MTP训练营教材PPT课件

MTP企业中坚管理才能训练ManagementTrainingProgram,MTP四篇,第一篇管理理念篇第二篇工作管理篇第三篇员工管理篇第四篇领导激励篇,邓行诚MTP(3天),序幕-变革时代的管理挑战模块一务虚篇-管理者的基本认知模块二务实篇-从计划到执行模块三领导篇-带人带心,权变领导,序幕-变革时代的管理挑战,策略思考-用脑子打仗团队管理顾客导向不要只是管理,更要学会领导从战略到执行,模块一务虚篇-管理者的基本认知,管理的含义企业中坚干部的角色定位我所期待的上司与部属中坚干部的心态建设组织管理的原则金字塔组织下经理的游戏规则,模块二务实篇-从计划到执行,执行的若干基本理念四个执行系统从经营城市/经营自我到经营公司执行的目标驱动系统执行人的职责系统执行的跟踪系统执行的考核系统,模块三领导篇-带人带心,领导的本质与角色管理与领导特质论情境领导理论模型领导艺术的运用,Tellme,andIwillforget;告诉我，我会忘记的；Showme,andIwillremember;给我看，我就会记得；Involveme,andIwillunderstand.让我参与，我就会明白！,序幕知识经济时代的管理挑战,世纪变革对管理和领导的挑战,管理者工作的“质”发生了变化面对水平越来越高的下属绩效考核的重点发生变化不要只是管理，更要学会领导不要只谈战略，更要靠执行！,模块一务虚篇管理者的基本认知,务虚篇管理者的基本认知,管理的含义企业中坚干部的角色定位我所期待的上司与部属中坚干部的心态建设组织管理的原则金字塔组织下经理的游戏规则,管理的意义,管理就是有效的运用组织内的各项资源,以达到企业的目标。(透过他人来完成事情)有效的发挥1+12如:喝牛奶养头牛;铁棒磨成针愚公移山,创造利润,组织资源：人、财、设备、原物料、技术、市场、信息、品牌、时间,“企”:没有人,企业就停止!-MTP,企业成长理论模型,时间,业绩,创业期,管理期,授权期,整合期,再创业期,死亡期,0,管理三性,管理,艺术性（人）,科学性（事）,综合性（人事),组织文化,人际关系,领导艺术,系统化,数据化,重点化,异常处理,例外管理,管理者的角色与功能,Jian-？间、坚、艰、煎、兼、监奸,中?干部,管理者的角色与功能,承上1、承担单位职责；2、达成组织目标；3、执行上司的指示；启下1、做好组织的管理；2、带领团队达成任务；3、使各项资源充分有效发挥；平行间协调公关,中国象棋启示：最重要的人:将军最无用的人:将军士、兵:按部就班中间干部：车马炮将军:看似无能却有能-主掌大局-MTP,描述你心中所期待的上级,1、善于沟通（具有沟通能力和技巧）2、知人善用、信任、授权3、明确目标,身为上级是员工的垃圾桶！-MTP,描述你心中所希望的部属,积极主动执行力强悟性高,居安思危！生于忧患，死于安乐！-MTP,中坚干部的心态建设,脑力震荡：,哪些人是你心目中的成功者？他们成功是因为什么？,权威机构的调查结果,80,演讲口才计划性人际关系,运气环境天赋漂亮,13,7,决心雄心恒心信心主动坚毅宽容进取心有目标积极心果断热情真诚果敢百折不挠人格魅力,心态,技巧,其他,职业成功是因为态度！,是你的看法在左右你的结果是你的心态决定你的命运！,今天的态度，决定明天的成功！,你看到了什么？（心灵之图）,游戏,思维模式的转变,从前，有一个想上京赶考的人特别相信梦兆。有一天晚上，他一连做了三个梦。恰好他的姨妈和表妹都是解梦高手，于是他带着三个梦去姨妈家请教。去时姨妈不在，他就向表妹道明了来意。表妹问他做了什么样的三个梦。他说：第一个梦：梦见墙上种了一颗白菜；第二个梦：梦见在下雨天他穿了一件蓑衣，戴了一个斗笠，手里还打着一把伞；第三个梦：梦见跟表妹你一丝不挂的睡在床上，奇怪的是我和你都背靠着背。表妹解梦：白菜本来是种地里的，你却梦见他种在墙上，这叫根本不行；下雨天你穿蓑衣、戴斗笠就够了，你却还梦见打雨伞，这叫多此一举；你我背靠背睡在一张床上，这叫痴心妄想。所以，上京赶考的事，你提也不要再提，想也不要再想，根本没你的份。秀才一听极为沮丧，顿时感到前途渺茫，想放弃。,影响圈,关注圈,一个人的影响范围包括所有他或她可以影响的事情,一个人的关切范围包含所有他或她关切和担心的事件在内,将注意力放在影响圈ECircleofInfluence.MPG,影响圈,关注圈,心态二要为成功找方法，不要为失败找借口,成功是累积的失败也是累积的成功总是有方法的失败也总是有借口的,借口与方法.MPG,习惯一：积极正面，勇于进取,PMA定律：有PMA的人未必成功，但成功人士必定是具备PMA的人决定成功的十种积极心态决心企图心主动热情爱心学习自信自律顽强坚持,消极心态树,种下“消极心态”，收获消极的苦果宿命消极抱怨冷漠狭隘怯懦愤恨懒惰犹豫嫉妒忧虑自卑自满自大自闭自私气馁贪婪虚荣放纵空谈拖延被动无聊虚伪绝望推诿脆弱忧虑找借口混日子,心理暗示：积极语言,习惯二：要为成功找方法，不要为失败找借口！,信念之一：过去不等于未来。信念之二：没有失败，只有暂时停止成功。信念之三：任何事情的发生必有其目的，并且有助于我。信念之四：重要的不是发生了什么事情，而是要做哪些事情来改善它。信念之五：我对我的生命完全负责。信念之六：要让事情改变，先改变我自己；要让事情变得更好，先让自己变得更好。信念之七：假如我不能，我一定要；假如我一定要，我就一定能。信念之八：成功者绝不放弃，放弃者绝不成功。信念之九：成功难，不成功更难，除了成功我们别无选择！,组织管理的原则,组织及其三个特点,组织是一种由人们组成的，具有明确目的和系统性结构的实体。组织的三个特点：共同的目标都是由人组成有系统的结构（用以规范和限制成员的行为）,讨论：这是组织吗？,在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通阻塞，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组织起来，有的拿手机通知交通部门请求援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一指挥下，有条不紊，齐心协力地开展工作,思考题,为什么失败（成功）？三点启示,金字塔组织下经理的游戏规则,指挥系统的统一管理幅度适中职务的认知授权的运用,指挥系统的统一Structureppt.ppt,意义：每个人只由一位主管下令及监督每个人只向一位主管报告遵循组织指挥的系统内涵尊重每一个人的职位、责任让每一个人能专心完成他的工作,突发事件紧急事件负责人不在时事先协调好时相关人员需回避时,例外状况,避免：各拿一把号，各吹各的调。-MTP,职务的认知,意义：对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，管理者应避免我既然是“官”，高兴叫谁做什么都可以的观念，以职权强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受。,内涵：对人的尊重让员工感觉到自己是工作的主人激发员工投入工作的意愿避免“因人置事”迈向“自主式管理”的基础,能者多劳而无多得，庸者无劳而无少得。-MTP,避免：鞭打快牛！,授权的运用,1、自我支配原则人是希望根据自己的想法来决定行为的方向2、授权的好处对部属而言代表信赖主管可以集中精力做更重要的事可扩大管理的幅度提供部属好的学习机会自主与创造的发挥,担心部属做不好自己做的比较快担心自己扮演角色贬低担心部属做的比自己好不愿意放弃权利担心无法掌握工作进度,障碍！,授权：先有责，后有权，承担更大的责任-MTP,专家心态？！,职能型组织架构,职能型组织架构优缺点,事业部型组织架构,事业部型组织架构优缺点,矩阵型组织架构,A专案,B专案,C专案,矩阵型组织架构优缺点,地区型组织架构,地区型组织架构的优缺点,模块二务实篇从计划到执行,中篇务实篇-从计划到执行,从经营城市/经营自我到经营公司执行的若干基本理念四个执行系统执行的目标驱动系统执行人的职责系统执行的跟踪系统执行的考核系统,PDCA管理循环,Time,QCdms,不,断,改,善,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,0,计划的内涵,定义：决定目标及如何达成目标的一个程序。目标/策略/程序三个特点：1前瞻性思考：思考及判断未来可能的情况2做决定：决定未来想要达成的状况3目标导向：规划各个标的，以达成期望的状况,不同的层级做的计划不一样,执行是什么？,执行就是把事情做完。执行就是关于公司的运营，与战略或计划相对的。执行是去实现我们的目标。所谓执行力就是务实运作的细节。（Welch）执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。（Gerstner）,执行一书的观点,P16:执行应该成为一家公司的战略与目标的重要组成部分，它是目标与结果之间“缺失的一环”(MissingLink)P18:理解执行，你必须要记住三个要点：1、执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。2、执行是企业领导的主要工作。3、执行应该是一个组织文化中的核心元素。从最基本的意义上说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。,执行与执行力,执行就是完成既定目标的具体过程。执行力就是完成执行的能力和手段。,战略决策,策略计划,执行,目标,能力手段,执行力,执行是企业成长的关键要素,只有正确的执行才能让战略落地。只有准确的执行才能让策略实施。只有严格的执行才能让组织有效运行。只有尊重执行才能让文化扎根。,如果高阶层的人忙的团团转，不懂得执行艺术，那么，他有100个部下，便影响到这100个人也跟着瞎转，如果管辖1000人则影响1000人，如管辖20000人，就影响20000人。试想，由于一个人不懂得执行，导致的罪过有多大呀！王永庆,执行为什么这么难？,执行难是因为：战略与执行的思维是不一样的。战略思维是直线思维（逻辑思维），而执行思维是曲线思维（艺术思维）。我们常把战略思维等同于执行思维，用直线去指导曲线，用逻辑去指导艺术。,案例分析：诸葛亮挥泪斩马谡,街亭是可以守得住的山上安营扎寨按兵书保证高枕无忧,四个执行系统,执行系统,执行的驱动系统,执行人的职责系统,执行结果的考核系统,执行效果的检查系统,研讨专题的关联性,中国企业在管理（执行）上存在的主要问题,缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉喜好用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理；缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。,换言之，,感性代替理性对人代替对事人治大于法制权威胜于文化,四个执行系统,执行系统,执行的驱动系统,执行人的职责系统,执行结果的考核系统,执行效果的检查系统,目标驱动系统,用脑子打仗，而不是靠感觉打仗THINKINGTHANDOING谋定而后动！,执行的驱动系统,制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。制定目标，将目标层层分解。拟定策略。制定行动计划。,为什么要做计划,“上君，尽人之智；中君，尽已之智；下君，尽已之力”-商鞅“谋和断是哈佛职业经理的两大职能”-哈佛职业经理箴言“如果说远见不是管理的全部的话，那它至少是管理的核心部分”-法约尔,哈佛的调查,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：,结果：,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期的目标,有清晰但短期的目标,有较模糊目标,无目标,3%,10%,60%,27%,25年后：,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,特别提示,“计划无须事无巨细”、“凡事计划则不如无计划”。“不需要大小事都周密计划，不必具体计划那些无关紧要的事”。只须周密计划好最紧要的20，其余的80事情只要有备忘就足够了！,计划锦囊,*计划的基础和关注核心是目标。*好的目标要符合SMART标准。*目标要有主次之分和优先顺序。*目标设定最后期限，专人负责。*防火重于救火，预先评估问题。,执行驱动系统,企业每年都要做经营与预算计划，但大部分企业不知道计划制定的流程与方法，搞的是形式主义，结果“计划”成了“假计划”，“做计划”变成与老板玩数字游戏。设计执行的驱动系统必须清楚计划预算的基本原则、关键要素以及核心流程,做好执行驱动系统，关键步骤：,公司层制定年度规划目标、主要经营业绩指标、计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划落实到具体的行动上。根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。,3要素之一：量化的经营指标,一切目标如果不能量化，就不可以考核，也不能真正实施！如果你想强调什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于告诉别人你不重视它，这就是结论。,3要素之二：关键行动措施（策略）,一个计划只有量而没有行动措施，就会“不可实施”、“不可执行”。为什么许多公司年初制定的财务指标往往形同虚设，很大的程度上是只有指标没有行动，没有行动的指标意味着大家可以随便说大话而不负责任。怎么做到让你的部下说真话？就是要落实到行动措施中。关键行动措施强调的是你的计划在未来实施后会达到的结果。你必须要求业务负责人在计划中列出阶段性成果。什么样阶段有什么样的结论，要清清楚楚。,时间,策略,1个基本点：自下而上,一个企业的战略，只有体现到员工层面自觉要求的时候，才能真正体现公司层面的执行能力。总部去做战略性的要求，目标是多少由总部定下来，但是怎么做到要由基层层面解决，部门要去做操作性的分析。战略制定是一个上下反复的过程。这个过程也体现为一个团队完成目标的沟通过程。,5化之一：定时化,5化之一：流程化,各个部门，从最高管理层到职能部门，再到下面的业务单元都有具体的流程，都有具体要求，所有的部门和单位之间的工作也有完整的流程要求。一定要优化各部门的核心流程。,5化之三：数量化,经营目标量化，通过数字、金额表示。你想让你的员工做好事情，就一定要把事情量化，只有量化了，才能监督工作的过程，才能考核工作的结果。只有通过量化，公司从上到下，各个层级的人员才有共同的工作平台。从这个意义上说，没有量化就没有管理。,5化之四：具体化,企业的目标必须经过具体的措施才能实现。必须有行动计划，也必须界定阶段性成果。阶段性成果可以是数量性的，也可以是描述性的。（三要素之二）,5化之五：考核化,计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值，必须有严格的监督考核机制，而不是流于形式。从经营预算的目标到行动，都要跟考核联系在一起。只有和考核要求联系在一起，才会对工作人员形成硬约束，只有和激励联系在一起，也才会充分调动他们的积极性，发挥出潜力。,执行人的职责系统,岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人。”,执行人的职责系统,明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩指标，并提出一整套业绩标准。岗位职责KPI（关键业绩指标）业绩合同,岗位职责,岗位职责练习制定关键岗位职责讨论归纳,岗位职责,岗位责任是什么岗位职责制定的好处岗位责任书的内容岗位责任书制定的步骤,对岗位职责的解释,为实现部门职责，该岗位应承担的工作责任和工作范围。举例：业务代表,岗位职责,岗位责任是什么岗位职责制定的好处岗位责任书的内容岗位责任书制定的步骤,1、使每个员工在上岗之前就明确了自己的责、权、利，不但有上级对下级的口头布置，更有文字的内容。2、不但明确了责权利，而且明确了考核方案和考核人3、明确了每个岗位员工所需要具有的基本素质,岗位职责制定的好处,岗位职责,岗位责任是什么岗位职责制定的好处岗位责任书的内容岗位责任书制定的步骤,如何写（定）,岗位责任书1、岗位职责2、任职条件3、岗位权限4、工作条件5、岗位考核,员工自己写,制定岗位责任书的流程,确定、签字,与上级主管讨论,修改,经理向员工简要说明,岗位职责,岗位职责制定关键岗位的职责总结归纳,建立关键业绩指标KPI的操作过程,公司高层亲自参与，从公司战略目标和关键成功因素出发，开发公司级KPI;用鱼骨图法挖掘部门关键成功因素，确保部门KPI与战略的一致性；从关键成果领域出发定义各级主管和员工的KPI,将战略进行到底。,开发公司级KPI,新产品,新产品销售,部门级KPI（销售部）,主管与员工KPI,第一步：定义好岗位主要责任关键成果领域KRA,第二步：根据个人岗位主要职责，开发想对应的KPI体系,业绩合同：将关键职责纳入法制化轨道,业绩合同是总公司和部门/业务单元与个人之间的内部合同。确定主要业绩考核范围及主要业绩指标对不同的主要业绩指标设定权重根据过去的业绩情况确定每个业务指标要达到的目标。,执行效果的检查系统检查、控制与问题解决,人们不会做你希望的，只会做你检查的！没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划流于形式，不能执行。,执行效果的检查系统,通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入目标管理系统。IBM总裁郭士纳：如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。,执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪检查。,确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标；并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题；同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的部分协调；如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活地应变。,什么是业绩跟踪？,通过制度化、法制化的平台，从销售中存在的问题入手，以销售为导向，深入挖掘公司各个部门，各个环节所存在的不适应市场要求和企业发展的现象，找出原因，最终推动各部门齐心合力，从根本上将问题解决，同时形成制度化的解决方案。,业绩跟踪四项基本原则,以销售为导向以数据为基础以解决问题为目的对事不对人,组织保证：业绩跟踪委员会,业绩跟踪的先决条件：建立良好的业绩跟踪委员会业绩跟踪委员会成员职责明确是进行良好业绩跟踪的必要保证（主任/副主任/秘书长）生产型企业业绩跟踪委员会成员及职能服务型企业业绩跟踪委员会成员及职能项目管理型企业业绩跟踪委员会成员及职能,业绩跟踪三大支柱：建立“对事不对人”的战略执行体系,第一大支柱：业绩跟踪报表体系第二大支柱：周期性业绩跟踪会议第三大支柱：业绩跟踪后的持续改进,会议追踪,所有重要会议都要立即布置行动方案，并且在会议结束前要清楚告知后续追踪方式。包括：谁该负责、时间、方法、资源以及下一次检讨会的时间和到会人员。想要推动任何一个新计划，你都必须亲自投入，而且负责监督贯彻，直到这项计划融入组织，成为组织不可分割的一部分为止。,控制的工具,计划与实绩的差异管理图1、带状管理图2、推移图标准与实绩的控制管理图进度控制1、甘特图2、日程管理利用客户反馈信息进行控制利用报告系统控制透过有效的沟通建立标准其他控制工具检查表/看板管理/颜色管理/安全存量管理/流程管理激励惩处办法/考绩管理/目标管理/方针管理,执行结果的考核系统,执行结果的考核系统,通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不合格员工。绩效循环图绩效考核结果的运用,按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。,一、绩效考核是什么,1、考核的内容2、考核的类型和时间3、考核评分说明4、考核的工作流程,二、员工绩效,员工自评上级评定绩效面谈排序定级,考核的工作流程,在季度计划/考核表、季度述职/考核表上打分（对工作业绩打分及工作表现方面打分）并填写相应说明、填写述职报告,1、员工自评,上级评分并写文字说明,2、上级评定,1、讲明面谈的意义和好处2、逐项核对确认工作业绩3、鼓励并共同制定改进措施4、给予信心,3、绩效面谈,领导的本质与角色管理与领导特质论情境领导理论模型领导艺术的运用,模块三领导篇-带人带心,领导是一种影响力、是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。,一、领导的定义,领导的本质是影响力领导既是过程、又是艺术领导的目的是使组织成员自愿地、热心地为实现组织的目标而努力。,领导绩效函数,领导绩效f（领导者，部属，环境）,领导绩效取决于三个因素的互动，它是一种函数关系；环境因素包括：领导关系；组织本身；工作要求；时间。,说服力耐心平和从善如流包容,善良知识自律一贯性诚信,影响力的十大原则,DevelopIndividuals部属成长,二、领导的角色,BuildtheTeam团队建设,AchievetheTask达成目标,三、领导与管理,Leadership领导,Management管理,经理人与领导人,经理人注重的是制度、流程、规章;而领导人注重人。经理人习惯守成;领导人习惯创新、喜欢冒险。经理人常依赖控制、命令;领导人却常激发信任。经理人只顾眼前，领导人具有远见，且有创见。经理人习惯把事情做对，领导人习惯做对的事情。,情境领导的前奏,特质论时代领导连续统一体模型管理方格图情境领导理论模型（权变时代）,以领导者为中心以下属为中心,领导连续统一体模型,MatchingLeadershipStyletoDevelopmentLevel领导风格与发展阶段的配合,两个维度,DirectiveBehavior指令式行为(工作行为）SupportiveBehavior支持式行为（关系行为）,DirectiveBehavior指令式行为,设立目标或工作目的；预先作出如何分配下属工作的计划；与下级交流工作的轻重缓急关系；明确个人在任务完成过程中的责任；确定以后工作的期限；决定工作评估的方法；示范或讲解如何完成具体任务；检查下级是否及时、适当地完成工作。,SupportiveBehavior支持式行为,倾听下属遇到的困难；表扬下属工作取得的成绩；征求建议或想法；鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏；互相交流有关组织的资料；透露领导者个人的资料；减少解决问题或作决定的困难。,个人权力,职位权力,关系行为通常是驱动于,工作行为通常是驱动于,部属分析理论模型,麦克阿瑟模型司马光模型港台企业模型日本模型欧美企业模型情境领导模型,日本企业模型,情境领导模型,投入程度,胜任能力,高,低,低,D1低的胜任能力高的投入程度,D2一些胜任能力低的投入程度,D3足够的胜任能力不定的投入程度,D4高的胜任能力高的投入程度,被领导者准备度(D1),低的胜任能力，高的投入程度指标：工作表现不够水准因工作而恐慌方向不清楚工作拖延工作未完成对工作有疑问逃避或推卸责任防御感重并感到不舒适,一些胜任能力，低的投入程度指标：忧虑或沮丧投入程度下降表现出一定的能力乐于接受建议对现状不满或感失望期望值开始下降胜任工作但态度不很积极吃之无味，弃之可惜,被领导者准备度(D2),有能力，投入程度不定指标：第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过知识和技能绩效下滑在工作中或工作外对事情感到不舒服,被领导者准备度(D3),有能力，有意愿意并自信指标：维持高水平表现可以自觉独立工作负责任且乐于工作让领导了解工作进程报喜也报忧,被领导者准备度(D4),四种领导风格,S1-Directing指令式S2-Coaching教练式S3-Supporting支持式S4-Delegating授权式,领导风格:领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为。,四种领导方式的剖析与运用,指令式领导行为教练式领导行为支持式领导行为授权式领导行为,领导风格的辨别要点,是单向沟通还是双向沟通？是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？,付录,在每种领导方