《宁波康大进出口公司薪酬考评策划方案》(PPT 42页).ppt

宁波康大进出口有限公司,薪酬考评改革方案说明会,上海共图企业管理咨询有限公司,背景,康大公司在今年6月底进行了一次员工满意度调查，调查的结果显示，97%的员工感觉自己在实际工作中获得了提高，87.5%的员工感觉在公司工作开心，但是只有65%的员工感觉对薪酬满意，并有26%的员工明确表示不满意。因此，康大决定引入管理咨询公司帮助完善薪酬考评制度。,过程：,2004年10月8日，康大进出口有限公司人力资源管理项目正式启动。从10月8日到10月10日,上海共图企业管理咨询有限公司咨询项目小组在宁波康大进行了为期三天的第一轮内部调研。在本轮调研过程中，我们主要是采取个别访谈的形式，共访谈了包括所有中高层、部分典型员工在内的共计25名员工。2004年10月14日到10月15日，咨询项目小组在康大进行了第二轮内部调研。本次调研主要是针对上次调研过程中了解到的一些情况与公司有关人员进行了深度沟通，并向康大所有员工发放了包括156个封闭问题和4个开放问题在内的调查问卷。2004年11月12日，咨询项目小组向康大汇报了康大进出口有限公司诊断报告，并讨论确定了下一阶段的工作计划和工作思路。2004年11月29日到12月1日，咨询项目小组向康大公司介绍了我们将采用的岗位评价方法、技能评价方法等思路，并与各个部门负责人讨论确定了考核办法和考核指标。2004年12月14日到17日，咨询项目小组与公司高层讨论确定了康大薪酬考评方案。,3,BS/020416/SH-WZ(2000GB),Fortune曾经针对各领域领先企业以系统化方式研究其成功关键因素：,归结领先企业成功的关键因素,对300多名曾在领先企业工作的管理阶层进行问卷调查,对领先企业的高层管理者进行面谈,3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGillette,Hewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonaldsMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPS,CompanyPositionAmericanIndustrialPartnersChairmanAustinVenturesGeneralPartnerClayton,Dubilier&RicePartnersLazardFreresGeneralPartnerRosewoodCapitalPartnerKorn-FerryManagingDirectorNavySealsAdmiral,Officers,etal.,Black&VeatchCEOCoca-ColaPresidentandCOODellViceChairmanEmersonElectricCEO,VPPlanningFrito-LaySVPsGeneralElectric3BUPresidentsHewlettPackardCEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&JohnsonVPPlanningNucorCEO,COO,VPPhilipMorrisCEO,VPsSaraLeeCOOSouthWestAirlinesVPHR,VPLearning,文献研究,整理过去10年來有关领先企业的研究、报告、计谋、书籍,4,BS/020416/SH-WZ(2000GB),*企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯,并结合国内国际大量成功企业的经验总结出业绩理念*为各领先企业成功的基础,五个基本要素,可供选择的控制协调与激励杠杆,业绩理念指纹,人力資源計划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,控制协调杠杆,奖励,机会,价值观与信念,激励杠杆,使命/抱負,目标,组织结构,业绩反馈,业绩奖惩管理,5个基本要素对领先企业缺一不可,控制协调和激励杠杆的各方面均需在普通水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到卓越的水平,卓越,良好,普通,+,BS/020416/SH-WZ(2000GB),5,我们向康大全体员工发放的调查问卷，正是这样一份业绩理念调查表。本调查将以事实为基础，比较康大与世界级公司的差异:,康大接受业绩理念调查问卷者组成：,回收问卷,100%=45份,95%=43份,有效问卷,6,BS/020416/SH-WZ(2000GB),康大主要的控制/协调杠杆,康大主要的激励杠杆,调查发现康大的业绩理念在中国的民营企业中比较领先，但与世界领先公司的高标相比存在一定差距:,康大,世界领先的高标公司,五个基本要素,激励杠杆,控制协调杠杆,可供选择的控制协调与激励杠杆,使命/抱负,组织结构,目标,业绩反馈,业绩奖惩管理,康大平均,4.19,世界领先公司(高标),4.6,4.35,4.7,3.65,4.5,3.35,4.1,2.98,3.4,3.55,康大,4.6,世界领先公司(高标),3.6,4.6,4.0,4.3,3.5,4.6,3.6,4.3,4.15,4.2,7,BS/020416/SH-WZ(2000GB),选择的杠杆,五个必要因素,重大差距中等差距无明显差距,使命/抱负,目标,组织结构,业绩回馈/沟通,业绩奖惩管理,人员考核/培养,财务控制/计划,营运控制/计划,薪酬激励,机会,价值观/信念,希望目前,差距,优先改善,资料来源：康大问卷调查,供讨论,差距,调查显示，康大员工希望尽快加强业绩奖惩管理和业绩沟通,在控制协调杠杆中最希望加强的是人员考核/培养杠杆，而激励杠杆最希望加强的也是薪酬激励杠杆:,控制协调,激励,+,我们的实际访谈也发现，康大现在的薪酬体系并未能有效体现“外部具有吸引力，内部具有公平性”这样一个薪酬设计的基本原则：,薪酬没有吸引力,对业务人员没有吸引力,对外地员工没有吸引力,对有经验、有能力的应聘者没有吸引力,业务员无论干好干坏，年实际收入基本上就是他们的年薪。可这样一来，业务员往往会觉得他们的收入比那些拿提成的同等资历的同学们（同行们）要低很多，会认为这样的收入并没有激励。,现在的年薪，听起来很高，一年6万，10年才60万，20年才120万，还不够买一套房子。这样可能只能吸引本地人，吸引那些渴望稳定的人。走的都是那些外地人，因为他们在宁波生活，要买房、要结婚，生存压力很大。,无论你有多高的学历、多长的经验，来做业务助理只能从业务助理一级开始做起，跟大学毕业生拿一样的工资，没有体现出技能的差异。虽然公司规定了每半年可以调一次岗位，也可以跨级晋升，但由于现在的晋升考核体系不合理，很难体现出实际技能的区别，所以事实上也很难跨级晋升。,信息来源：康大内部访谈,内部的公平性应该依靠科学的岗位评价来得出，即通过一套科学的办法来评估岗位的重要性和相对价值，也就是说岗位年薪的多少应靠计算而出。然而：,康大现在并没有进行真正意义上的岗位评价，员工的工资事实上还是由领导决定，还是按人设薪。同时，由于没有一套科学的岗位评价办法，使得公司对于新设的岗位无法确定应该是在职位等级中处于一个什么样的位置，应该给予什么样的待遇。岗位评价最重要的目的是解决一个内部的公平性问题。由于缺乏科学的岗位评价，年薪的确定缺乏科学的依据，造成员工普遍的一种“不公平感”：新员工可能觉得老员工拿得比较多，业务助理可能会认为业务员拿得比较多等等。我们的调查发现，由于缺乏科学的岗位评价，靠谈判决定，现在的行政管理类人员的岗位工资普遍偏高。很多岗位的年薪收入即使放在上海、北京都是属于较高甚至是很高水平。翰威特最新的调查表明，京沪两地初级行政管理人员的年薪一般在1.55万之间，中级行政管理人员的年薪一般在3万12万之间，康大有些行政管理岗位的工资收入已经达到了上述最高水平。在康大现有的工资级档中存在一些不合理的现象。比如业务助理每提高一级年薪增加1万；而当业务助理3级提升到1级业务员时，年薪仅增加5000元。这也会产生不公平感。同时，在现在的工资体系中，只有岗位变化了，年薪才会变化。所以，有的员工几年了，收入也没动过，也会觉得不公平。而在签合同的时候，员工也不知道自己下一年年薪是否会调整，应该怎样调整，认为自己是“稀里糊涂地就签了约”。,许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其岗位职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、绩效工资。岗位工资由岗位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，工资收入未必相同。,康大现在的工资结构是“基本工资+岗位工资+业绩奖金+津贴”。在基本工资的确定上并没有明确的依据（“员工基本上不知道这是怎么计算出来的”），330元的津贴事实上是从年薪中拿出来的（“员工也并不清楚”）。基本工资与岗位工资之和就是一般意义上的岗位工资，对相同的岗位来说都是一样的。也正是由于没有考虑到技能工资的因素，就会出现前面述及的工作多年的员工与大学刚毕业的员工拿同样工资的情况。,薪酬结构,薪酬结构设计（一）,绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。在薪酬结构设计中，另外一个重要的方面就是固定工资与绩效工资的比例设计。一般来说，销售部门的绩效工资比例较高，行政部门的固定工资比例较高。这样通过实施有效的业绩考核，销售人员可能获得更高的考核收入，当然也可能获得更低的考核收入，从而体现风险与收入的对等。,在康大现在的工资结构中，固定工资占年薪的50%，月度奖金占年薪的25%，年终奖金占年薪的25%。这样一个比例对于所有的员工都是一样的，因而很难对业务人员产生真正有效的激励。,月度奖金和年度奖金依靠考核决定。目前康大有这样两套考核体系：,资料来源：康大,评估的岗位：销售部业务员,项目,业务数据表的更新及录入,客户函电的回复,客户货款收汇和服务情况,评估打分标准,A,B,C,D,E,权重,分数,客户基本情况表制作及客户培养情况,。,例如：业务员的月度考核指标,考核指标的设计及表述不规范，很多未能与岗位描述相联系。考核指标的设计未能和企业战略联系起来。多数考核指标只是定性的指标，有的甚至是能力指标，造成考评中人为因素较多，也使得管理人员难以操作。考核指标的确定都是行为导向，基本上是对操作过程的反映，很少结果导向或者说目标导向。对销售、采购等经营管理部门很难起到真正意义的激励作用。月度考核结果与本月奖金挂钩，但激励效果并不明显，员工的得分不可能超过100分。“基本都在9095分之间”、”好坏也就在100块钱以内“。对考核结果，缺乏反馈和沟通，员工”基本上都不知道自己的考核结果“，”工资少了并不知道自己是哪部分做得不好“，”也不知道考核结果怎么与收入挂钩，为什么打的是A，怎么会出来具体的分？“,存在问题,（一）月度考核指标,未按时制作情况表，且无能力对客户情况分析，也无能力制订客户培养计划,能在规定时间内完成，制订具体的客户培养计划，并进行滚动式调整,资料来源：康大,评估的岗位：销售部业务员,项目,工作责任性与工作效率,活动及培训的参与,对本岗位技能所需的学习,评估打分标准,A,B,C,D,E,分数,对外参展谈判客户出访接待,对内合作精神,例1：业务员的季度考核指标,（二）季度考核指标,评估的岗位：业务部经理,项目,执行能力,协调/沟通与解决问题的能力,学习能力,评估打分标准,A,B,C,D,E,分数,对下属与新员工的培训能力,组织与管理能力,例2：业务经理的季度考核指标,存在问题：,季度考核是与员工的年终奖金挂钩，但并没有相关的文件说明。是否挂钩以及怎样挂钩，员工很多都不清楚。从实际的考核情况来看，季度考核比月度考核更加流于形式，考核结果对员工的年终奖实际影响不大。季度考核的指标主要是一些能力指标，体现了一般企业对管理人员（员工）的比较共性的普遍性的要求。但并没有反映出康大所倡导的公司核心能力，和与岗位相结合的专业能力。,为了体现对业务人员的激励，公司在今年实行了对业务部门的特殊激励方案，并制定了超额奖励办法，但是恐怕很难起到真正的激励：,资料来源：康大,业务部门激励方案,关键考核指标的设计较为单一，只考虑到财务因素，忽略了诸如新客户开发等重要因素。采购差价的确定没有合理的办法，在实际执行中很难认定；在现行的办法中，也很难排除由于销售额提高带来的采购谈判能力提高使采购价降低的因素，也很难计算由于通货膨胀而并非采购人员主观不努力所带来的采购价格提高因素。考核指标的目标较易达到。虽然在目标奖金考核部分，规定关键绩效考核值要达到1以上才可能拿全年年终目标奖，但事实上大家都相信这个目标能够达到，因而也就忽略了这个考核指标的提出事实上与以前的季度考核分数决定目标奖相矛盾的问题业务人员真正关心的是超额奖，这是他们真正意义上比确定的年薪可以多获得的部分。但是，从实际的执行情况来预测，这部分的收入不会太高；而且，由于他是按照岗位的系数来均分的形式，并没能体现员工个人的贡献，因此很难对员工产生强有力的激励,存在问题,新的薪酬考评方案,薪酬结构,基本工资,岗位工资（固定）,绩效工资（浮动）,岗位工资加上绩效工资构成员工的岗位年薪，基本工资是员工获得的另外一块收入。而在过去，年薪是由基本工资、岗位工资和绩效工资三者共同构成。过去每月330元的津贴（220元的午餐补贴+110元的交通补贴）本来就是含在年薪之中，只是单独拿出来作为一个工资项目列出而已。在本次的薪酬结构中，将不再有津贴的概念。,岗位年薪是薪酬结构的主体，通过岗位评价而出。公司依据岗位说明书和公司实际情况、结合国际上最先进的岗位评价方法，对所有的岗位进行科学的评价，以确定岗位之间的重要性和“相对价值”。,我们在岗位评价中，采用了五个指标：任职资格、沟通、解决问题的能力、影响/责任、行动自由来衡量岗位的价值。其含义是岗位承担的责任越大、需要的知识技能越高、解决问题的能力越强，这个岗位的年薪就应该越高。岗位评价的结果以分值的形式体现，最高分为428分，最低分为20.4分，以岗位评价的结果乘以500，就是岗位的年薪。比如，如果岗位评价的分数是120分，那么这个岗位的岗位年薪就是60000。岗位评价将由我们协助公司人力资源部进行。需要说明的是，在销售部中，未来可能划分为7大区域进行管理。每个区域的经理类似于过去的业务员，考虑不同区域对公司的重要性情况，将设立重点区域经理和小区域经理这样两个岗位。而对业务助理来说，将只有业务助理这样一个岗位，业务助理一级（二级、三级）将不再作为岗位存在。,3年以内,36年,68年,8年以上,大专（及以下）,大学本科或中级职称,硕士或副高级职称,博士或高级职称,600元,700元,800元,900元,800元,1000元,1200元,1400元,1100元,1400元,1700元,2100元,1300元,1700元,2100元,2500元,学历（职称）,工作年限,考虑到相同岗位上不同任职者在资历、学历上往往存在不同，这可能使得他们对工资收入的期望不同，而在未来的工作表现中也可能存在一定不同（这种不同很难被量化），公司引入基本工资的概念。基本工资的确定方式如下：,岗位年薪包括固定的岗位工资和浮动的绩效工资。公司将员工分为两类，一类是业务类人员，每月有明确的业绩考核指标；一类是行政管理类人员，每月的考核集中于岗位职责的完成情况。这两类人员，岗位工资和绩效工资的比例不同：（1）业务类人员的岗位工资为岗位年薪*40%/12；绩效工资的基数为岗位年薪*60%/12。（2）行政管理类人员的岗位工资为岗位年薪*60%/12，绩效工资的基数为岗位年薪*40%/12。,举例说明：通过岗位评价，某岗位的岗位年薪是6万。如果该岗位是业务类岗位，那么该岗位每月固定的岗位工资就是2000元，用于考核的绩效工资就是3000元；而如果该岗位是行政管理类岗位，那么每月固定的岗位工资就是3000元，用于考核的绩效工资就是2000元。需要注意的是，员工每月的收入还包括基本工资的部分。比如，一个大学本科毕业生，工作了四年，现在所从事的是业务类岗位，岗位年薪是6万，那他实际的年收入还应加上12个月的基本工资（12000元）。他每月的固定工资将是1000+2000为3000元，另外还有浮动的绩效工资需要依据考核结果来得出（基数是3000元）。康大现在是每月8日发放上月工资，由于新的考核办法中有很多数据需要滞后一段时间才能计算得出，因此公司从明年开始将每月发放两次工资：在每月8日发放固定的部分（基本工资+岗位工资），每月18日发放上月的绩效工资。,绩效工资的计算依据业绩合同。每月月末，员工将作为受约人与直接上级（作为发约人）签订下个月的业绩合同，明确下个月的工作任务和目标。业绩合同的作用在于：,通过业绩合同，实现真正的目标管理。对业务类人员和行政管理类人员来说，业绩合同的形式有所不同。业务类人员的考核偏重于财务类和经营类的指标，这些指标是根据公司的经营计划、战略重点分解而出；对行政管理类人员的考核则偏重于工作目标的设定。在工作目标的设定中，每个月的考核指标、目标和权重都可以有所不同，由发约人根据本部门本月的工作重点、员工个人的努力方向与受约人讨论决定，从而真正通过这些指标来引导员工的工作，体现考核的导向作用。通过业绩合同，可以实现明确的业绩反馈。在每个月的月末，由发约人依据业绩合同，结合员工本月的表现，对员工进行绩效考核，并给出相应的考核分数。该考核分数需要经员工本人认可，并在业绩合同上签字。让员工认可考核分数的过程，正是一个就员工本月的工作表现进行反馈沟通的过程，以体现考核的本质在于帮助员工更好的改善工作，更好地达到公司的目标。通过业绩合同，员工可以清楚、及时地知道自己每月的考核分数，马上就可以计算出自己的每月工资收入。而且，由于对业务类员工来说，考核分数主要取决于财务指标的完成情况，一旦超过预计目标，则员工的考核分数还可能超过100，获得更高的收入。比如，前述的岗位年薪为6万的某业务类员工，如果本月的考核分数为80分，那他本月的收入为：1000+2000+3000*80%=5400元；而如果达到120分，则本月的收入为1000+2000+3000*120%=6600元。,员工每月的收入取决于他的基本工资和岗位年薪，其中绩效工资部分则取决于当月的绩效考核结果。而员工的年薪调整则将由绩效考核和技能评定的结果来共同决定，为此需要对员工在工作中表现出的技能进行评定：,绩效考核结果,年薪调整,技能评定结果,月度绩效工资,康大公司的技能模型由六种公司核心能力和不同专业能力组成，公司将依据下面的技能模型，每半年对业务人员进行一次技能评定，每一年对行政管理类人员进行一次技能评定。公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现在每一个员工的工作中。专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同。,康大公司能力模型,公司核心能力,专业能力,忠诚,沟通,自我学习,团队精神,层次1概念性的理解层次2能在较基本的情况下应用层次3能在复杂的情况下应用层次4能传授或指导别人,层次1基本要求层次2基于第一层基础上表现出的能力要求层次3基于第二层基础上表现出的能力要求,举例,责任心,执行,康大员工专业能力示例：区域经理,专业能力是指在具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位任职资格的不同而不同，均包括知识和技能两个部分。对员工在工作中所表现出的专业能力将按以下4个层级（分值）进行评价：,核心团队,核心员工,具有潜力的员工,中高层管理人员主要业务人员5-7名,平均公司能力2.0以上至少1个能力为3。,平均公司能力1.5以上至少3个能力在2以上,专业能力3.0以上,专业能力2.5以上,专业能力1.5以上,中下层管理人员业务人员和专业人员10名左右,公司普通员工（特别是加入公司两年以内的新员工）15名左右,技能评定的结果有助于划分康大的核心队伍，并确定应该提拔或培养的人员：,责任心,3,忠诚,3,沟通,2,自我学习,2,团队精神,2,执行,3,注：在计分时，达到相应层次计以相应分数。如果连第一层次都达不到，则计0分。,受尊重的社会地位公司决策和管理的参与-主人翁精神职业发展长期激励,职业发展/晋升工作的成就感领导对工作的认可员工的尊重,每月管理垦谈会职业发展公司股权总经理特别奖,职业发展（继任者计划）年终特别奖金“优秀员工”的旅游活动给予非岗位的工作锻炼机会:如专项公关,学习活动负责人,职业发展/晋升被认为是重要员工,制定专门的职业发展指导员(coach)提供一定的培训机会,核心团队,核心员工,具有潜力的员工,对于不同的员工，将采用不同的有针对性的激励措施,技能评定的结果还将影响员工的升迁：,当公司拟提拔某位员工时，除了该员工必须符合拟提拔之岗位之任职资格外，还必须对该员工在现任岗位的技能进行评定。要获得岗位晋升的，首先必须满足如下条件：1、平均公司核心能力2.0以上，没有一项能力指标为0，至少3项能力指标为2以上。2、专业能力指标的平均分为2.5以上，至少一项专业能力指标的得分达到4，2项指标的得分在3以上。,技能评定与年薪调整,公司核心能力指标的评定还将作为员工年薪调整的“门槛”，具体标准是：只有在技能评定中，公司核心能力各项指标都在1.0以上，至少1个公司核心能力为2的员工，其年薪才可以调升。但具体的年薪调整比例将依赖于专业能力的评估与绩效考评的结合。,年薪调整的具体办法：,公司对业务类人员，每半年调整一次年薪；对行政管理类人员，每一年调整一次年薪。年薪调整的幅度取决于员工绩效考评和专业能力的综合评估，评估分数不高的员工，年薪将得不到或得到很少的提升，甚至可能会被调低（参见年薪调整办法。）。在年薪调整中，对业务人员的调整，业绩比能力更重要，以体现“冲上山头论英雄”、不空谈能力的思想。而对行政管理类人员来说，则是能力评价比业绩更重要。但总的来说，行政管理类人员年薪调整幅度低于业务类人员的年薪调整幅度，以体现向业务的倾斜，同时也是考虑到业务人员承担了更大的风险。,1,2,3,4,1,2,3,4,-5%,0,0,5%,0,5%,10%,10%,5%,10%,15%,20%,10%,15%,20%,30%,绩效考核,专业能力,业务类人员的年薪调整（每半年一次）,1,2,3,4,1,2,3,4,-5%,0,5%,8%,0,5%,5%,10%,0%,8%,10%,15%,5%,8%,15%,20%,绩效考核,专业能力,行政管理类人员的年薪调整（每年一次）,1,2,3,4,1,2,3,4,初级业务助理（区域经理）,绩效考核,专业能力,为了便于外销人员与客户交往的需要，亦使得员工在同一岗位上仍可以获得职业发展的通道，公司在对外销人员每半年进行一次年薪调整的同时，也将对外销人员进行职称评定，以体现员工的技能等级。其评定办法同样依赖于该考核周期内员工的绩效考评和专业能力评价的结果，对应关系见下表。需要说明的是，员工的职称是动态的，如果表现突出，可以由初级业务经理直接变成资深业务经理，但也有可能由高级业务经理变成初级业务经理。,初级业务助理（区域经理）,初级业务助理（区域经理）,初级业务助理（区域经理）,初级业务助理（区域经理）,初级业务助理（区域经理）,中级业务助理（区域经理）,中级业务助理（区域经理）,初级业务助理（区域经理）,中级业务助理（区域经理）,中级业务助理（区域经理）,高级业务助理（区域经理）,中级业务助理（区域经理）,高级业务助理（区域经理）,高级业务助理（区域经理）,资深业务助理（区域经理）,最后，一个科学有效的薪酬体系应由工资总额、岗位评价和绩效考核三方面共同决定，因此，我们在确定员工的收入的时候，还需要考虑工资总额的内容。,工资总额,薪酬,岗位评价,绩效考核,工资总额上限的确定：,工资总额是指公司在每一个会计年度内支付给全部员工的劳动报酬总额。公司在保持对工资总额的控制的同时，将努力实现工资总额合理的增长，从而使员工的收入相应获得一定的增长。工资总额的增长应基于销售额和毛利的增长，但增长速度不应该高于销售额和毛利的增长速度，暂定为不高于1/2。同时，在衡量销售额和毛利的增长对工资总额增长的贡献时，应具有不同的权重，暂定为40%和60%。因此，从2005年开始，公司每年的工资总额上限暂按下述公式确认：本年度工资总额的上限=上年度工资总额*（1+本年度毛利的增长率*1/2*60%+本年度销售额的增长率*1/2*40%）。公司最终发放的工资数额不应该突破公司的工资总额上限，体现员工的收入增长应与公司的整体效益挂钩，或者说“锅里有了碗里才会有”。,年终奖,考虑到中国的特殊实际，这次的薪酬改革中，我们特别引入了年终奖的概念。员工获得的年终奖将与公司效益和个人表现挂钩。设康大的年度工资总额上限为A，平时月度已发工资总额为B，那么年终可分配总额为AB，在年终可分配总额AB中拨出10%作为特殊奖励（作为总经理特别奖，用于对一些表现突出的员工的奖励）。那么年终所有员工可分配的奖金总额为：（A-B）90%。员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是公司年终可分配奖金总额与平