第六章绩效评估ppt课件

第六章绩效评估,一、绩效评估概述二、绩效评估的原则、标准与内容三、绩效评估的方法四、绩效评估的程序五、绩效评估的实施,海尔OEC绩效管理模式,OEC：OOverall，全方位。EEveryone，每个人；Everything，每件事；Everyday，每一天。CControl，控制；Clear，清理。海尔的OEC管理法又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的绩效水平。,1、绩效评估含义广义：对企业战略目标的分解，使落实到部门和个人，从而提高经营业绩的过程.狭义：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行评估.绩效的含义绩效=结果+过程（即行为和素质）,一、绩效评估概述,任务绩效-周边绩效,2、绩效的性质,多维性,动态性,多因性,P=F（S，O，M，E）,评估,员工配置,员工培训,薪酬确定,员工激励,3、绩效评估的重要性,二、绩效评估的原则和标准,1、绩效评估的原则客观公正：标准明确，过程公开依据：实例、数据取代抽象内容规范化：相关性，明确性全方位评估：定期化，制度化责，权，利相结合,2、绩效评估标准,绝对标准人与工作比较相对标准人与人比较,不可比因素太多容易忽视工作上的客观标准“永远的先进”,相对评价的弊端,3、绩效评估的内容,业绩（重点）能力态度绩效=业绩+能力+态度,新昌电器商场售货员的销售业绩考核,突出销售奖，兼顾其它奖过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，影响了员工的积极性，结果导致商场效益下降。新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。（1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档依次类推。（2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。（3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。（4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行卫生、陈列、帐册综合考核。每个人的业绩摆在明处。员工主动迎客、热情服务,三、绩效评估的方法,一、民意测验法由被评估者的同事、直接下级、其他部门工作有联系的人进行评价。优点：能够了解广大员工的意见。缺点：受群众素质影响；不好确定民意测验的评估主体人数。适用：群众工作干部。,二、比较法通过对评估对象之间的比较，来确定其绩效水平。分类：,优点：评估结果一目了然，方法使用方便。缺点：不适合将评估结果用来给员工提供建议、反馈、辅导和用于薪酬计算。适用：群众工作干部。,比较法,排序法,强制分布法,三、图尺度评价法对评估对象的每一要素，都根据一个评价尺度来进行等级评价，将各种要素所得分数求和，得到结果。优点：可以为评估提供大量的不同点数。缺点：对各纬度分值的确定难度较大。适用：评估要素较少、相对简单的岗位。,图尺度评价法举例,下列绩效要素大多数职位都是非常重要的。请你对这些绩效要素进行评估，并将相应的分数圈起来。,四、关键事件法对员工平时关于对企业绩效有重大或显著影响的行为，予以集中记录并考察。(叶剑英、王进喜)优点：能够把战略目标和所期望的行为结合起来；向员工提供工作指导，以便员工有针对性地改进。缺点：不适合脑力类工作；关键事件的判断难度大；记录费时；,五、行为锚定评分量表法（BARS）建立一个行为性的评定量表，对每一等级运用关键行为进行行为描述。(behaviorallyanchoredratingscale)。优点：工作绩效的计量比较精确。缺点：选择量表中的一种代表行为很困难。量表的设计较复杂。,BARS：大学讲师（部分）,图尺度评价法和关键事件法的结合。对商店售货员的考核，一方面是售货的多少，另一方面是对顾客投诉的处理。如：一顾客购买了一件毛衣，以为是纯毛的，但回到家后发现不是纯毛的，就会来要求退货。一般会遇到三种不同的态度，一种是“你瞎了眼了，自己当时不看好，不给退”就大吵起来了；另一种是“公司规定不能退货，要退要扣钱”勉强给退了货；第三种是热情招待、关心顾客，无条件退货，让顾客感动，顾客一激动马上又买了几件本来不想买的衣服。这样的态度才会吸引更多的顾客，销售量当然会大幅度的提高。,商店售货员的BARS评估,六、情境模拟法要求被评估者在评估主体面前，完成类似于实际工作可能遇到的活动。优点：便于员工绩效的反馈。缺点：当工作内容多且复杂时，模拟难度较大；评估结果受被评估员工模拟能力的影响。适用：操作性的工作。,七、目标管理法(MBO)1、优点有助于理清组织结构中的责、权、利。充分实现公平、公正。缺点：管理成本可能比较高。缺乏必要的“行为指导”。容易产生忽略组织长远发展目标的现象实施步骤,八、平衡计分卡(BSC,BalancedScoredCard),优点：发展和强化了战略管理系统。提供了数量型的评估结果。,缺点：平衡计分卡的开发难度比较大。部分绩效指标采集比较困难。对企业的管理水平要求高。,九、关键业绩指标法KPI通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行评估。四种类型：数量、质量、成本和时限。评估程序：适用：各种企业。,十、360度评估又称全视角反馈，是被评估人的上级、同级、下级、自我和服务的客户等对他进行评估。优点：评估比较公平、公正。加强了部门之间的沟通。缺点适用：各种企业。,青岛啤酒厂兼并汉斯啤酒厂后，为汉斯啤酒厂引进了360考评体系。,上级考评,同级考评,客户评估,下级考评,员工,青啤西安公司借360度起死回生,自评,公司在绩效考核中，对中层干部的考核更加严格。对考核结果排出名次，未位淘汰。此法实行第一年，就有35个部门被砍去，63名中层干部被精减，二级机构由原来的45个削减为9处1室，中层干部仅聘26人，实行竞争上岗。各级干部依靠德、能、勤、绩上岗，一切以年底考评成绩说话。剧烈的人事变化，使公司上上下下无不震动，特别是中层干部真正有了强烈的危机感。梅花香自苦寒来，青啤西安公司在短时间内创造了奇迹，一举扭亏为盈，每吨酒成本降低了25%，全年总成本下降3200万元，利润增长116%，成为西安市的利税大户和东西部企业合作中的一颗闪亮的新星。,青啤西安公司借360度起死回生,绩效评估方法的选择需要考虑的方面：企业文化。绩效评估方法本身。绩效评估体系运作的成本。适合的就是最好的,工作业绩与态度评估表,工作能力评估表,松下电器的管理人员评估,1、计划统率力。是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上有办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地作计划，不断地修改。曾有一位松下公司的管理人员在考虑良久后，对“管理”下的定义是“就是作计划”。2、预见力，再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识，每天要不断地思考还有什么问题。松下公司认为，“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。3、协调配合力。各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。松下公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿意在办公天之骄子与大家共享资料，结果就被辞退了。松下公司坚信：现在社会竞争激烈，没有群体作用，什么事都做不好。4、培育部下的能力。松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放。比如一个部门有7个人，每个人都能代表这个部门出去变业务，但出了问题，责任是部门负责人一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，部门负责人有责任使每个人不断提高。5、全局观和创新力。要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，一切工作都要从公司的大局出发，而在工作中又要有所创新，不循规蹈矩。,四、评估程序,1.确立评估体系，制定评估计划评估谁？评估标准是什么？谁来进行评估？怎样进行评估？什么时间评估？2.把评估目的、意义和做法告诉被评估人3.对评估人和被评估人进行必要的培训,准备,1.自我评估2.上级、同事、下属等评定3.反馈面谈,HRP、培训、激励、工资奖励等（孩子吃糖）,实施,使用,1、绩效计划的内容,I.关键业绩指标II.工作目标设定III.能力发展计划,2、员工绩效计划,员工将企业与小组的工作目标融入绩效计划之中,企业的业务计划是自上而下的,资源需求,Industry,Food,Cons.,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,员工绩效计划,企业使命与战略,战略目标,员工绩效管理,衡量绩效结果,奖励与发展,核心价值,交叉矩阵,3、员工绩效指标的来源,KPI职务性行为标准上一期评估中所要解决的问题客户的特殊要求,4、绩效评估的发展趋势-绩效管理,绩效计划及目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,五、评估实施,参加绩效评估培训。鼓励雇员为参加评估做好准备。,评估前,、主管人员的活动,主管人员的活动（2）,鼓励雇员参与。注意倾听雇员的意见。双方为今后的工作改进目标达成一致协议。评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。评价要具体。,评估中,主管人员的活动（3）,经常同雇员们交换工作意见。定期检查工作改进的进程。根据雇员的工作表现及时给予奖励。,评估后,2、绩效评估面谈,准备阶段,确定面谈时间、地点集中资料计划开场白和面谈收场,尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任解释给雇员听强调评价只是暂时性的,面谈中,小王的困惑小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。问题：1、绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？2、经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？,1）原因公司上下对绩效评估的目的不清；小王的上司对小王有偏见；小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。2）对策评估前绩效指标制定要明确、客观、量化。评估过程中要公正、公开、公平。评估者要注意员工绩效信息的收集。评估结束后要注意结果反馈，评估者与被评估者要就考评的最后结果达成一致。共同制定员工的绩效改进计划。,评估中要注意的问题,客观因素问题（不可抗力因素）主观因素问题：晕轮效应近因效应感情效应对比效应,评估面谈,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,工作业绩,工作态度,工作能力,60,40,30,30,40,30,50,20,奖金,提薪,晋升,3、评估结果的运用,案例如何处理业绩差的员工,某公司一个业务员A，按年终考核制度得了“差”，按规定应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到，他们的想法是A员工的业务网大，辞退可能造成损失。请问怎么处理为好？,公司制度必须执行业务能力不强客户主要认可公司的品牌和产品更多人参与对客户资源的管理签订“竞业限制协议”和“保密协议”评估本身要科学合理评估指标要与公司的战略目标保持一致绩效目标符合SMART原则评估结果的应用应该重在员工开发与业绩改进上，辞退不能成为目的,本章思考题,1、员工的绩效性质有哪些？2、绩效管理在人力资源管理体系中处于什么地位和作用，与人力资源管理的其他环节有什么联系？3、绩效评估的常用方法有哪些，各自有什么优点和缺点？4、企业如何选择绩效评估方法？5、绩效管理由哪些环节组成？6、企业在绩效管理过程中要注意