x智能股份有限公司年度营运战略研讨PPT课件VIP

.,1,x智能股份有限公司,Workshop,Workshop,年度营运战略研讨,.,2,目录,一、x是如何发展的企业历史沿革96年以来的分析992000年的的业务演变三层面的解释二、x将如何发展各事业部的发展走向涉及行业的增长机会和挑战各部门的三层面分析公司的三层面分析三、x应该怎样走不确定环境的战略不确定环境条件下的战略选择原则远卓的战略意见,.,3,x的历史沿革,公司成立,以集成销售业务为主的发展时期，代理产品主要是Honeywell和三菱，行业集中在电站、石化和楼宇。,向工程商过渡发展，销售规模和自有产品比重得到较大提升，代理产品和涉足行业均呈现多元化。,工程合同金额首次超过销售合同,.,4,过去的增长及其推动力,数据来源“x1996-2000年经营业绩统计报表汇总”,.,5,签约总额与营业收入的增长率情况,签约额的增长率与营业收入增长率在97、98、99三年中均同向变动，2000年出现的反向变动是公司业务结构中工程比重的增加所导致的交易周期延长的结果。,数据来源“x1996-2000年经营业绩统计报表汇总”,.,6,签约总额增长率与平均增长率的比较,数据来源“x1996-2000年经营业绩统计报表汇总”,.,7,营业收入增长率与平均增长率的比较,营业收入的增长率波动较大，98年可能是受到签约额的影响，2000年是由于签订了一些规模较大工期较长的工程项目以及工程合同金额的比重提高带来的交易周期的延长。,数据来源“x1996-2000年经营业绩统计报表汇总”,.,8,销售与工程在总合同额中的结构比较,100%=,4251,5398,4886,7509,10939,工程的不断增长推动了公司总合同额的增长。,数据来源“x1996-2000年经营业绩统计报表汇总”,.,9,自有产品与集成在销售额中的结构比较,100%=,4251,5398,5062,7509,10839,数据来源“x1996-2000年经营业绩统计报表汇总”,自有产品销售的增加推动了公司整体销售额的提升。,.,10,签约合同中的行业结构比较,100%=,1347,2790,3779,5098,10605,数据来源“x1996-2000年经营业绩统计报表汇总”,*数据中未包括总部和各办事处,.,11,主流代理产品销售额的结构性贡献,100%=,4251,5398,4886,7509,10939,代理产品的种类呈现多元化，各种品牌产品所占比重逐年降低，这是否会造成公司与供应商的侃价能力降低，与一些知名厂商合作从事大型项目的机会降低？,数据来源“x1996-2000年经营业绩统计报表汇总”,.,12,99年2000年的业务演变分析,2000年的签约合同额比99年有了较大幅度的提高，电站、工业自动化、楼宇、粮库、地铁所占比重均有上升或基本持平，表明各行业业务均有相当增长，其中粮库的增长是由于行业突发机会，而楼宇的增长则是由于偶然的项目机会。对于粮库这一突发行业，在需求萎缩之后应如何应对？偶然性的楼宇总包项目能否通过积累发展成为核心技能并进而带动行业发展？,100%=,5098,10605,数据来源“x1996-2000年经营业绩统计报表汇总”,*仪器仪表2000年归入工业自动化,.,13,业务结构的三层面分析,第一层面业务是公司现金流的主要贡献者；第二层面是公司初步涉足，还未产生大量现金流的业务；第三层面是公司尚未涉足，但已有储备的业务。,.,14,x业务结构的三层面分析,公司99年和2000年的业务结构按照三层面方法应如何进行规划？,.,15,目录,一、x是如何发展的企业历史沿革96年以来的分析992000年的的业务演变三层面的解释二、x将如何发展各事业部的发展走向涉及行业的增长机会和挑战各部门的三层面分析公司的三层面分析三、x应该怎样走不确定环境的战略不确定环境条件下的战略选择原则远卓的战略意见,.,16,环境的四个不确定层次,1,2,3,可了解到什么,实例,前景清晰明显,有几种可能的前景,前景有一定变化范围,前景不明确,对确定战略足够精确的单一预测,针对低成本航空公司的战略,一些明确的未来的离散结果,长途电话公司进入解除管制的地方服务市场的战略化工厂的产量策略,一系列可能的结果，但不是自然的未来情景,高科技新产品应用市场1992年进入俄国市场,没有预测前景的基础,进入新兴市场，如印度开发或获得电子消费品的新兴技术,不确定性,低,高,.,17,x所在的行业是一个不确定性较高的行业,1,2,3,前景清晰明显,有几种可能的前景,前景有一定变化范围,前景不明确,不确定性,低,高,需求方自动控制行业作为一个边缘行业随着客户行业的增长而增长，随着客户行业的下降而下降,营销业内尚未形成有序竞争恶性价格战关系交易无市场细分，能依核心技术进入很多不同行业,供给方产品技术更新换代快，FCS标准至今没有确定系统集成环节进入门槛低，小集成商众多，低端市场混乱行业分工已见端倪，行业内的大系统集成商占主导地位，但受行业的制约太强,产业链产业链较长，由设备商、软件商以及系统集成商组成，每一环节都有纵向整合的可能,.,18,面对不确定环境下的战略态度和行动,战略态度,塑造未来在确定行业如何运作上发挥领导作用，例如：设计标准创造需求,适应未来利用在目前市场上发现和抓住机会的高速度和灵活性,保存实力进行充分的投资以便能在该行业立足，但要避免作出不成熟的决策,x是.?,.,19,面对不确定环境下的战略态度和行动,稳妥举措这是在任何未来情景中都会有积极回报的举措,多方下注（期权）的行动在一些结果中产生积极回报，而在其他结果中产生（较小）负面影响的战略,大赌一把的做法战略在一个或更多未来情景中会有积极回报，但在其他未来情景中会带来负面结果,未来情景,价值,+,行动组合,x是.?,.,20,前景有一定变化范围,前景不明确,面对不确定环境下的战略态度和行动,管理者应对其已了解的和可能了解的结果进行系统分类，即使不能确定大概的和可能的结果，他们仍能获得有价值的战略前景。等待时机，向第三或第二层次转化,第三层次的难处在于设计一组有意义的未来情景：设计那些描述可能结果范围端点的未来情景，通常相对容易，但这些端点的未来情景很少能对当前的战略决策提供具体指导。,由不确定性转化为有选择性的关键是通过一定的原则缩小变化范围,.,21,x的战略态度决定他不能只进入一个行业使行业选择与可复制性变得十分重要,自控行业企业类型,利用核心能力进入多行业（如清华同方、合利时）,专业的行业内解决方案提供商（如华章、新华）,.,22,面对不确定的环境，x应尽早确定战略发展原则,确定x战略框架中最重要的一步：确定战略发展原则,为目标市场进行筛选,结合x现状依据相关性原则进行战略设计,依据相关性原则进行再次筛选,.,23,根据目前对x现状的了解以及对自动化行业的分析判断，远卓提出了x战略原则建议框架,.,24,市场选择原则,行业的选择,依据原则对国内行业进行初步筛选，可以获得一批具有一定发展潜力的候选行业,考察行业增长速度,销售增长率,考察行业未来投资潜力,利润增长率,考察行业拓展情况及投资需求,投资增长率,1、资本密集/劳动密集：直接决定了对自动化的需求2、宏观发展趋势与相关政策：指明了行业未来走向3、行业自身规模：影响了对自动化的需求规模4、对环控是否存在特殊要求5、生产过程的复杂性6、相关经验（x、竞争对手）,运用考察行业自动化需求的相关指标对候选行业再次筛选，获得一批值得分析研究的备选行业,依据相关性原则进行行业选择,1、渠道相关性2、技术相关性3、产品相关性,.,25,市场选择原则,同一企业纵深,同一行业同一环节复制,跨行业发展,A行业,B行业,C行业,环境控制,*自控,*自控,机会市场进入,环境控制,环境控制,环境控制,环境控制,市场发展的不同走向,.,26,市场发展的不同走向,优势节点,其他节点,其他节点,XX行业如石化行业,XX营销区域如某某市政府,优势领域,其他领域,其他领域,渠道相关性扩张,选择延伸节点的原则：对行业咨询总包有帮助，是关键性节点选择延伸领域的原则：已有相关领域积累或有通用性的前景,拓展价值节点,拓展应用领域,延伸的手段：通过事业部和公司研究部门协作进行技术延伸,.,27,城市工业废水处理,垃圾电厂,城市污水处理,渠道可复制性,工艺/技术的相似性,造纸工业废水处理,其他工业废水处理,以城市为单位，利用购买决策主体政府的共同性，关联性地进入城市环保各领域。并有可能进入以政府为决策主体的其他市政建设项目。,其他市政项目,利用工业废水处理工艺上的相似性，从市政项目向工业企业废水处理延伸。,利用渠道的可复制性成为市政环保行业专家，并有机会进入工业企业相关领域,例：,.,28,市场发展的不同走向,产品相关性扩张,XX行业的另一企业,选择复制环节的原则：复制性强，不同企业间差异性小该环节市场规模大复制的手段：成熟产品和标准化方案,复制环节,XX行业一企业,.,29,市场发展的不同走向,技术相关性扩张（跨行业发展）,X行业,Y行业,选择优势领域进入的原则：通用性强，不同行业间差异性小该技术应用市场规模大，技术壁垒高在应用中有较强积累，技术有优势复制的手段：有不同行业企业应用的模板，能在模板上就企业不同的需求作差异化修改,优势技术领域,可以是一个环节，也可以是若干个小环节组成的控制领域,.,30,利用在环控领域的核心技术进入某一行业，并进而成为该行业的总包商,轨道交通,环境控制,通讯,信号,电子,环境控制,通讯,变配电,总联调,弱电总包,医药,环境控制,通讯,变配电,弱电总包,化纤,现代农业,环控是系统自动化主要环节之一。利用环控技能联合通讯、信号等主要环节供应商，获得总联调资格。,环控是这些行业弱电系统最重要的环节。利用环控领域的技能较易获得该行业的弱电总包资格。环控主要包括温度、湿度、压力、气体、粉尘、细菌等方面的控制，具有较强的共通性，跨行业复制难度不太高。,高,中,环控难度,高,中,低,.,以总联调、弱电总包身份成为行业专家。,例：,.,31,自动化集成商可以从不同的角度跨行业切入,环境控制轨道交通医药电子与通讯设备化纤现代农业,环保产业过程控制城市污水处理（水行业）垃圾电厂造纸行业废水处理,仓储自控管理粮仓油气储运其他物流行业,其他行业过程控制水电站冶金饮料,利用控制节点与技术的相似性跨行业复制。,利用控制过程的相似性跨行业复制。,利用渠道相关性（政府）或技术相似性跨行业复制。,是否应该切入？,例：,.,32,讨论请各经理结合自身的情况在白纸上写出：,x在主要客户行业有哪些优势节点？哪些优势节点可以在行业内大规模复制？哪些优势技术可以复制到其他行业？,时间10分钟,.,33,技术发展原则,A行业,B行业,控制环节a,控制环节d,C行业,控制环节b,控制环节b,控制环节c,控制环节c,控制环节f,环节控制系统孵化池,自控技术研究消化池,最终成为某行业自控技术研究基地,最终成为自控可复制环节研究基地,研究中心,对事业部研究的环节进行监控，发现可复制环节,对研究中心的研究成果进行追踪，发现可在行业中复制的环节,.,34,利用在某些行业仓储管理方面的技术与经验，成为各行业仓储领域的自动化专家,进仓,存储,出仓,主要环节,控制点,运/传输堆放质检计量,环境控制货物监测适时处理计量,运/传输质检计量,从对粮库的存储自动化向上下游环节延伸，积累大宗/固态货物仓储管理的专业经验。,从对油气储运自动化的个别控制节点向全面控制延伸，积累液态/特殊性物品仓储管理的专业经验。,发展方向：成为物流行业仓储管理解决方案的供应商。,例：,运输信息化、仓储自动化、包装标准化、装卸机械化、加工配送一体化、信息管理网络化,.,35,渠道策略原则,到达客户的方式,客户,客户,客户,地域公司,面对行业的事业部,深圳总部的技术积累,发展多营销渠道拓宽客户接触面,.,36,产品策略原则,有利于促进工程总包（如总包监控软件）有利于建立优势节点，并能构筑节点竞争壁垒有利于在行业内大规模复制并能较易进入其他行业,首要原则：可大规模复制,.,37,x战略模式定位,讨论：,x到底将成为一个什么样的公司？,.,38,x战略框架总结,有利于促进工程总包、有利于建立优势节点，进行行业复制、有利于在行业内大规模销售,根据行业分析与三个相关性原则进行市场选择,设立三种不同类型的技