第2章战略规划与市场营销过程.ppt

制定业务投资组合,评估目前的业务组合1.波士顿咨询集团法2.通用电气公司法,波士顿咨询集团法,波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup)是美国一流的管理咨询公司。其方法是使用“市场增长率相对市场占有率”区域图，对企业的各个战略业务单位(strategicbusinessunit)加以分类和评估.,波士顿咨询集团法,相对市场占有率,市场增长率,1010.1,10%,波士顿咨询集团法,图中纵向表示市场增长率，即产品销售额的年增长速度，以10(也可以设为其他临界值，视具体情况而定)为临界线分为高低两部分；横向表示业务单位的市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比，称为相对市场占有率，以10为分界线分为高低两个部分。如果相对市场占有率为01，则表示该业务单位的市场份额为最大竞争对手市场份额的10；相对市场占有率为10，则表示其市场份额为最大竞争对手市场份额的10倍。,波士顿咨询集团法,市场增长率反映产品的成长机会和发展前途；相对市场占有率则表明企业的竞争实力大小。区域图中的圆圈代表企业的各个业务单位，圆圈的位置表示该业务单位市场增长率和相对市场占有率的现状，圆圈的面积表示该业务单位的销售额大小。区域图中的四个象限分别代表四类不同的业务单位：“问号”类(questionmark)“明星”类(star)“金牛”类(cashcow)“狗”类(dog),波士顿咨询集团法,“问号”类(questionmark)：市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位。大多数业务单位最初都处于这一象限，这一类业务单位需要较多的投入，以赶上最大竞争对手和适应迅速增长的市场需求，但是它们又都前途未卜，难以确定远景。企业必须慎重考虑，是对它们继续增加投入，还是维持现状，或进行精简乃至断然淘汰。,波士顿咨询集团法,“明星”类(star)：该业务单位的市场增长率和相对市场占有率都较高，因其销售增长迅速，企业必须大量投入资源以支持其快速发展，需要大量的现金投入，是企业业务群中的“现金使用者”。待其市场增长率降低时，这类业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者”，即变为“金牛”类业务单位。,波士顿咨询集团法,“金牛”类(cashcow)：市场增长率低，相对市场占有率高的单位。由于市场增长率降低，不再需要大量资源投入；又由于相对市场占有率较高，这些业务单位可以产生较高的收益，支援其他业务的生存与发展。“金牛”业务是企业的财源，这类业务单位愈多，企业的实力愈强。,波士顿咨询集团法,“狗”类(dog)：市场增长率和相对市场占有率都较低的业务单位。它们或许能提供一些收益，但盈利甚少甚至亏损，一般难以再度成为“财源”，因而不应再追加资源投入。,波士顿咨询集团法,在对各业务单位进行分析之后，企业应着手制定业务组合计划，确定对各个业务单位的投资战略。可供选择的战略有以下四种：发展战略：目标是提高业务的市场占有率，必要时可放弃短期目标。适用于“问号”类业务，通过发展有潜力的“问号”类业务，可使之尽快转化为“明星”类业务。保持战略：目标是保持业务的市场占有率，适用于“金牛”类业务，该类业务单位大多处于成熟期，采取有效的营销策略延长其盈利期是完全可能的。,波士顿咨询集团法,缩减战略：目标是尽可能多地在有关业务上获取短期收益，而不过多地考虑长期效果。该战略适用于前景黯淡的“金牛”类业务，对于“问号”类业务和“狗”类业务也适用。放弃战略：通过变卖或处理某些业务单位，把有限的资源用于其他效益较高的业务。该战略主要适用于“狗”类业务或无发展前途、消耗盈利的“问号”类业务。,通用电气公司法,通用电气公司法采用“多因素投资组合矩阵”对企业的战略业务单位加以分类和评价。矩阵中的两个因素分别是市场吸引力和竞争力，这两个指标又分别由多个因素组成。,通用电气公司法,市场吸引力取决于市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求、由通货膨胀引起的脆弱性、能源要求、环境影响及社会、政治、法律的因素等等。,通用电气公司法,竞争力则取决于该业务单位的市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商业网、促销能力、生产能力、生产效率、单位成本、原料供应、研发成绩及管理人员素质等因素。企业只有进入那些既有市场吸引力、自己又拥有相对优势的市场，才能取得成功。,通用电气公司法,竞争力,市场吸引力,强中弱,大中小,通用电气公司法,依据吸引力的大、中、小，竞争力的强、中、弱，通用电气公司法将市场分为九个区域，三个地带：(1)“绿色地带”，由图中左上角大强、大中、中强三个区域组成。这个地带的市场吸引力和战略业务单位的竞争力都比较有利，适合“开绿灯”，采取增加投资和发展的战略。,通用电气公司法,(2)“黄色地带”，由图中左下角到右上角对角线的三个区域小强、中中、大弱组成。这个地带的市场吸引力和战略业务单位的竞争力总体上处于中等水平。因此，企业对这个地带的战略业务单位应当“亮黄灯”，采取维持原投资水平和市场占有率的战略。(3)“红色地带”，由图中右下角小弱、小中、中弱三个区域组成。这个地带的市场吸引力偏小，战略业务单位的业务力量偏弱。因此，企业常常“亮红灯”，采取收割或放弃战略。,2.2.3规划增长战略,三种可供选择的增长战略：1.密集式发展市场渗透即设法在现有市场上扩大销售，提高市场占有率。市场开发指公司通过将现有产品销往新的地区市场或开辟新的分销渠道，扩大产品销售量。,规划增长战略,产品开发公司考虑对现有产品作某些调整，如增加花色品种、规格档次、改进包装和服务等，进而扩大市场上的销量,2.2.3规划增长战略,2一体化增长战略如果企业所在行业仍有发展前景，重新整合供应链可以提高效益，企业不妨采用一体化增长战略。即企业通过实行不同程度的一体化经营，或整合供应环节，或整合销售环节，或同业整合，以增强自身生产和销售的整体能力，从而扩展业务，提高效率，增加盈利。一体化增长也有三种基本形式：(1)后向一体化(2)前向一体化(3)水平一体化,一体化增长,(1)后向一体化即收购、兼并上游的供应商，拥有或控制自己的供应系统。如钢铁企业收购矿山，自行开采。如果供应系统利润丰厚或发展前景良好，后向一体化可以为企业带来可观的利润。同时，企业还可以避免原材料短缺、供应商控制价格的不利状况。,一体化增长,(2)前向一体化。即收购、兼并下游的分销商，拥有或控制自己的分销系统；或将产品线向前延伸，从事原有用户经营的业务。如服装生产企业开设专卖店，批发商开办零售商店等。(3)水平一体化。企业通过收购、兼并原有的竞争对手，或者与同类企业联合经营，从而扩大经营规模和实力，实现业务增长。,2.2.3规划增长战略,3多角化增长战略当企业的密集型增长和一体化增长受到限制而无法发展，或者在行业框架以外有更好的发展机遇时，企业才会选择多角化增长。多角化增长，是企业利用经营范围之外的市场机会，新增与现有产品业务有一定关联性或毫无关联的业务，实行跨行业经营，从而实现企业业务的增长。它也有三种做法：(1)同心多角化(2)水平多角化(3)集团多角化,多角化增长,(1)同心多角化利用原有技术、特长开发新产品，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，谋求业务增长。我国不少家电企业都选择了这种发展战略。这种方法有利于发挥企业原有的技术、设备优势，风险相对较小，比较容易成功。,多角化增长,(2)水平多角化针对现有市场和现有顾客，利用新技术开发新产品，扩大业务经营范围，谋求业务增长。这些技术与企业现有能力没有多大关系。如原来生产化肥的企业，现在进入农用机械领域。由于企业在技术、生产方面进入了全新的领域，所以有一定风险；但由于