岗得其人-人适其岗-人岗匹配PPT课件

-,1,岗得其人人适其岗人岗匹配,-,2,目录,前言-打破常规，做全新思维的HR第一章：知岗第二章：识人第三章：人岗匹配,-,3,前言-打破常规，做全新思维的HR,人有亡斧者，意其邻之子。视其行步，窃斧也；颜色，窃斧也；言语，窃斧也；动作态度，无为而不窃斧也。俄而抇（h）其谷而得其斧，他日复见其邻之子，动作态度，无似窃斧者。,心智模式,-,4,你的世界就是你注意到的世界,-,5,经验定势,红色线段和蓝色线段一样长吗？,黄色圆和紫色圆一样大吗？,-,6,问题：谁有负面情绪？,-,7,心智盲区,-,8,心智模式的特点,-,9,打破常规，做全新思维的HR,左脑,物质丰富、科技、全球化,右脑,-,10,薪酬调查分析表员工满意度调研表,面试资料表职务说明书人员流失率分析表离职面谈表,组织架构表人事预算表人员结构分析表,人力资源盘点,打造六感式HR管理环境设计感故事感交响感共情感娱乐感意义感,一进一出准确把关识人、选人、汰人的方法民技巧,司之基础、人之所归我们目前处于什么阶段，我们如何根据战略来做人力规划,80-90后员工如何管理,我们如何改进,知已知彼才企双赢员工心里在想什么我们的考核、激励、薪酬政策是否符合员工心理需求,培训需求分析表,让我们共同迈进全新的人力资源管理,-,11,娱乐感：让工作环境随时充满快乐和轻松，变压力为驱动力不仅要具有，还要有；,交响能力：将琐碎的不相干的事情联系起来，综合思考，成为全局思维的人才不仅要具有，还要有看；,意义感：让每一个人都能找到工作的意义，才能体会到真正的快乐，让员工成就公司不仅要具有，还要有；,故事感：让发生的每一件小事都能成为一个动人的故事不仅要具有，还要有；,共情能力：设身处地、认同和理解别人的处境，让它成为你本能的反应，让员工忠诚公司不仅要具有，还要；,设计感：设计工作环境，让员工爱上公司不仅要具有，还要有；,打破常规，创造六感的HR环境,打破常规，创造六感的HR环境,-,12,岗得其人人适其岗人岗匹配,设计感,故事感,交响能力,共情能力,娱乐感,意义感,-,13,组织架构表,第一章知岗第一步，架构是基础,-,14,人力资源在组织架构调整中的意义与作用,-,15,人员结构分析表,第一章知岗第二步，人员盘点,-,16,公司人员结构分析表,员工资料,层级结构,年龄结构,性别结构,学历结构,企业发展阶段企业发展重点企业编制,总体年龄结构管理层年龄结构员工年龄结构,总体性别结构管理层性别结构员工性别结构,管理层学历结构员工学历结构,工龄结构,员工稳定性员工流动性,-,17,影响定岗定编的因素,1、企业发展阶段、业态定位2、企业发展战略、经营目标因素3、员工素质因素4、门店硬件状况因素5、商圈、竞争对手因素,门店与总部在定岗定编问题上的权责划分总部：出思路、出原则、出目标门店：出办法、做落实,-,18,平均一个采购管理1500-2000个SKU平均两个采购主管配备一个助理两个采购主管配备一个品类主管商品行政部：3-4人（2-3亿）,1个督导管理8-10家便利店，5-6家标超、3个大卖场增加培训主管1人生鲜主管2-3人防损1-2人,配送费收取：平均2%（全年配送额）人员配置：每人300-350万（每年配送额）人工成本占比配送总费用（运输+仓储+人工+办公）：30-35%占含税销售额0.2-0.3%左右,总部人工成本占比：0.5%左右，三大用人部门合并占比65-70%（财务+商品+信息）,招聘+薪酬+绩考+员工关系,横T模式：基本配置8-10人，经理、出纳、往来、税务、总帐增长的是核算和结算人员结算：年3000-4000万销售左右一个结算门店原则一个出纳一个财务,培训：2-3人,静态4-5人动态5-7人标超1-2人大卖场2-4人,-,19,综合部,收货部,信息部,客服部,百货部,食品部,生鲜部,防损部,固定资产行政事务美工驻店财务设备运行、维修土建、水、电等日常管理门店装修,消防防损安全,生鲜订货生鲜营运库存控制,百货订货百货营运库存控制,食品订货食品营运库存控制,收货管理仓储管理,收银顾客服务会员管理团购市调分析,数据管理系统管理电脑设备维护报表运行,店长,店长办公室,检查稽核值班经理职能人事管理联营区管理,门店组织架构图,收货：4-5%,收银：15-18%客服：4-5%一个收银员最高收银金额4万/天，一般为1万左右,防损：15-18%,45%门店面积/24-27平方=人员编制（新开门店人员编制*1.15）,1家综超1-1.5人，1家大卖场2人,-,20,生鲜定编原则,以大卖场为例（自营）：经理1人，主管3人（每个主管管两个品类）每个主管配2个领班（分早晚班）生鲜员工：22平方米一个人熟食+面包=20人左右，（卤/炸/烤/煎：各1人技师/面点2人技师/面包2人技师）肉：3人技师，上午2人，下午1人水产：技师（会养鱼、杀鱼）1人，,-,21,职务说明书的应用,第一章知岗第三步，胜任力模型,-,22,什么是职位？,职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合；职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；,-,23,什么是职位说明书？,职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。解决的问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价工作的人的能力和绩效职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等,-,24,编制各部门职位的职位说明书,根据各部门职责编制各职位说明书；职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书包括：职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。,-,25,如何填写“职责要求”,在职位职责的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该用精心选择的动词恰当地描述权限范围。在职位说明书的编制过程中，经常会碰到下面这些情况：,-,26,如何填写“任职资格”,任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据；任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实证地证明与工作绩效有因果关系；任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求；任职资格包括以下这些项目：资历所需资格证书知识要求技能要求能力要求素质要求,-,27,如何填写“能力要求”,能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什么能力及其级别指该职位对任职者最需要的能力要求，一般不宜多，三到五个即可；常见的能力有：,-,28,如何填写“素质要求”,素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变；是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求；一般不宜多，一到两个即可；,-,29,-,30,胜任力模型的转变,门店经营、人管人、人盯人执行力？,-,31,人从哪来？,-,32,80、90后员工如何管理,第二章识人第一步，知彼-明确我们的管理对象,-,33,从富士康的游行说起,一场由2万名员工参加的誓师大会18日在富士康深圳龙华厂区举行，其主题是“珍爱生命、关爱家人”。富士康希望借此提升员工的凝聚力和向心力，鼓励更多人珍惜生命。此次活动由富士康工会组织，以深圳龙华厂区为主会场，其他各外厂区同步视频连线展开，富士康直接参与的员工超过5万人。活动分为“快乐嘉年华”“爱心传递”“平安誓言”“美好未来”四个部分。,-,34,富士康的员工,-,35,员工的特点,员工的要求=X+Y+Z,工资(奖金)+兴趣+远景,兴趣,远景,工资(奖金),50-70后,80后,90后,-,36,8090独生子女的特点,-,37,80/90后员工的特点,他们只是不同的孩子并不是无用的孩子对知情权的要求是非常高的，他们是真愿意也真敢说的工作和生活区分得很清晰AA制，公平，注重简单和规则,-,38,80/90后员工的特点,信息的接受的能力和对社会的感知能力和对世界的了解、摆脱传统历史负担的能力应用现代技术和现代信息手段为自己获取优势的能力任何问题，他们都能接受的，好的坏的，远期和长远的都可以理解，在脑力活上更容易吃苦他们的全球观特别是个人的精神价值观层面比较高,-,39,应该给90后创造一个什么样的工作氛围？,请每个小组进行探讨根据90后的特点，如何打造一个适合他们快乐工作的企业氛围,-,40,公平,意义,结果,独立,兴趣,参考方案,-,41,管理转个弯,自我管理的原则入口：原则出口：利益和成长责任下移,-,42,管理转个弯,从管理到商量重视、认可、鼓励、赞美沟通，向他们寻求帮助尊重他们不同的见解和工作方式,-,43,管理转个弯,你决定，我支持，激活他的执行力职业生涯规划指导创造非本职工作的其他机会给予一对一的指导,-,44,饱和阶段,介入阶段,成长阶段,成熟阶段,高,低,潜力,高,低,员工职业生命周期的规划特点,初期（介入阶段）：促进雇员的组织化早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作中期（成熟阶段）训练老员工去帮助年轻员工解决或防止老员工的知识老化问题晚期（饱和阶段）：对职业后期的发展出路给予指导,人以群分，群以神聚,-,45,面试登记表、面试评估表,第二章识人第二步，把好进口,-,46,胜任力模型,46,-,47,能力的可提高性,-,48,面试要点,面试登记表填还是不填？履历上写明的经历，问还是不问？谁来通知面试人？如何通知面试人？何时通知面试人？如何面试？,48,-,49,哪个更重要？,实用面试技巧-关注焦点,言辞,语调,身体语言,49,38%,55%,7%,-,50,360度全方位人员评价,-,51,如何判定求职者说谎,语言内容方面主要的说谎特征是：1、表达信息过量2、表达内容过于简练3、避免使用第一人称“我”4、内容不合情理体态语言方面则主要集中于：1、面部表情2、手势/姿势3、触摸,-,52,笔迹个性心理鉴定的流程,首先看出笔迹线条的特征（笔迹的显象）从笔迹线条的特征（笔迹的显象）看出书写主动触觉的特征（笔迹的显意）从书写主动触觉的特征（笔迹的显意）看出书写者个性心理的各种特征（笔迹的隐意）,-,53,招聘中笔迹分析的要点,书面整洁情况字体大小情况字体结构情况笔压轻重情况书写速度情况字行平直情况通篇布局情况,河流型湖泊型井型交叉型,-,54,常用测评方法简介,IQ：国际标准题逻辑推理题人格：MBIT：共109道题DISC：共28道题职业倾向：霍兰德职业倾向测评全脑测试,用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征与潜力,用于考察参测人员的分析判断、归纳总结能力,发现和确定自己的职业兴趣和能力特长，从而更好地做出求职择业的决策,人际关系及社交能力：FIRO-B，共54道题箱式测评：综合能力（适用于管理者）,人员特性-性格与色彩,-,55,品类管理,特点,弱点,激励,-,56,箱式测评,逻辑思维能力爱想还是爱做从画图的习惯看对方的特性宏观还是微观,考察监控能力：考察条理性：创新性：耐性：自信心：,-,57,员工满意度调研表,第三章匹配第一步，匹配程度评估,-,58,人力资源的竞争对手调研,我们都调研什么？,-,59,人力资源调研三步曲,-,60,人员流失状况表/人员变动情况月报表,第三章匹配第二步，留住匹配的人知人之所需，用人之所长，留人动以情，待人晓以义。留之心切和失之不慌,-,61,公司发展策略、经营者思路人员流失主动流失高人员工作积极性不高、执行力不强团队配合不好工作压力大,影响经营业绩的非业务因素？,-,62,员工流失率成本分析,流失成本=（显性成本+隐性成本）抵扣额度,指招聘成本、培训费用等包括在员工离职时，公司所支付的相应补偿等,指给公司在业务、名誉上损失等无法用数字统计的成本,指离职员工与新就职员工工资相抵扣的差额,-,63,案例：员工流失分析报告,公司总流失率分析各部门员工流失率统计表各职系员工流失率统计表各层级员工流失率统计表各年龄段员工流失率统计表员工流失时段分析员工流失原因统计表合理控制员工流失率的办法招聘策略与规划,-,64,人员流失分析,魅力？愿景？,-,65,表1各部门员工流失率统计表,-,66,表2离职（职种/专业）结构表,-,67,表3员工流失原因分析,-,68,离职面谈,1.你做出离职决定的主要原因是什么？2.你决定离职的其他原因是什么？3.为什么这点对你非常重要？4.公司本或困难的经历吗？11.如果公司提可以采取什么措施让你打消离职的念头？5.你本希望问题如何得到解决？6.你觉得有哪此机会本可以预防出现现在的的情况或解决好现在的问题？7.你对公司将来如何处理好这种情形或好这些总理有什么具体的建议？8.你对公司有何感想？9.你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？10.你在公司有什么沮丧的供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？12.你自己本想承担哪些额外的职责？13.公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？14.你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？15.你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？16.你觉得什么样的培训和发展计划对你最有且你最感兴趣？17.你觉得公司或部门内的沟通如何？你觉得应如何改进公司的客户服务？18.你觉得公司各部门之间的沟