招聘配置(第九版)

1,招聘与配置（第九版）,邱吉昌CMC手机箱:sheng_q,ZhuoJieMC版权所有,人力资源管理师,2,主题内容,第一部分,第二部分,第三部分,招聘准备,招聘实施,员工离职,3,外部环境,内部环境,宏观经济条件、劳动力市场、法律法规、政府管理、社会文化、教育状况、竞争对手等,组织的战略、规划、目标、政策、组织文化、管理风格、人事政策、财务预算等,招聘环境的制约与影响因素,招聘成功,制约,影响,4,招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理结果。,组织人力资源配置状况分析,5,招聘需求的产生可能的情况有如下三种：1、组织人力资源自然减员2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要3、现有人力资源配置情况不合理,招聘需求确定,6,工作分析的基本流程确定工作分析的目标和侧重点工作分析方法的选择工作说明书的编写编写工作说明书应注意的事项胜任能力分析,工作分析和胜任能力分析,7,工作分析的基本流程,8,要想进行工作分析，首先要明确目前所要进行的工作分析的目的，即明确所得的工作资料到底用来干什么，解决什么管理问题，这对于决定工作分析的侧重点、选择分析方法、确定信息收集的范围等很有意义。,确定工作分析的目的与侧重点,9,工作分析方法的选择,10,工作说明书的编写,主要内容,1、工作标识；2、工作综述；3、工作活动和工作程序；4、工作条件与物理环境；5、社会环境；6、工作权限；7、工作的绩效标准；8、聘用条件；9、工作规范。等,编写要求,1、清晰；2、具体；3、简短。,工作说明书在组织管理中的地位极其重要，是管理者招聘人员和考核等重要决策的参考依据。,11,1.以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责。2.使用通俗的语言；尽量避免过强技术性的术语；所写的工作说明书要让大家能够理解，而不仅仅是少数的技术专家能够理解。3.应该表明各项职责所出现的频率。,编写工作说明书应注意的事项,12,资料：企业的业务部门在向人力资源部提交招聘需求时，有否明确的要求,13,关键胜任能力因素,14,胜任能力分析,15,人员选拔和聘用工作是一个复杂的、系统的而又连续的程序化操作过程，同时涉及组织内部各个用人部门以及相关环节。,招聘程序,16,招聘主要程序与步骤,17,招聘的具体工作内容,18,人员招募的目标，就是要吸引尽可能多的合格应聘者来应聘，使得组织有更大的人员选择余地，避免出现因应聘人数过少而降低录用标准或随意、盲目挑选的现象。,招聘渠道分析与选择,19,倘若在内部员工之中找不到足以胜任岗位所需的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺岗位的要求，也应至少保留一部分岗位供外部招聘。,内部招聘与外部招聘的利弊,20,发布信息媒体的选择,21,1、应选择适合招聘人员的招聘渠道2、应根据单位和岗位特点选择招聘来源与渠道3、使用猎头公司招聘的技巧,各种招聘渠道的分析与选择,22,与猎头公司合作的注意事项,1、选择猎头公司应对其资质进行考察。有比较好的背景和声望；操作上严谨、规范；相当的专业水准、服务意识和专业技能；遵守法律法规和政策规定；候选人层次也比较高。,2、约定双方的责任与义务。费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任等。,3、选择猎头公司中最好的顾问为你服务。愉快合作；理解需求、服务满意。,23,招聘实施,招聘策略,所谓的招聘策略就是在招聘中，必须结合本组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西。,策略内容,招聘宣传战略的选择,招聘渠道和方法的选择,招聘时间策略,招聘时间策略,招聘人员策略,24,招聘计划,(1)人员需求清单；(2)招聘信息发布的时间和渠道；(3)招聘团人选；(4)招聘者的选择方案；(5)招聘的截止日期；(6)新员工的上岗时间；(7)招聘费用预算；(8)招聘工作时间表；(9)招聘广告样稿。,25,资料：大部分企业没有招聘计划，或者招聘计划形同虚设,26,招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。1.企业主管应积极参与招聘活动一个有魅力的企业主管应该倾注自己的全部精力向应聘者讲述自己的人生，从而把应聘者吸引到自己周围。2.招聘人员的标准之一是热情招聘者热情的程度能够反映出招聘者对于应聘者的关心程度，同时还反映出招聘者对于应聘者为组织做贡献的潜力是否热心。3.招聘人员应当是一个公正的人必须有正确的出发点公心，坚持公正的原则。4.招聘人员的其他要求有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验之外，还应当具有品德高、举止儒雅、文明、办事高效等。,招聘人员策略,27,应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动力市场状况以及招聘成本等因素。1.招聘范围（局部、区域、国家和国际的）面向本地区内的、几个地区的、全国的、全球的招聘。2.就近选择以节省成本3.选择地点应该有所固定根据要招聘员工的类型、层次、数量和本组织发展战略的需求选择适当的地点招聘。地点相对固定才能更节约招聘成本。,招聘地点策略,28,在保证招聘质量的前提下确定一个科学合理的招聘时间安排。1.在人才供应高峰时招聘人才的供应与流动是有规律的。遵循成本最小化的原则，组织应避开人才供应的低谷、了解熟悉人才流动的时段、把握人才供应的高峰，这样才能提高招聘的效率和效益。2.计划好招聘的时间制订科学、合理的招聘计划；按项目管理的要求实施；程序控制、时间管理；,招聘时间策略,29,通常情况下，优秀的单位具有下列吸引人的优势：1.高工资和福利。2.良好的组织形象。3.单位和职位的稳定性和安全感。4.工作本身的成就感。5.更大的责任或权力。6.工作和生活之间的平衡。有出色的上司和同事实现弹性工作时间强调开放的沟通和以人为本的管理风格一个学习性组织；工作本身对社会的贡献等因素。,人才吸引策略,30,作为招聘负责人，除了善于利用各种正式的招聘方法之外，还应该善于利用各种获得候选人的时机，有效地运用公关策略来吸引人才，提高招聘效率和质量。1.与人才媒介机构保持紧密联系。2.留意建立自己的人际关系网。3.向应聘者介绍企业的真实信息。4.利用廉价的“广告”机会。5.营造尊重人才的氛围。6.巧妙地得到候选人的名单。,公关策略,31,录用是依据选择的结果做出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。录用决策是依照人员录用的原则，避免主观武断和不正之风的干扰，把选择阶段多种考核和测验结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。,录用策略,32,这是将招聘看成是一个投入产出的过程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量，而产出则在招聘结束后的最终雇佣人数。估算投入产出率比较有效的一个工具是招聘产出金字塔。,确定招聘的投入产出率,33,招聘产出金字塔,34,人员录用的决策,多重淘汰式,补偿式,结合式,即每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。,即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩做出录用决策。,有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。,35,人员录用的标准是衡量应聘者能否被组织选中的一个标尺。从理论上讲，它是以工作描述与工作说明书为依据而制定的录用标准，又称为因事择人。1、以人为标准即从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排职位。2、以职位为标准即从职位的角度出发，每样职位都挑选最好的人来做。3、以双向选择为标准即从职位和人双向选择的角度出发，合理配置人员。,录用决策的标准,36,1、使用全面衡量的方法必须根据组织和岗位的需要对不同的才能给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。2、尽量减少做出录用决策的人员必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人进行决策。3、不能求全责备必须分辨主要问题以及主要方面，分辨哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的。,做出录用决策的注意事项,37,人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程。在人员进入组织之前，就要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为组织工作的人来。人员选拔是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步，难度也最大。,人员选拔的方法与运用,38,笔试是一种最古老而又最基本的选择方法通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。面试是最常见的招聘方式。能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质。情境模拟是一种非常有效的招聘方法通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。心理测试是一种比较先进的测试方式将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。,选拔方法的常见种类与特点,39,才能一般指相关知识、技能、能力、动力的“组合”，以及为成功地完成工作所必需的其他要求。以下列出的是人员素质要求与其相应的最佳测试方法：1.经营管理能力：情境模拟中的文件筐处理等；2.人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等；3.智力状况：笔试方法等；4.工作动机：心理测试、情境模拟、面试等；5.心理素质：心理测试中的投射测验等；6.工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等；7.身体素质：体检等。,根据岗位和才能要求选择对应的方法,40,是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机和网络的“面谈”方式）地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。,面试（面谈）,41,根据面谈的结构：结构性面谈和非结构性面谈；根据面谈的内容：压力式面谈等根据面谈的目的：情景化面谈、岗位追溯面谈、行为式面谈和心理面谈根据面谈进行的方式：一对一面谈、小组面谈、顺序面谈、全体一次面谈、计算机化的以及个人化的面谈,面试的种类,42,面谈方案的设计：面谈者应该根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。,面谈的设计,43,面试的步骤与方法,44,在面试中常犯的错误有：(一)面试目的不明确(二)不清楚合格者应具备的条件(三)面试缺少整体结构(四)偏见影响面试1.第一印象（也称为首因效应）；2.对比效应；3.晕轮效应；4.录用压力；消除上述面试中常见的错误，提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备，采用结构完整的面试。,面试常见的错误与改进,45,一、不专业面试官的提问毫无章法（一）重复提问（二）遗漏重要信息（三）提出无关问题（四）问题的不确定性二、面试官无法避免的晕轮效应（一）面试官自己偏好（二）先入为主（三）以点盖面三、面试官对面试情况没有及时记录或记录不全四、忽略应聘者的工作动机五、面试官行为导致应聘者不满情绪六、面试官的经验主义,企业招聘面试中的六种弊端,46,人员甄选差误心理,47,高效筛选简历,1,优先考虑“硬性指标”,2,警惕“含糊”信息,3,分析“逻辑性”,4,关注“匹配性”,5,巧用“电话审查简历”,48,行为描述面试简称BD面试，是基于行为的连贯性发展起来的，其假设前提是：一个人过去的行为最能预示其未来的行为。(一)行为描述面试的假设前提1、是应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；2、是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。(二)提出有关行为的问题行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析中得到的，这种分析可以确定在特定的与工作有关的情形下，应聘者应做的事情，什么是有效的，什么是无效的，即确定期望的行为模式，通过应聘者对问题的回答来判断他的行为模式是否符合需要。,行为描述面试的运用,49,在语言信息有限的前提下，识别和解读越多的非语言信息就越有助于在面试中获得成功。对非语言信息的理解，有助于根据对方透露的非语言信息及时调整策略，进而增加成功的机率。语言信息可能会“言不由衷”，但非语言信息却常常是“真情流露”。,关注非语言沟通面试成败的重要因素,50,1.简历并不能代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊人员8.慎重做决定9.面试考官要注意自身的形象,人员选择时应注意的问题,51,值得探究尝试的选拔工具与方法,不考即考测试,STAR原则,真实工作预览,笔迹分析法,不考即考测试就是在没有任何迹象表明是在考试的情况下，面试早已开始了。,是指在员工招聘与选拔过程中，以书写字迹分析为基础，了解应聘者的个性特征和心理素质，预测应聘者将来业绩的一种方法。,企业在招聘过程中，给求职者(尤其是潜在的员工)以真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息，包括积极和消极两个方面。,即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。,52,评价中心技术的工作步骤1.评价人员组织与培训。2.岗位规范和能力标准准备。3.评价方法选择。4.评价维度和标准确定。5.实施评价中心技术。6.评价中心给出结论。,中高级管理人员招聘技术,53,1.具有强烈的创新意识。2.具有良好的品质。3.具有良好的管理组织能力。4.具有良好的人际协调能力。此外，合格的中高级管理人员也应该具备本企业所处行业所要求的基本技术知识，具有多年的工作经验和管理经验，健康状况良好。,中高级管理人员应具备的素质,54,1.主要负责人应亲自挑选。2.不能忽视应聘者品德的考察。3.在单位内部培训未来的管理者。第一，应选好后备队伍。第二，进行重点培养。第三，培训后评估表现和业绩。4.从外部招聘中高层管理者。第一，全方位考察。第二，做好衔接工作。5.使用科学的人员测评技术进行有效挑选。,中高级管理人员招聘的特殊性,55,资料：业务部门提出“对候选人的要求”时，级别越高，客观、正确程度越低,56,何谓评价中心评价中心是一种综合性的人员测评方法，一般来说它由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由评估人员观察候选人的具体行为过程，并给予评分。由于评价中心把多种不同的选择工具合为一体，因而独具特色，适用于复杂的属性和能力测试。,评价中心,57,采用评价中心选拔人员的好处：之一，是及早发掘管理人才，防止或减少错误的晋升。之二，表现在可全面考核评价应试者的能力与态度，包括人的说服力、表达力、领导力、敏感度、计划与组织、时间运用、创造力、容忍力、参与、冒险、诚实、自信等内容。之三，是在选拔的同时完成了特殊的管理训练。,采用评价中心的作用,58,评价中心综合应用了各种人员测评技术，其中也包括面试和心理测验的方法，但这些方法并不是评价中心的主要组成部分。评价中心的一个重要的特征就是在情景性的测验中对应聘者的行为进行观察和评价。评价中心常用的测试方法有：文件筐处理、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、模拟面谈等。,评价中心的测试方法,59,文件筐处理,文件筐处理是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理人员测评方法。,常见考评维度,个人自信心,企业领导能力,计划安排能力,书面表达能力,敢担风险倾向,分析决策能力,对信息敏感性,创造思维能力,工作方法合理性,是评估应试者在拟予提升岗位上独立工作的胜任能力与更远程发展的潜力与素质。,60,无领导小组讨论,所谓“无领导”，是指不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求，但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。,常见考评维度,工作主动性,企业管理能力,个人自信心,宣传鼓励与说服力,口头沟通能力,心理压力耐受力,创新能力,人际协调能力,应注意的是，这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。,61,角色扮演,在角色扮演的情景模拟中，测评者设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求几个应试者分别扮演不同的角色，去处理各种问题和矛盾。测评者通过对应试者在扮演不同角色时表现出来的行为进行观察和记录，测试应试者的素质或潜能。,一般来说，对角色扮演的评价主要放在角色把握能力、人际关系技能和对突发事件的应变处理能力等方面。,62,案例分析,在案例分析的情景模拟中，先让应试者看一些材料，了解并研究某个组织在管理中所面临的问题，然后要求他向高层领导提出分析报告。案例分析中的问题一般是财务问题、制度问题或管理过程分析。,这种方法的优点是操作方便，适用于测评应试者某种具体的管理能力，如企业诊断能力等。,分析结果既可以采取口头报告形式，也可以采取书面报告形式。根据事先拟订的对要点问题的多种解答，测评者对报告在要点覆盖、问题分析的深刻性等方面进行评价。,63,模拟面谈,模拟面谈是一种特殊的情景模拟。在这种模拟中，一个应试者与面谈对象(下属、同事或顾客等)进行面对面的谈话。这个面谈对象往往由测评者扮演，由于他们接受过专门的训练，会按照标准化的方式向应试者提问、建议，并且回答问题，甚至做出一些令应试者心烦意乱的行为。在面谈模拟中，面谈对象往往是比较主动的。,面谈模拟对于测试应试者口头交流技巧、谈话机智、人际关系技巧以及解决问题的能力等非常有效。,64,1.准确界定测评的维度和标准。2.应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委。3.必须考虑成本问题。,使用评价中心应注意的问题,65,招聘风险的控制,招聘是人力资源管理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性管理难题。这是因为：一是寻找人才的源头难；二是吸引人才的条件难；三是识别人才的方法难。,1、招聘成本的回报风险,3、人才辨别的测评风险,4、招聘反应的速度风险,2、招聘渠道的选取风险,企业在招聘员工中的种种风险，都会为企业在今后的运作管理中带来无穷无尽的危机，而这些风险的产生都是由于企业的经营管理观念，企业人力资源管理者的专业技能造成的，因此要避免这些风险的产生，最重要的还是企业首先要有正确的和先进科学的经营管理观念，其次才是企业必须拥有优秀的人力资源管理者。,66,1、将其他部门的人员调配过来。2、加班。3、转包。4、寻找大学生等兼职人员。5、租赁员工。6、工作的重新设计。工作扩大化。工作丰富化。工作满负荷。,招聘应变方案,67,员工离职,离职程序,(1)员工向所在单位人力资源部门提出书面申请；,(2)所在单位按照有关规定对申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表；,(6)离职人员向人事等部门办理相关手续。,(3)同意离职的，所在单位在接到离职者填好的离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报；,(4)对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公物等手续；,(5)人事部门进行离职面谈；,68,员工离职的原因分析,！,当人才在综合考虑自身发展、才能的发挥、对社会和公司的贡献，以及工作和生活条件的改善等方面因素后，全面衡量流动将给自身带来的效用，最终将以效用最大化来确定自身流动与否及流动目标取向。,(一)个人原因,(二)单位内部原因,(三)组织外部原因,69,影响员工流失的几个重要因素,1,企业发展前景,2,3,4,个人所得,员工的职责清晰度,企业整体氛围,资料：据中消研一项调查表明，用13个问题对100位普通员工的流失原因调查，发现员工最注重的是企业和自身的发展，其次是收入水平是否提高、工作现状是否愉快等。,70,资料：13个调查问题,员工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越来越注重自我价值的实现和被尊重、被接受的需求。企业在留人的时候，更多的要考虑和满足员工更高层次的追求。,员工在企业是否受到尊重对工作性质是否有兴趣作出的成绩是否得到上级的肯定员工在企业中是否得到培训和发展的机会上级是否愿意听取员工的建议在岗位中是否发挥自己的作用和才干上级是否注重员工的工作成绩员工的主管是否有能力本职工作是否具有挑战性上下级意见是否能够充分的沟通，能清楚企业发展计划工作是否有保证待遇是否优厚福利是否好,71,1、考察企业员工薪资在同行业中的竞争性2、设计适合员工需要的福利项目3、不同的人员要用不同的激励措施4、重视对团队的奖励5、厚待高层员工和骨干员工6、招聘和现实工作的对应性与预估性7、将绩效评估和职业发展紧密结合8、培训9、提供员工喜欢的工作环境10、进行有技巧的离职面谈11、定期的员工满意度调查,降低员工流失率的建议,72,离职面谈一般包括以下内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。,离职面谈的内容,员工离职对组织会造成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出问题症结。即使单位与员工双方无法再继续共事下去，也不应发生伤害对方的情况。由于离职者的心态多半是对组织产生不满，一旦离开后可能会有诋毁组织的情形发生，对于单位形象会有很大的影响，因此做好离职面谈可以防止很多不利于组织的行为发生。,73,1.快速做出反应如果组织十分想留住这位员工，那么就没有什么事比立即对辞职做出反应更重要。2.保密绝对封锁辞职的消息，对双方都很重要。3.为员工解决困难把他争取回来如果挽留的措施得力，又确实能纠正在成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法。,当员工提出辞职时，要注意的问题,74,降低员工流失的物质、精神激励措施,物质激励,一、支付高工资在同样工作内容、工作条件的情况下，在同样管理内部机制的条件下，高