为控制在适当范围内，自觉地用“成人自我”待人处事，提高自己适应人际交往环境的能力。当组织成员都按“成人自我”与人相处时，整个组织也随之得到发展。目前，世界上采用相互作用分析技术训练员工和领导人的企业组织日益增多，大多数反映效果良好。例如，美国航空公司八千名接触顾客的职工接受这种训练后，86的人对工作更积极而有信心，更能用“成人”心态处理业务工作。典型的案例如一位女售票员正在接待前面的几位男顾客，位于后面的某女顾客出言不逊道“见了男人就没完没了”女售票员答道“很抱歉，让您久等了，你需要什么”女顾客内疚地“我我买一张圣路易斯的机票。”女顾客的“儿童”心态与“父母”表现遭到女售票员“成人”姿态的回应，格局发生扭转，使沟通进行下去。新近还有资料显示组织变革发展的阻力的存在和消除也与人际相互作用格局关系很大。领导者“父母自我”式地命令。训斥下级在变革中必须这样，必须那样，往往导致下级的焦虑、自疚甚至愤怒而造成阻力；但若领导者“成人自我”式地向下级提供详细的变革和发展的信息资料，引发下级对解决问题的“成人自我”状态，往往能达到鼓励参与变革的推动作用。相互作用分析技术在组织变革和发展中正受到越来越多的重视。五、沟通技能L、跟踪信息与调节信息流2、利用反馈、移情和自我泄露3、增强沟通技巧，提升有效倾听（L）使用目光接触；（2）展现赞许性的点头和恰当的面部表情；（3）仔细、完整地接受和倾听信息；5（4）避免分心的举动或手势；（5）使用提问和复述；（6）避免中间打断说话者；（7）不要多说，使沟通信息尽量简洁；（8）尽量采用“我”的表述，而避免“我们”的表述；（9）在沟通信息中订立阶段性的目标。如“这次主要解决的问题”；（L0）使听者与说者的角色顺利转换；（LL）适当利用小道消息沟通渠道，以便利用非正式沟通渠道加强沟通的灵活性和速度；（L2）在沟通中针对情景或人员作出不同的信息处理，并强调时机性；（L3）避免边际式倾听和评价式倾听，多用投射式倾听六、沟通效果评估1、二人沟通评估评价指标双方的情感反应；围绕主题的问与答。2、会议沟通评估评估指标（L）会议一般气氛冲突次数、合作次数、开明程度、成员满意程度、议论重点的集中度。（2）会议特征组织化程度、参与程度、任务功能执行、维持功能执行七、行政沟通及其特点和原制1、定义指行政组织内部、管理层次之间、行政人员之间、以及组织与员工之间，为共同的组织目标，使用规范的程序与方法，采用语言、文字、图片、行为等方式交换思想、观念、意见和咨询等的信息交流过程。2、特点（1）沟通规范、结构对行政沟通的有效性有很大关系；（2）行政沟通与其他社会沟通的区别多为正式沟通，其沟通方法、时间、内容、范围、对象等都更多与管理体制和流程相衔接；（3）行政沟通的方式文件、材料、会议、调研、走访、电子邮件与行政互联网络。3、行政沟通有效性的原则全员知晓沟通渠道；正式渠道通达到人；沟通渠道简短直接；沟通程序与渠道匹配；沟通主管人员胜任；沟通渠道畅通无阻；沟通信息确实可靠。八、沟通的新课题L、种族沟通2、男性与女性的沟通障碍3、跨文化沟通（L）语义的障碍；（2）词汇内在的含义造成的障碍；（3）语调差异造成的障碍；（4）认知差异造成的障碍。4、电子沟通BP机、传真机、录象会议、电子邮件、移动电话、语音信箱、互联网和局网5、外向性组织沟通6（1）公共关系沟通；（2）市场广告沟通；（3）民意调查沟通九、群体决策沟通L、形式领导班子决策、专家群体决策（会议讨论和匿名通讯）、民主集中制、多数法则决策、全员决策。2、程序分析问题、明确解决问题目标分析资源条件和限制性条件及原则制定决策方案（多个）分析各方案执行可能遇到的问题和解决办法分析权衡评估各方案利弊方案选择优化所选方案方案扩散合法化执行方案评估反馈调整例行化。3、制约群体决策沟通的因素与解决思路L）决策群体的规模利异质对决策带来更多的主意、方案、建议、集思广益弊讨论沟通不充分、充分发言机会减少、会议可能被少数人控制、使多数人不满、更多的矛盾冲突致使决策难以进行控制原则拥有决策相关知识、信息的原则；保证决策执行的原则；先行分组议程的原则2）外部高压、群体凝聚力（团结）导致群体思考。群体思考群体面临高压外部环境下或在群体凝聚力的作用下所形成的妨碍决策正确性的刻板的一致性的思维模式。其结果是形成极端性转移保守；冒险。解决办法（1）鼓励异议（2）引进外部专家意见（3）把问题带到外部咨询（4）有意安排唱反调者，激起充分讨论（5）分组议程3）地位差异（L）影响A）高低地位者之间沟通交流困难，影响对决策的充分讨论；B）高低地位者的意见受重视程度不等；低地位者的意见即便正确也难获认可重视；C）高地位者的意见（即使错误）也不易受到批评性评估；D）高地位者预先对决策的倾向性意见容易导致附和或一边倒。（2）解决办法A）高地位者主动与低地位者交流沟通。B）高地位者应当在组织内倡导重视低地位者的意见的风气。C）高地位者应当鼓励与会成员大胆评估自己的意见。D）高地位者应当避免对决策问题预先表达倾向性意见。4）环境影响环境心态效果（L）座次安排不提倡座次上的主次格局，要平等格局（2）干扰如电话干扰、人员的进进出出、温度、空气浑浊等对与会成员心态带来影响从而影响决策质量。75）成员特征（L）知识、经验、信息的是否拥有对决策质量产生影响。（2）价值观、主导优势需要影响决策的达成。（符合有利于决策、不符合妨碍决策）（3）个性特征偏执个性恶化会议气氛；亲合有助于良好的会议气氛6）反对者视为对决策思维的启发源，可拓展决策思路；其意见让我们重新审视决策，并发现决策存在的问题。4、提高群体决策沟通的有效性在群体决策中，管理者可以从任务取向、维持团体功能、掌握决策会议程序和运用激励技巧四个方面着手提高群体决策沟通的有效性。（1）任务取向任务取向就是把成员的注意力引向决策会议要解决的问题上，促进意见交流，对问题作系统的分析、评估、解答并制定决策。任务取向行为包括五类建立会议体制，促进沟通、澄清问讯、进行总结、检查意见是否一致。（2）维持团体功能维持团体功能指在决策会议上维护群体人际关系以保证群体决策功能的正常发挥。常采用的行为有对与会成员资格把关、剔除个性不成熟者；增进和谐、抑制相互攻击，倡导以建设性方式调和彼此歧异；对成员表示友善和支持，重视其需要和感受，赞赏其贡献；确定标准，对参会行为和语言规范作出明确规定；分析过程，进行决策过程控制，对沟通满意度、相互信任程度、合作程度、征询意见并及时修正。（3）掌握会议程序掌握会议程序指运用标准化程序以控制会议决策的进程，增进群体决策的有效性。常用的程序包括准备议程表；说明问题；诊断问题提出解决办法。（4）运用激励技巧运用激励技巧指在会议决策过程中采用特定方法激励成员的创造性思维以增进群体决策效果。常用的激励方法有四种。振脑法领导明确说明决策问题后鼓励成员围绕决策问题畅所欲言大胆提出各种解决方案，规定不许评论这些想法；逐一记录这些方案，最后让众人分析讨论这些方案以激发大家的创造性思维，产生新的思想火花，提高决策质量。名义群体法在小组讨论中先进行新设想的个人考虑，然后每人依次提供一条意见，反复进行，逐一记录下来，再对每一意见逐一提问，讨论、澄清，表明每人支持或反对的态度。最后相互保密，各人按自己的支持程度将所有意见依次排队，再把受大家支持程度最高的意见作为最后决策方案。德尔斐法类似前述匿名通讯。其做法是在问题明确后要求每个决策者匿名并独立填写精心设计的决策问卷，提出可能解决问题的方案；回收问卷并整理结果、制作新问卷，分发新问卷给每个决策者；要求每个决策者审视整理结果并再次提出解决问题的方案。结果通常是启发出新的解决办法，或使原有方案得到改善；如果有必要，重复后面两个步骤，直到找到大家意见一致的解决办法为止。电子会议法是将名义群体法与计算机技术结合产生的一种新型群体决策法。在决策会议上为每位与会者配备一台计算机终端；用大屏幕呈现决策问题，要求与会者把自己的意见和投票输入计算机终端；个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。这种方法的主要优点是匿名、可靠、迅速、互不妨碍、干扰。其缺点是表达意见观点需要会用计算机；责任、贡献不清；缺乏感情交流、不如面对面沟通所能得到的信息丰富。十、用沟通解决冲突1、冲突指互不相容和互相排斥的目标在个体心理上或人际间引起的矛盾斗争状态。冲突可能发生的层面包括个人心理冲突、群体内部成员之间的冲突、群体与群体之间的冲突。82、管理中常见的冲突L）个人心理冲突指个人内心产生两种以上、难以统一的行为动机时的心理冲突。个人心理冲突主要有双趋冲突、双避冲突、趋避冲突、双重趋避冲突。（1）双趋冲突指产生于两个诱人的目标同时存在，但又相互排斥不可兼得之时的个人内心的冲突。（2）双避冲突指产生于必须对两个欲避目标选择其一之时的个人内心的一种冲突。（3）趋避冲突指产生于同一目标利弊并存既想接近又想回避之时的个人内心冲突。（4）双重趋避冲突指产生于同时并存的两个目标的每一个都包含同价正面后果和负面后果，引起个人选择困难时的内心冲突。2）人事冲突人事冲突指组织中正式群体中的人员在工作关系上体验到的心理冲突。人事冲突有四种形式。（1）人员与工作的冲突指个人的需求、能力、价值观同他已接手的工作发生的冲突。（2）工作与工作的冲突指同一个员工接到两项以上目标不一致的工作而无法兼顾体验到的内心冲突。（3）工作分派者之间的冲突指集体领导班子内部和职能部门的不同的管理者向下属发布不同的指令竞先要求员工执行时员工心理上产生的冲突。（4）工作分派者自身的冲突指同一工作分派者先后不配套、不相容甚至相互矛盾的指令造成的员工心理上的冲突。3）群体内部和外部的冲突（L）群体内部的冲突群体内部的冲突主要指群体内部成员之间发生的冲突。在正式群体内，当群体动力的负面因素增加时就会出现群体成员之间的冲突。群体内部的冲突表现在如下几个方面。A）领导者与被领导者的冲突。这种冲突可以由领导者不适当的管理方式，被领导者消极对抗的情绪性行为，领导者和被领导者的角色和地位差别等因素引发。B）群体中新老成员的冲突。这种冲突起因于群体中新老成员不能正确认识和对待新老更替问题。C）同级成员间的冲突。对本位工作的优先考虑，对同一问题有不同的信息来源，不同认识和不同的意见都能导致这种冲突。（2）群体与群体之间的冲突。群体与群体之间的冲突既可发生在组织的同一层次上，也可发生在组织的不同层次上。竞争性群体之间的冲突是群体间冲突的常见形式。A）同一层次上群体间的冲突。这种冲突主要发生在同层次群体之间人、财、物、权分配不均，部门协调不好，群体间人际关系不良的情况下。B）不同层次的群体间的冲突。这种冲突起因于不同层次上群体间的权责（地位）差异、缺乏了解和沟通、待遇不同等。C）竞争性群体间的冲突。竞争性群体间的冲突指群体间为竞争某一目标而发生的冲突。这种冲突能对冲突双方群体内部和群体与群体间的关系产生一系列影响。A对群体内部的影响加强群体内聚力；促使群体由关系型转变为任务型；领导方式由民主转向集中；群体组织纪律性加强；群体要求成员更加服从效忠。B对群体间关系的影响群体双方相互对立；相互偏见、不能正确认识双方的优缺点；相互敌意增强，沟通交往减少；相互削弱对方。3、冲突的解决办法L）传统解决法9（1）协商解决法由冲突双方派代表协商妥协方案以解决冲突。（2）协调解决法由与冲突双方无涉的第三者或高阶层领导出面协调解决冲突。通常可以设法使冲突双方客观冷静地对待对方的观点；提供可消除双方歧异的更高目标，激励双方联合追求新目标；教育帮助，晓以利害、分析冲突恶果，以共同的困难和危机促使其联合，采用吸收策略，使二者共组联合体以化解冲突。（3）权威解决法在不得已情况下动用组织权威力量按“下级服从上级”的原则强迫双方服从裁决以解决冲突。这种方法的缺点是不能消除冲突起因，裁决不一定公平合理，矛盾得不到根本解决。管理中应尽量避免使用此法。2）当代方法一一用沟通解决冲突（L）群际冲突解决法是一种组织发展技术，其关注的焦点是群体间功能失调的冲突，它致力于用沟通改变群体间的态度、成见和观念以改善群际关系。群际冲突解决法最强调的是沟通。让每一群体独立列出相互看法的清单其中包括对自己的认识，对其他群体的认识，以及其他群体又是如何看待自己的。群体间共享信息讨论他们之间的相似之处和不同之处。尤其要明确指出不同之处并寻找导致分歧的原因。群体间的目标不一致吗有一些认识受到歪曲了吗成见是在什么基础上形成的呢是否有一些意图因为被误解而导致了某些差异每个群体所界定的概念和术语是否不同对这些问题的回答可以使我们认识到冲突的真实本质。冲突群体进入整合阶段，寻找解决方法并改善群体间的关系。为了进一步深入诊断以找出各种可行性活动方案并改善群体间关系，还可以建立亚群体，它由来自于每个冲突群体的成员组成。（2）人事冲突的解决方法一一角色沟通技术A）角色分析（每个成员）明确讲出个人对自己行为角色的理解；明确讲出自己对他人角色的所有期望。B）角色共识的形成反复讨论共识角色行为总结固化C）角色总结与固化D）遵守角色规定附学习资料（1）卡恩的“重叠角色组”模型卡恩（KAHN）用社会心理学中的“角色组”概念来解释组织。在正式组织中，每个人都占有一定的职位，组织中其他人对这一职位上的人的行为都有某种期望，这种行为期望称为“角色期望”。卡恩认为，任何人在执行组织角色的任务时，都必须同他人，例如上级、下级、同事或组织外的其他人联系并协同工作。这样，就以此人为“中心人物”组成了一个“角色组”。所谓组织，就是由许多这样的“角色组”重叠相连形成的集合体，其中有些角色组可能超出组织的边界。图示为“重叠角色组”模型示意图。市营部经理是角色组的中心人物。卡恩从三个方面研究了角色组成员的行为可能出现的问题1角色冲突。角色组内不同成员对中心人物有不同的期望，这将导致角色冲突。角色组织中包括的组织内外的人越多，其角色冲突越大。2角色不明。角色组成员可能未将其对中心人物的期望以及完成角色任务所必需的信息传达给中心人物，使得中心人物无所适从，不知应采取何种行为。这种现象是新任管理人员经常体会到的。主管营销副总10市营部副经理部门经理或员工经销商3角色负担过重。中心人物可能遇到来自角色分派者或角色组许多成员的期望，而在有限时间内、在符合期望方面没有能力或无法完成。上述三方面的问题都会引起个体心理上的紧张和焦虑，中心人物不得不对付这些问题，或斗争、或逃避。因而有时可能出现不顾整个组织效率的行为。例如，管理人员可能为避免角色冲突而忽视或拒绝角色组某些成员的合理期望，从而使某些问题的解决出现困难。卡恩强调从诸如职位、角色期望、对冲突的反应方式、执行角色的有效性等变化因素的相互依赖关系以及组织与外部组织的相互影响上看待组织，这些都突破了传统组织概念，扩充了组织的视野，对处于复杂多变的社会环境中的组织管理具有现实意义。六、角色分析技术角色分析技术是一种通过明确每个成员在组织中的角色责任以及其他人对他的角色期望，促进群体人际协调并提高组织效能的技术。这种技术的实施分两个步骤进行。1会谈。进行一系列预先设计好的会议，要求每个组织成员列出与别人共事中自己的工作责任和义务，同时列举自己对别人的工作角色期望。2群体角色总结。根据会谈结果写出群体工作角色总结。让每个成员明确自己的工作角色责任和别人对自己的角色期望。以此指导、改进自己的工作。（3）改进自己的人格自我伯恩认为人格分积极和消极自我人格父辈自我儿童自我成人自我家庭动力学形成优势人格自我，优势自我的表现往往是无意识的。十一、用沟通克服变革的心理阻力1、变革的心理阻力A、先前拥有的态度体系和价值观（定势偏见），筛选、过滤信息。B、习惯化的行为方式习惯舒服，变革打破习惯，破坏舒服源，破坏职业工作系留点。C、心理平衡和不安全感熟悉工作的变化；利益考虑（利益的再分配）；权力考虑（权力的再分配）。市营部经理岗位职责11D、对人际关系的留恋正常工作感情关系；非正常上下关系。E、心理契约从明确到不明确；组织与员工之间未形成正式合同的心理上的相互期望（实质仍是交换关系），组织稳定发展时，交换平衡，组织变革时，不平衡、不匹配。（见下图）不匹配组织期望变化员工期望抵制变革F、企业文化不适合变革外控型组织文化压抑变革（宏观中国是典型的外控，为领导办事没去积极地变革）；奖励不犯错误压抑变革（奖励创新犯错误，即变革性犯错误）。G、企业的综合动力学机制，如果是变革的负向阻力领导作风和方式企业内沟通畅通与否制约企业变革气氛企业内凝聚力员工对企业的归属感2、用沟通克服变革心理阻力A、宣传否定旧的思想观念态度，树立变革的思想观念态度。讲清原因、适当的利害宣传，晓以利害。B、树立变革成功的样板，通报样板进程，使过程透明化，起到打消顾虑，消除不确定性感的作用。采用同质榜样示范讲解，互动讨论变革心得体会。C、将企业的群体动力学机制改变为有利于组织变革的正向动力，领导方式，民主参与，保持变革信息沟通的畅通，采取政策保持高凝聚力，员工归属感。D、将变革趋势的心理契约向员工明确化，向员工交待、沟通组织的新期望和员工的新权利。E、渐进增加变革压力或者逐步一方面一方面的进行变革，避免欲速则不达。应考虑员工心理承受能力。F、让群众参与变革参与产生“我们感”、责任感；参与有利于改变态度；参与产生认同感；参与产生卷入感。G、塑造有利于变革的组织文化氛围外控型内控型；奖不犯错误奖创新性犯错。考试时间5月18日（第13周周四）下午400600考试地点基教楼A411室考试方式闭卷管理沟通案例分析一、爱通公司12明娟不再同阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠而疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。但马德最后得到了提升去了陕西。明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她更无法忍受的是选中的竞然是马德。她和阿苏曾戏称马德为“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交谈，仅用不署名小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会。“我们要呆在这儿，直到你们重新变成朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭”。明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也没说出来。威恩告诉明娟“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全地踢走了，而且你们以后谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把人埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然同马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道“你想不想来点咖啡”在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去的这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。1尽量指出本案例所涉及的组织行为现象并用组织行为学原理加以分析。2明娟与阿苏之间产生矛盾的原因是什么3威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行4本案例对如何处理人际关系有何启发二、第五冶金设计院第五冶金设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型项目设计，以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊13敬。高级工程师马凯宁是该院现任第一设计室主任，担任现职已有七年之久，业务能力强，管理经验也颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。本室内的第七课题组由八名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽，关系密切。该组原组长数月前调升另一设计室副主任，组长一职暂告缺，目前先由组内资历最深的贾克乐工程师代理。不久前，室内分配来一位新人苏黛薇，是刚从一所名牌工科大学毕业的研究生，是本院首批分来的硕士之一，年方26，出身高级知识分子家庭，朝气蓬勃，大方直爽。老马派她到七组，立即参加了某矿山机修厂扩建工程的设计工作。同时参与这项任务的，还有同组的另三位工程师代组长贾克乐38岁，在本院已工作了15年、萨本柱40岁，来本院也有10年之久和蓝狄承32岁，来本院已8年。小苏是初来乍到，但为能分到五院工作，很觉高兴。她很喜欢分配给她的设计任务，觉得担子虽不轻，但却是很好的锻炼机会，对自己提高快，也表现了对她的器重，能充分运用她刚从学校学来的新知识，一展抱负。她在工作中埋头苦干，全部身心都投到设计任务中。跟同组同事们的关系是友好的，不过无论上班时还是下班后，她很少跟他们有什么工作以外的非正式交往。小苏对工作很认真，碰上困难问题，她会自动加班到深夜，查文献，翻资料，上计算机室，总要尽快搞个水落石出。因为她这样坚韧不拔，再加上基础扎实，所学的知识又新，所以总是比别的同事早好几天就完成了分派给她承担的那部分设计任务。她是闲不住的，总说“我有使不完的劲。”任务一完，就坐立不安，总是又去找马主任要新任务干。有时，她就问贾工、萨工或蓝工，能不能把手头的活分点给她，好帮他们加快进度。但每回都被断然回绝了。她来院工作了五个月后，有一回老贾来找马主任，说是谈谈组里的一件事。他们的对话如下马有啥事请坐下来谈谈。贾好，马主任。我本来不想打扰您，可组里好几位同志都非让我来找您谈谈小苏的事不可。小苏，苏黛薇，就是才来不久的那个什么硕士，她把咱组的人全得罪遍了，总是一副狂妄自大，不可一世的样子，好像就她是“万能博士”，啥事都懂。我们可不爱跟这种人共事。马老贾，这我可有点不懂了。她干得很不错嘛。设计任务总是完成得很好，没出啥岔错。布置的活全都干了，还要她咋的贾可谁也没布置过要她搞乱组里的气氛呀谁许她有权指手画脚来教导我们该怎么干活来的我大小是代组长，也没这么干过。组里怨气挺大，再这么下去，我看全组的工作都要受影响。反正您看着办吧马那好，我看就这样吧。下星期她就干满半年了，我正要找她谈一谈，给她讲评一下她这半年来的表现。我一定记住你刚才讲的，可我不敢保证你们说的她那种目空一切的态度能改得了。现在的年青人，难呀贾我们也没指望她马上全改，可是她当众去指点别人该这样干，那样干，真叫人受不了。人家还以为她是在那儿做什么高级报告，用上那么一大堆什么高次多变量方程，全是吓唬人的废话，啥用她最好收敛点，不然真有人要打报告调走了。事后，老马把该怎么跟小苏谈，仔细地捉摸了一下。他知道，这老贾虽说只是代组长，实际上他早就是大伙的“头”，这是代表组里其他人来谈的。下礼拜四下午，老马把小苏叫到自己办公室来了。下面一段话就是他俩谈话的后半段马关于你这半年来的表现，还有一方面我得提醒你一下。我刚才已经说了，你在技术方面的工作，领导上很满意；不过你跟组内其他同事的关系，可有点问题。14苏我不明白，您这指的什么问题马好嘛，说具体点，你们设计组里有些人，对你那种“万事通”的态度，和总想告诉人家该怎么去干自己的活方面，很有些意见。你对人家得克制点，别公开去评论人家的工作。这一组的工程师们是挺强的，多年来的工作一直属于优秀的一类。我可不愿意你把他们搅得不能安心，影响工作质量。苏听我说几句行不行，主任首先，我从来没公开批评过他们的工作，也没向您汇报过。起先，我把活先干完了，总要求帮他们干一点，这本是好心嘛，是不是可次次都叫我“少管闲事”，以后我就光埋头干自己的活了。“休管他人瓦上霜”嘛。马这对嘛这我明白。苏你不明白的是，在这个组干了这几个月，我可看出来，他们明明在磨洋工嘛。这些工程师们故意定一种很慢的工作节奏，远远低于他们的能力。哪能拼命干“四化”呀，明明是“力争下游”他们感兴趣的是上班的时候听老萨那个半导体放的音乐，谈足球比赛，商量着“谢天谢地又是礼拜天”了，该怎么一块去看电影，逛商店；尽谈那些庸俗不堪的香港爱情电视连续剧。我很遗憾，让我跟他们一块那样混，没门我从家里到学校，可不是这样受教育的。还有一