深圳富士康人才流失的原因与对策分析

高等教育自学考试毕业论文富士康人才流失的原因与对策分析办学单位深圳大学班级工商企业管理2009级本科学生卢道金指导教师提交日期2010年9月10日中文摘要人才流失是企业中非常普遍存在的现象，在当今复杂变化的国际社会环境中人才流失的问题成为企业生存发展所必须解决的问题。人才的过度流失会不但使企业内部产生不稳定的因素，严重影响到企业的声誉地位以及员工工作的积极性和稳定性，无形中消耗更多培训、管理成本，而由于人才流失引发的人才危机更加可能对企业的发展造成致命的威胁。本文以富士康为研究对象分析了人才流失的主要原因，并深入探讨了如何防止企业人才流失的对策，旨在通过研究看清问题所在以及可行的解决方法，让企业更好地发挥出人才的积极作用。关键词富士康人才流失原因对策ABSTRACTTHELOSSOFTALENTEDPEOPLEAREVERYCOMMONAMONGENTERPRISESINTODAYSCOMPLEXPHENOMENON,CHANGESINTHEINTERNATIONALSOCIALENVIRONMENTOFTHELOSSOFTALENTEDPEOPLEBECOMEENTERPRISESSURVIVALANDDEVELOPMENTTOSOLVETHEPROBLEMTALENTWILLNOTONLYMAKEEXCESSIVELOSSOFENTERPRISEINTERNALPRODUCEUNSTABLEFACTORS,THESERIOUSINFLUENCETOTHEENTERPRISESREPUTATIONSTATUSANDSTAFFSENTHUSIASMANDSTABILITY,VIRTUALLYCONSUMEMORETRAINING,MANAGEMENTCOSTS,ANDDUETOTHELOSSOFTALENTEDPEOPLEOFTALENTSCRISISSPARKEDMORELIKELYTOENTERPRISESDEVELOPMENTOFDEADLYTHREATBASEDONTHEANALYSISOFFOXCONNFORRESEARCHOBJECTISTHEMAINREASONFORTHELOSSOFTALENTEDPEOPLE,ANDPROBESINTOHOWTOPREVENTTHELOSSOFTALENTEDPEOPLE,THECOUNTERMEASURERESEARCHAIMSTOSEETHEPROBLEMANDFEASIBLESOLUTION,MAKEENTERPRISESBETTERPLAYTHEPOSITIVEROLEOFTALENTSKEYWORDSFOXCONNTHELOSSOFTALENTEDPEOPLEREASONCOUNTERMEASURES目录1绪论111选题依据112国内外研究动态12深圳富士康人才流失的现状321公司简介及组织结构322人才流失的状况33深圳富士康人才流失原因531社会经济因素532公司组织自身因素533人才自身因素54深圳富士康人才流失现状解决的对策741制定人才吸引策略7411建立切实的利益分配制度7412逐步建立与完善绩校考核制度7413强化企业文化作用7414营造人性化的管理环境842建立人才约束与控制机制8421文化上约束控制8422公关上约束控制843加强人才管理9431人才流入控制管理9432人才流出控制管理9433人才内部流动10结论11参考文献12致谢13第1页共13页1绪论11选题依据人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。国际上通常称之为“BRAINDRAIN”，意思是智力外流。进入21世纪之后，国际形势正在悄然地发生深刻的变化，世界多极化的趋势不可逆转，经济全球化进程加快，科技的进步使自然资源对经济和社会发展的支配地位正在逐步下降，而人力资源的作用不断地上升到更加重要的高度。人才已成为企业发展的首要保障。在经济进步发展，企业壮大的背景下，繁华的珠三角已经逐渐感觉到用脚投票的农民工正在逐渐将目光放在珠三角以外的地方，受到冲击最大的莫过于制造业，特别是代工企业，从来不曾放低身段的企业纷纷提高薪资待遇，投入大量精力来招揽人才。作为“全球代工之王”的富士康是一个十分值得拿来研究剖析的活标本。目前富士康人才流失的现象十分严峻，自从2010年以来，富士康的员工流失率非常高。春节过后的3个月，富士康普工的流失有15万人之巨。该数字为过去流失率的两倍。人才的流失会使得企业熟练人才匮乏，企业生产能力降低，与人才流失相伴而来的是技术流失和商业机密的泄漏，这将给企业带来巨大的损失和冲击，极大地制约了企业未来的发展。12国内外研究动态国外对于人力资源风险研究起于20世纪60年代70年代，被誉为“人力资本之父”的西奥多W舒尔茨（1961）指出了人力资本与物质资本投资一样都具有收益不确定性，即风险性1。SEEVNEUMANN（1978）较早研究了人力资源风险，他将人力资源风险看作是和组织雇佣相关联的一种风险，认为人力资源虽可以获得，但是重要人才并不是随时随地能够得到并顶替那些足以威胁企业生存的流失人员。因此，企业应该依靠损失补救与人力资产监控计划，以减小或控制人力资源风险的损失，而这种监控计划必须以人力资本的量化为前提2。RSSCHULERANDVLHUBER（1993）认为人力资源管理受到两个方面的影响一是内部环境，包括高层管理的目标和价值观、企业的战略、企业文化、技术、结构模式二是外部环境，包括经济、市场、人的多样化、价值观、法律和竞争对手3。MOUSUMIBHATTAEHARYA和PATRICKMWRIGHT（2005）从个人、企业和市场三个层次对绩效的不确定性、规模的不确定性和成本的不确定性的对人力资源风险进行了探讨，其中绩效不确定性的来源包括三个方面现有员工技能的陈旧、新技能的需求、关键员工的流失和生产力的降低。并从期权的角度来控制风险，每种人力资本期权包含着相应具体的人力资源管理活动，也就是说这些人力资源管理活动为人力资本投资提供期权4。在人才流失风险控制方面，CHENFUCHIEN和LIFEICHEN（2006）认为在知识经济时代，高质量的人力资本是高新技术企业保持竞争优势的关键，运用数据挖掘的方法对高新技术产业招聘、选拔人才进行了探讨，试图为解决高新技术企业高人员流动性和高难度的人才招聘问题BRETTBADDERS，LINDSEYCOROMCLARK，PATRICKMWRIGHT（2007）提出了运用蒙特卡罗方法进行人力资源管理决策的思路，通过蒙特卡罗模拟可以直接处理风险因素的不确定性，并将不确定性以概率分布的形式表示。建立风险决策的随机模型，对随机变量抽样试验，在模拟结果分析上给出概率分布；MARKEL，KS和BARCLAY，LA（2007）运用基因图（GENETICMAPPINK）研究风险管理与人力资源之间的关系，阐述了这两类活动必须组合运用以员工生产力最大化以及企业风险最小化5。国外著名的学者马斯洛认为人们的需求层次从底层到顶层包括人的生理需要、安全保障需要、社会需要、自尊的需要以及自我实现的需要，其建立的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义在于它要求在人力资源管理实践中，人力资源管理实践要实现对人才的激励必须考虑人的不同需求，通过满足人才不同层次的需求来激发人才工作积极性，获得人才对企业的认同感和归属感，从而使人才能够把个人需要同企业目标联系在一起，这样才能改善企业人才流失的现状。而普莱斯是美国对人才流失问题研究颇有成就的专家，他建立了有关人才流出的决定因素和干扰变量的模型。第2页共13页其中定义了决定人才流出的主要因素为工资水平、融合性、基础交流（直接影响人才所担当的角色）、正规交流（通过正规办公渠道传递的交流）以及企业的集权化（权力集中程度）五种因素，其中前四种决定因素与人才流出呈正相关性，第五个因素则与人才流出呈负相关性。并且在普莱斯的模型中也指出，工作满意度和变换工作的机会是人才流失和其决定因素之间的中间变量，工作满意度可以用来反映企业内人才对企业持有好感的程度，得到工作的机会显示出人才在外部环境中角色转换的可能性。而在前人许多研究中都发现工作满足程度与流失之间呈负相关关系，两者的负相关性是一贯的，但两者之间的相关性并不是特别强。对此，学者莫布雷提出应该研究发生在人才工作满足与实际流出之间的行为和认知过程，并用这种研究来代替对工作满足程度与流出关系的简单复制。他借鉴了马奇和西蒙模型的某些特点，并将普莱斯模型中所提出的中介变量加入到工作满足与流出之间的关系中，建立了莫布雷模型6。国内研究方面，张亚莉、刘光楚（1999）认为高新技术企业人力资源风险主要是由于员工个人目标与组织目标的不一致所致，还着重研究了研发人员和高层管理人员的风险；曹细玉、覃艳华（2003）认为知识型企业人力资源管理中存在着信息不对称，知识型员工的工作难以监控。是人力资本投资风险产生的主要原因，运用博弈论的方法，从信息不对称角度分析了知识型企业人才招聘中的逆向选择以及在雇用知识型人才过程中的道德风险问题。张本照、许金菁（2007）从社会环境、企业和个人因素分析了高新技术企业人才流失问题，并重点分析了企业招聘、培训、薪酬等因素的影响，并对如何留住人才问题进行了深入探讨7。著名经济学家张维迎曾说“人才不能构成企业核心竞争力”，他的观点是，人才如果构成了企业的核心竞争力的话，而人才又是可以流动的，人才的流动就会导致企业的核心竞争力的减弱。著名经济学家张维迎教授认为，国家的竞争力与企业的竞争力不是一回事。加入WTO之后，中国的国家竞争力还可以保持15年，此间，中国对国际企业、资本、人才仍将具有很强的吸引力，保持7能上能下的发展速度没有问题。而企业的竞争力即企业在全球化资产中赚钱的能力仅能维护35年。张维迎分析认为，中国企业过去之所以能够赚钱，是因为中国企业具有以下五大优势一是廉价资源优势。过去，中国的企业使用了大量稀缺资源，如土地、资金、人才，但并没有支付足够的成本。国企的土地是无偿划拨的，银行的贷款也可以不还，人才的使用更是价廉物美，值20万元的人才却往往只给2万元。二是政府垄断和地方政府保护。由于垄断和大量地方保护的存在，使外地、外国的企业不能进来，甚至用劣质产品排斥外业的优势产品。三是吃苦耐劳。外国人一天工作8小时，一周工作5天，每年还有20多天的休假。而在民企、私企，员工常常一周工作七天，一天工作十几个小时，不少产品的竞争力，大多源于劳动力成本的低廉。四是家族式管理。过去由于缺乏社会信任，职业经理人队伍没有形成，民营企业招聘的多是自己的亲戚、朋友、同学，这在企业规模小的时候可行，不仅信任度高，还可节约代理成本，但优秀的可用人才比较小，规模做不大。五是产品优势。有一些产品我们是有优势的，譬如做中国菜，外国人没法和我们比。张维迎说，过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。中关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺乏核心竞争能力，“赚的是搬运工的钱”。企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的。偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权品牌、文化。在国外，这些东西是很难偷走的，国内却不然，你的软件别人可以无偿使用，甚至盗版贩卖，因此，这一优势依赖于法律、产权制度的健全。买不来，是指这些资源不能从市场上获得。通常，人们认为人才是企业的核心竞争力，但这是以人才不能流动为前提的。因为，你可以高薪诚聘，别人就可以付更高的价格把你的人才挖走，因此，单个的人才不能算作核心竞争力。第3页共13页2深圳富士康人才流失的现状21公司简介及组织结构富士康科技集团（FOXCONN）就是我国台湾的鸿海集团，因为台湾有很多限制台商在大陆投资的条件，如70禁令（台商在大陆投资总额不能超过本身资金总额的70）、核心技术不能在大陆使用等，所以，鸿海集团就用“富士康”在香港上市，筹得资金，在大陆建厂。富士康根据产品性质以及生产区分，旗下共分十二个事业群，分别为鸿准、WLBG（无线通讯）、CPPBG、CNSBG、PCEBG、CMMSG、PCEBG、群创光电、SHZBG、NWING、IDPBG、MOEBG。富士康科技集团创立于1974年，在总裁郭台铭先生的领导下，以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“ECMMS”商业模式，提供客户囊括共同设计（JDSM）、共同开发（JDVM）全球运筹及售后服务等等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。总裁郭台铭富士康科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电/光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅具完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任；截至2005年底已在全世界共获超过15，300件专利，因此集团不仅在美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜（MITTECHNOLOGYREVIEW）中，是全球前二十名中惟一上榜的华人企业。也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊（BUSINESSWEEK）科技百强（IT100）前十名的公司深圳富士康主要是指深圳龙华科技园，它为集团全球运筹暨制造总部，旗下3家企业连年进入深圳市企业营收前十强和纳税前十强，每年为深圳税收贡献超百亿元。园区正转型为新产品研发与设计中心、关键制造技术研发中心、新材料新能源研发中心、制造设备与模具技术研发中心、产品展示/交易/物流配送中心以及新产品量试基地，力争成为深圳建设“国家创新型城市”的主力推手。富士康内部职位分行政管理、技术职称两条线。行政级别由低至高为线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁；而技术职称分为技师1级到12级。管理与技术序列可以重叠，例如一位课长也可以同时有师2、师3的职称。富士康的人力资源管理架构如下组织结构激励方式任务目标压力承诺核心领导团队股权激励增长率与利润率大高承诺水平中层干部良好待遇职能目标中中等承诺水平底层员工严格管理生产效率小低承诺水平22人才流失的状况据富士康统计的数据，企业基层员工每月流失率超过2万人，媒体的调查也显示富士康平均每月要流失员工几万人，而在跳楼事件频发的近3个月，每月人才流失量竟然高达5万人以上，即人才流失十五万人。富士康企业基层员工每月流失人数在2万以上，占到了职工总人数的5，富士康的人力资源部也有数据显示富士康集团在2009年招聘逾五十四万人，辞职了三十万人，而实际数据可能更高。2009年富士康各个作业群的离职率高达百分之八十到百分之一百四不等，富士康专门设立培养内地干部的“青干班”，平均年离职率也达到了百分之三十。富士康前人力资源总务处专理蓝柳斌认为富士康的管理存在隐患，从2008年金融危机爆发后，已经开始凸现，他曾经多次提醒富士康高层应该注意关注人才流失这个严峻的问题，富士康的人才流失率太高了。第4页共13页深圳市工会副主席王同信介绍说，深圳富士康45万员工中，工作5年的员工只有2万人左右，而工作不到半年的员工高达22万人，每年员工流失率达35以上，这意味着富士康几乎每3年就要完全换一批人。深圳富士康人才流失的特点的有（1）人才流失的数量大，动辄每个月几万人的流失；（2）人才流失的频率快，每个月都有人才流失，流失率高；（3）人才流失以底层员工为主，底层员工因为个人原因、企业管理因素、工资水平和待遇水平等原因辞职；（4）人才流失以中层为辅，中层员工一般是具有高等学历的大陆员工，他们因为对管理制度的不满和台干、陆干的待遇差别感到不满而离职，而且有相当大部分的人对富士康并没有归属感，他们时刻想着离开富士康，一旦时机成熟就辞职离开。第5页共13页3深圳富士康人才流失原因31社会经济因素1人才流动的社会宏观环境发生了变化。随着市场经济的逐步建立和国家人事制度的改革，阻碍人才流动的各种壁垒正在减少或消失；人的观念随着经济的发展不断改变、更新，人对自身价值的追求有了更高的要求。2人才劳动报酬吸引人才用脚投票。目前，我国制造业非常发达，各种类型的企业层出不穷，追求更高的薪资福利是每个人的本能，富士康公司一直将深圳当地出台的最低工资标准作为自已雇员的最高工资，在相互比较之下，人员流动一般都倾向于效益较好待遇较高的企业。3工作的高压性逼迫人才另谋高就。在深圳，最低工资是900块，这样的工资在沿海城市很难生活，于是工人没有选择只能加班，长时间的加班带来的身体上精神上的压力和损害不可低估，工厂对于底层工人比较粗暴严格的管理让工作压力更加沉重。在这种情况下人才黏性变弱，很容易离职。4人才本身具有的流动性和社会的复杂性。人才本身就具有流动的性质，更不用说来自四面八方，有着极其不稳定性的外来务工人员，对于外来务工人员来说他们所从事的工厂里的底层工作都不是长久之计，他们会随着某种规律迁徙，也会随着自己家乡的开发而返乡。5社会地位决定了人才流失的必然性。从社会主流思想上看，工厂工人并不是一个好的职业目标，人们更加希望能够做到干部级别或者自己创业当老板。作为一个普通工厂工人拿到的薪水不高，也不能得到心理上的满足，所以工厂的工作无法引起人才的留恋。6流水线工作单一重复缺乏吸引力和挑战性、长时间机械性地重复劳动加大疲劳程度，也让员工感觉工作乏味没有学到技能、没有发展前途。32公司组织自身因素（1）以追求盈利为目的，忽视人才开发。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构，公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标中级干部以及研发的业务骨干，主要承担任务的分发过程、细节制定与实施生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经验。但是富士康对人才的职业生涯缺乏规划和设计，评估、培训计划、轮岗计划、考核计划、职业目标等均没有明确的计划和安排，使人才看不到长远目标和企业发展前景等，看不到发展的希望，从而千方百计寻求另谋高就的机会。（2）军事化高压管理缺乏人文关怀。富士康公司一直采取军事化的管理，高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。富士康常设“检讨制”和“集合训话制”；每周业务检讨，每日交接班集合训话，经常有工人被训到哭。（3）复杂的员工体系形成严酷等级。最简单的是岗位职系，意即“工种”。最复杂的是资位，分为“全叙”和“不全叙”；“全叙”又分为员级和师级，员级分为员一员二员三，师级又分为师一到师十七。每个级别的薪资都不同，这套体系师自台湾军队的管理等级划分方法。至于管理职位，也从组长、课长、专理，到经理、协理，再到副总经理、总经理、副总裁等，一个事业群的级别高达12层。富士康有12个这样的大事业群，之间还存在竞争，每年都要根据业绩进行排名。（4）体制上的地域歧视激发矛盾不满。富士康的一个天然的体制问题是同工不同酬，待遇机会论籍贯而非能力；或者可用一句话概括台干（即台湾籍员工）领导中干，中干领导基础人力。在薪资制度上，则台干远高于中干。年底分红、奖励或者抽奖，中干奖励少许现金，台干一般都直第6页共13页接发股票。在台干较集中的事业群，中干的发展空间更加有限。这也是富士康公司大陆籍人才流动率高的一个重要原因。富士康的管理制度层级森严。公司对于“中干”（大陆籍员工），分管理职位、薪资资位、岗位职系三条线管理，以多重标准考核员工和定岗定编。一些曾被富士康引以为傲的人才激励政策，近年来也逐渐消逝，如“138留才计划”（即工作满一年奖励三个月薪水；满三年再奖励三个月薪水；满八年可获得一套住房）。近几年深圳住宅价格飙涨，2002年之后入职的中干几无可能获得住房奖励。33人才自身因素（1）员工本身的性格特点。大部分底层工人年纪较小，很多都是90后，他们更加追求个性和自由，对于工厂封闭式和军事化的管理很难适应。（2）个人对自己职业生涯的规划。每个人都有发展的欲望，而做一个普通的工厂工人对于很多人来说并不是职业生涯的归宿，他们会更多考虑其他工作的发展前途，选择更有前途的工作去做。（3）不满足于当前的薪资水平追求更高回报。鉴于富士康的低工资，工人们为了以后更好的发展，承担家庭的经济责任，实现个人经济效益的提高，于是选择离开富士康，选择薪资更高的企业或者行业。第7页共13页4深圳富士康人才流失现状解决的对策41制定人才吸引策略深圳富士康人才的频繁流动，对公司的稳定与发展造成了极为不利的影响。因此，公司应加强人才资源的开发与管理，吸引并留住人才。411建立切实的利益分配制度利益分配制度的设计与创新，应注意两根据美国心理学家约翰斯泰西亚当斯（JOHNSTACEYADAMS）的公平理论，员工不仅关心自己薪酬的多少，还会关心薪酬的公平性。一旦感到薪酬分配不公平，员工便会降低工作的努力程度，甚至离开企业。个比例的协调与两个方向的倾斜。两个比例的协调包括一是奖金分配的比例协调，是指员工、管理层与股东的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法”，最终方向应该是三者各占三分之一。二是收入的比例协调，是指管理层的工资、短期奖金（或提成）与年度奖金三者的比例。三者所代表的安全性、保障性与激励性的作用不同，应根据企业的实际情况逐步调整。深圳富士康应该从两个方向的倾斜一是在物质分配与奖励的同时，应逐步提高精神与名誉激励的比重与文化含量；二是通过目标考核，要适当加大向业绩优异部门和个人倾斜，以使优秀人才安心于本职业与本岗位，与企业一起创新成长。412逐步建立与完善绩校考核制度绩效考核有两个关键点一是考核标准的制定，二是考核工作的开展与落实，前者关系到资源分配、员工士气和目标的达成，后者则是体现企业对目标管理的闭环处理。通过实施目标管理与绩效考核，有效促进员工的自我管理。这里需提醒的是，在制定绩效考核制度时，应做到重“团队因素”而轻“个人因素”，否则容易偏重“个人英雄”或“个人主义”，不利于组织建设。深圳富士康应建立科学的目标管理、实施科学的绩效考核、进行以激励导向为主的利益分配，这三项工作在企业管理流程上实际属于前、中、后衔接非常紧密且互相影响的整体性工作，也是企业人力资源管理中最为核心的内容，并对组织整体绩效产生直接影响。因此，对于此三项工作的推进，企业最高领导者必须适时地亲自关注。企业要建立科学的绩效评估奖励机制，要把人才对企业的贡献和待遇合理的联系在一起，多劳多得一定要在企业的绩效评估中体现出来，这样才能使人才更加有信心的去完成任务。所以，深圳富士康要通过分析岗位的工作，明确岗位的职责，合情合理的对员工的成绩给予奖励，使每个人才都能为公司尽心尽力。让人才能看到自己辛勤工作换来的待遇，又能看到自己对企业做出的贡献，并且通过有效的奖励制度，使两者之间公平合理，这样才能有效减少人才因待遇不公而产生的流动。413强化企业文化作用企业文化是企业绝大多数人才当下认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则。它能用来指导企业做什么、怎么做、指导人才怎么做、怎么想，从而发挥无形的导向作用。深圳富士康要强化企业文化主要从以下几方面做起（1）强化以人为中心。应建立一种以人为本的工作氛围，例如改善工作环境，建立一种尊重人、理解人、关心人的价值观念，管理者要和人才做好沟通；（2）注重个性。富士康集团要根据自己的历史，自己的管理风格制定一套属于自己的企业文化，提高自己的品牌文化、形象宣传、加强人才凝聚力。深圳富士康的企业文化要深深地植根到企业的每个人心中，这样才能在根本上凝聚人才，要把企业理念、企业目标当作是提高个人和组织能力的一种有效途径，从而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。同时，要善于创造企业中的学习风气，善于培养学习的兴趣，善于鼓励人才学习和培养人才的创造性思维，从而形成企业新的生命线。企业要以对员工负责的精神来换取员工的忠诚，要在尊重员工的基础上，以相同的价值观念共同的奋斗目标来吸引员工，唤起员工的归属感、忠诚心；要把企业利益与员工利益放在同等重要的位置，把两者紧密结合在一起，把企业和员工变成利益共同体，然后再以健全合理的管理制度，激励并充分调动员工的积极性，发挥员工的才能发掘员第8页共13页工的潜能。414营造人性化的管理环境（1）明确人才的职业性质，公司要做好分权和授权，让人才在工作中充分发挥他们的创意，营造自由的工作氛围。对于流水线上的工作，应该更加适当地调整工作形式，把单一地操作某一个环节改变成操作整个流程，进行轮班换岗，使工人不会觉得工作单一乏味从而产生厌烦心理，降低劳动的效率，形成更多工作的积压、更大的压力和更多的加班对人力的消耗。带有挑战性的工作也更能让员工产生成就感，支持他们去挑战完成更多工作。（2）消灭隔阂，提倡交流互助，在富士康中森严的等级不仅给人以压力而且让人觉得没有尊严，在一个没有尊严的公司工作，任何人都有想要逃离的心理，所以第一步是要消灭这种森严的等级，对于管理者进行培训使他们采取正确的方法管理工人，也要给工人传达企业对他们的关心和爱护，让他们对企业产生忠诚。并且富士康中对待不同地域的员工采取了分别待遇，如果解除这种待遇上的不平等、消减“台干”和“中干”之间的敌对情绪，鼓励企业内良好顺畅的交流，更加利于创造出适宜工作的环境，产生环境黏性。（3）建立人才培训机制，为员工规划职业生涯。不管是哪个阶层的员工，都希望自己的工作有前途，如果能够建立起人才培训机制，为他们规划职业生涯，就能使他们工作更有激情，愿意留在企业里。要让其看到公司和个人美好的前程职业生涯规划是指员工进入企业后，根据个人条件背景由员工和人力资源经理为员工制定发展计划路线，协助员工开发各种知识技能通过职业生涯规划，员工的个人发展融入企业的发展战略中一方面，让员工看到企业的发展给自己提供的巨大空间和舞台，明确自己的奋斗目标，提高员工的忠诚度另一方面，员工的发展也推动了企业的更大发展，提高了企业的绩效，为员工发展拓展了新的空间，是企业与员工之间的双赢。（4）建立良好的沟通渠道，及时了解人才的思想动态和相关信息，减少员工对企业的不满和抱怨。要注意以下几点迅速在组织内部建立起畅通的、民主的、正式的信息沟通渠道；要尽可能地使决策公开化、透明化，使组织中的每一个人有主人翁的感觉，觉得自己是集体中的一份子；注意保持沟通渠道的畅通，确保信息准确无误被传递到信息的接受方；开办内部刊物，由于员工人数众多，管理层次多，基层员工对公司的一些政策和计划并无太多渠道获得，有时甚至会因为信息在传递过程中发生变质而造成公司与人才之间的代沟和误解，因此刊物能使人才了解公司政策和运营情况。也能给员工精神上的享受。（5）合理规划工作时间，在合理范围内让员工加班，让员工在工作之余能够有时间离开厂区，有更多的社交，和活动，促进他们身心健康，从而投入工作的时候更有效率。避免产生过度疲劳和不满情绪的积累。42建立人才约束与控制机制421文化上约束控制文化约束要求从品牌建设着手，即在培养人才个人能力的同时，这一点富士康以前是做得很好的，作为五百强企业富士康的形象给人以信赖的感觉，员工也相信企业有雄厚的基础能够保障他们的利益，人才很有可能因考虑到这富士康的企业声誉而继续留在企业。但是自从发生了跳楼事件之后富士康的企业声誉受到打击，其工作环境、员工待遇等资料被曝光和检阅，提升修补企业形象刻不容缓。另外，企业独特的文化对人才的熏陶也很重要，在潜移默化中使人才习惯、依赖于在这样的环境而非在那样的环境中工作，这样他就很难找到另外一家自己熟悉且能够很快融入的企业。例如人性化的管理机制，有竞争力的薪酬制度，以此吸引人才，也给企业树立良好口碑。422公关上约束控制富士康的员工来自四面八方，员工更适应于与同乡或者同龄人产生凝聚力，富士康以前为了打破这种派系纠缠于是将同批进厂的人打散，但是这种孤立疏远的方式只能给员工造成心理上的孤独感，最好的方式应该是组成团队型的工作团体，与团体领袖达成共识，让员工在自己的圈子中工作生活，对于上面下达的工作任务消除抵触心理，能够更好地完成工作，也能够让员工对于工作的环第9页共13页境产生感情上的约束力，不会轻易离开建立起来的圈子。并且公会也应当发挥自己的作用，从目前媒体报道的一些情况来看，富士康的工会在很大的程度上，并不是为富士康员工争取权益的。换句话说这个工会它并不是真正意义上的保护劳工的工会，在很多时候它却是偏向于雇主。如果建立起有效的公会，能够对企业的人才进行帮助和干预，就会免去人才一时冲动离职的情况，也能够让人才与企业之间的矛盾获得一个突破口，通过公会来进行协调，让人才感觉到自己并非弱势，就更加愿意为了自己的权益作出争取，而不是消极离职。43加强人才管理企业人力资源动态管理是企业根据同素异构和能位匹配原理及企业发展需要，通过积极、主动的人力资源策略，选择最适当有效的人力资源，并根据各种条件因素的变化不断加以调整，使人力资源内部及人力资源与其他资源之间处于动态的最佳组合状态，从而实现人力资源利用价值的最大化。431人才流入控制管理诸多客观因素的影响形成了富士康严峻的人才流失情况，但富士康本身所具有的独特魅力，仍然吸引着广大的社会人才。其主要原因有两个一是目前在大众心目中，富士康是世界五百强企业，规模大、有信誉、资金雄厚，是稳定的代表；二是进入门槛低，没有特殊技能的农民工都能够进入富士康。这些特点使富士康在用人尤其是在中、低层次人才的录用上有较大的选择余地，但也面临着一些尴尬的情况。一是管理成本高，人员素质参差不齐，大部分缺乏工作的积极性和自觉性、学习能力也有高有低，需要大量的管理人员对员工进行监督和指导；二是底层工作缺乏吸引力难以长期吸引人才，由于富士康是代工企业，基本上所有底层工作都是流水线上的机械重复的工作，这样的工作缺乏吸引力，无法吸引人才长期从事；三是人才忠诚度低，流动倾向大，很多人都是迫于生计急于寻找就业门路而加入富士康，将富士康作为临时性的跳板，一旦发现更好的就业机会便会毫不犹豫地跳槽。这些问题都很容易被企业在追求低成本人才时所忽略，而一旦这些并不能长久适应富士康的人员流入企业，就会在企业内部形成“消极型的人力资源库”，不仅不利于工作的开展，还有可能阻碍企业的发展，企业将付出相当昂贵的代价。因此，对流入的人才进行认真筛选与控制，选择恰当的人才，形成积极型人力资源库，是富士康人才流动管理的第一步。具体可以从四个方面着手（1）招聘需求富士康在招聘前根据人才的特性、公司性质、人才需求量、岗位职责要求来确定是否需要招聘人才，要招聘具备何种能力、素质的人才。（2）招聘渠道做好招聘需求后，明确了公司需要招聘的人才能力后，要确定招聘渠道，选择合适的招聘渠道是招聘合适人才的步骤报纸电视。报纸电视是传统的媒体，不仅受众广，也是求职者主要的信息来源，因此到达率非常高，但是这种形式的弊端就是覆盖面广，面试过程多，时间长。招聘会。这种形式的针对性强，需求者与供给者可以直接面对面，而且设置了第一道筛选的检验关口，提高了效率。但是其弊端就是你不得不面对许多求职若渴的人，而这些人往往是鱼龙混杂，而且一般情况是鱼比龙多富士康以往都是选择这种形式来招聘人才，通常情况是一次引进几千人，但是过一段时间又流失了一大批。网络招聘。在初期接触中可以采取电子邮件和电话通讯的方式，合则约见。而且通过网络可以筛选出符合公司情况的面试者，节约了双方的时间。朋友介绍。这种方法比较经济实用也比较风险，由资历老的人才介绍进来的新近人才企业中是很常见的，一般这些人基本已经了解了公司的情况，对自己要从事的工作有了一定的了解，可以较容易进入角色，但当老人才离职时，该人才跟着离职的可能性很高。（3）面试考核通过岗位职责表制定相应的面试考核表，明确富士康人才必须具备的能力和素质，严格把手面试关，对于底层员工不仅仅考验其体力，更要考验其人格和心理是否健康积极。（4）最终决策最终决策的人员要包括与人才有直接联系的人员参与，从不同的方面对人才进行抉择。432人才流出控制管理第10页共13页（1）实现人才人力资源的可持续开发与利用。富士康是手工制造行业，对人才个人素质包括身体素质要求并不高，很容易出现人力资源素质集体下滑。应坚持富士康的人力资源开发与利用政策，连续不断地对人才进行投资，如学习、培训等，使人才的质量不断提高，改变人才将富士康当做“跳板”的情况。（2）营造积极的企业内部环境。环境对个人有着决定性影响表现在人对环境的抵御和影响力是十分有限的却依赖着环境。应该在该富士康中提倡一种积极向上的氛围时，使原本被纳入“消极”类的人才，也极有可能被感染或受到启发、带动而奋发图强，成为富士康的忠实骨干。（3）提高人力资源和其他资源的综合匹配性。富士康应努力提高人才资源与其他资源的匹配度，激发人才的最大效能，保持并提高人力资本的价值，使其不断向高能高效层次跃进。433人才内部流动（1）要在公司中营造一种支持内部流动的良好氛围，鼓励对人才工作感兴趣的具备人才能力潜力的其他部门人员尝试人才工作。（2）构造人才流动信息链。完整的企业内部人才流动信息链包括“岗位需求资源计划人才招聘绩效考评薪资福利人才离职”等六个环节的信息。这六个环节全面覆盖当前人力资源管理的需求，能有效帮助企业整合公司的人力资源管理工作。对每个人才进行动态跟踪，把与人才个人相关的各种信息储存，集中“备份”到数据库中，从而将人才的信息统一地管理起来。计调部对这些信息进行相关分析，为企业内部人才调配提供参考。（3）建立企业内部调换制度。企业每隔一段时间便给人才调换工作的机会，富士康在各个地方都有设厂，如果富士康每过一段时间给予员工一定名额的调动，让员工能够在不同的地方开展工作，这样他们就不会在同一个地方长期工作产生厌烦情绪，也能够给青年员工更多机会去锻炼，在企业内部培养管理人才，减少这方面的招聘支出，而从富士康底层升上去的管理人员对企业会更加忠诚，其成功能够作为榜样激励更多的人才加入富士康，留在富士康。（4）进行周期性的人才盘点。周期性的人才盘点是指定期对人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估