【外审】如何设计交期相关指标与考核体系.doc

.如何设计交期相关指标与考核体系课程描述： 交期，即交货周期，是指从订单下达日开始至交付日之间的时间长短。交期相关指标是精益指标体系中的重要内容，企业通过设计对内、对供应商的交期考核相关指标，并建立完善的交期指标考核体系，能够有效的加强交期管理，降低成本。那么，如何设计交期相关指标与考核体系呢？本课程将结合三个案例为您详细阐述。学习要点：如何正确理解交期相关考核指标？如何设计交期相关指标合理的目标值？如何设计供应商相关的交期考核指标？如何建立完善的交期指标考核体系？恩，几个要点都提到了。本课程内容：一 课程导入二 设计交期相关指标与考核体系的工作经验分享案例一 如何设计交期相关指标合理的目标值案例二 如何设计供应商相关的交期考核指标案例三 如何建立完善的交期指标考核体系三 设计交期相关指标与考核体系的方法与流程一、 课程导入图一图一仓库里几辆车排成排后面的货物寥寥无几配音文字：p产品是KX集团今年最热销的产品，因此供不应求。精益推进办主任李明（男）想通过减少制造周期来生产更多的产品，经过一系列的改善，制造周期从500S（五百秒）一路降到300S。（这地方不对，制造周期包括进料周期，生产周期，交货周期三个阶段加起来才500S，10分钟都不到？没有那么快把。就算供应商在制造厂边上也不可能这么快的。还不包括订单确认时间等，案例严重缺乏可信性。图二图二办公室。李明（男，四十多岁）严肃的跟王涛讲：“三个月以内必须降到150秒！”王涛（男，二十多岁）额头渗出几点汗水。配音文字：可是在李明看来，这样的制造周期还达不到他的期望，于是给生产经理王涛（男）下了死命令，要求他必须在三个月内将制造周期降到150S。王涛感到压力很大，立即着手采取措施缩短制造周期。图三图三动作一：办公室。王涛委屈的对李明说：“就现有的技术来讲，150S的目标是达不到的！”李明说：“我可管不了这些，必须达到！”动作二：车间内。几个员工聚在一起，议论纷纷有人说：“这不是变相裁员吗？”配音文字：眼见期限就要到了，可制造周期只降到200s，还没达到李明所要求的150S，王涛为了完成指标只好向员工施压，没想此举遭遇员工的反感，有的人为了达到要求篡改数据，有的人认为这是公司故意裁员的一种方式，纷纷抱怨：这么多年来，我们不是做的挺好的啊，现在居然给我们这么大的压力，这太不像话了！旁白：【PPT】PPT1【a】如何设计交期相关指标合理的目标值？【b】如何设计供应商相关的交期考核指标？【c】如何建立完善的交期指标考核体系？李明设置的制造周期目标是否合理？如果你是李明，应该【a】如何设计交期相关指标合理的目标值？【b】如何设计供应商相关的交期考核指标？【c】如何建立完善的交期指标考核体系？PPT： 如何设计交期相关指标与考核体系PPT： 课程策划：宏图禹城生产管理咨询工作室课程研发：莉娜生产管理培训工作室课件制作：携训课件制作工作室领衔主讲：刘老师男 资深生产管理专家 宽学网特约岗位导师二、设计交期相关指标与考核体系的工作经验分享小节导入： 交期，即交货周期，是指从订单下达日开始至交付日之间的时间长短。交期相关指标是精益指标体系中的重要内容，企业通过设计对内、对供应商的交期考核相关指标，并建立完善的交期指标考核体系，能够有效的加强交期管理，降低成本。那么，如何设计交期相关指标与考核体系呢？下面结合三个案例，请嘉宾刘老师给我们分享他的实战经验。 让我们先来回顾一下开题案例！案例一 如何设计交期相关指标合理的目标值案例回顾：p产品是KX集团今年最热销的产品，因此供不应求。精益推进办主任李明（男）想通过减少制造周期来生产更多的产品，经过一系列的改善，制造周期从500S（五百秒）一路降到300S，可李明并不满意，他要求生产经理王涛（男）必须在三个月内将制造周期降到150S。眼见期限就要到了，可制造周期只降到200s，为了完成指标，他只好向员工施压，没想此举遭遇员工的反感，有的人为了达到要求篡改数据，有的人认为这是公司故意裁员的一种方式，抱怨不已。【开题案例回顾】（1、2、3图）宽博士：李明硬是把制造指标定在150S合理吗？【场景B】刘老师：当然是不合理的，为了赶交期，对交期的相关指进行不合理的设定，是这个案例的失败点，也是大多数公司经常犯的错误。上司没有经过评估和验证，根据自己的主观意愿就定下不合理的目标，导致目标长期无法实现，可能会造成两种后果，一是【a】因长期达不到目标，整个生产线的员工士气低落，导致制造周期不降反升。二是【b】制造部门负责人可能会为了逃避处罚而“粉饰”数据，华而不实，给公司带来损失。（什么样的损失，叙述清楚，客户想看到的是交期严重滞后带来的恶劣影响，如信用度降低，面临高额的赔款。）因此，需要给交期相关的指标设定合理的目标值，要做到设定的目标有理有据，符合实际情况。【PPT】PPT2目标值无法实现的后果：【a】整个生产线的员工士气低落【b】为了逃避处罚而“粉饰”数据宽博士：那如何设计交期相关指标合理的目标值呢？【场景B】刘老师：给交期相关指标设定合理的目标值，可以按照以下步骤进行：首先抓取公司历史上或者目前业界的最佳水平，以此作为制定目标值的参考值。这样可以防止交期的相关指标定得过高或者过低。过高的话，一旦目标长期无法实现，就会给目标制定者或参与者造成挫败感，使其失去信心，越来越消极懈怠；如果目标定得过低，轻轻松松就能达到，就失去了挑战的意义。其次要分析公司运营状况及自身发展的特点，评估公司所处的水准。只有真实的掌握自身的实力,才能制定出符合实际的指标，否则脱离实际，制定的指标将变得没有任何意义。接着就可以设定目标值。考虑到后续产业的发展，一般把设定的目标值提升10%15%比较合理。比如目前能做到100，那么目标值就设为110到115，这样可以作为公司的挑战目标,从而推动公司不断进步。交期考核指标的目标值设定后，就可以试运行了，但在此过程中要不断的修正、更新。要知道，公司和产业都是不断发展的，交期相关考核指标当然也要随着他的变化而变化，这样才能真正发挥指标的指导意义和激励作用，切忌一成不变。【思维导图】案例一分析的处于表面，没有进行深入。设计合理的目标值，应该是三步：参考，评估，设定。案例中虽然都说到了，但是都是一句话一带而过。参考过程中，我们借鉴哪些因素是有用的，参考的标准是什么。评估自己，评估过程中由于存在一些异常的情况，那这些怎么处理。设计合理的目标值，核心点是合理性。案例一分析不行。刘老师：接下来，我们结合案例二，学习如何设计供应商相关的交期考核指标。【场景B】案例二 如何设计供应商相关的交期考核指标图四：插图4办公室场景。王涛致电供应商，交代交期考核事宜：“关于加偶后周期和交货达成率，你们要定期填写考核指标数据！”供应商笑道：“放心吧，我们会填写周详的！”配音文字：KX电子元器件生产公司精益生产推动部最近在致力设计供应商相关的交期考核指标，由IE工程师王涛全权负责。王涛根据自己的经验设定了交货周期和交货达成率这几个交期考核指标（供应商的考核指标一般不可能一个人做的。而且是一个工程师的级别，这在公司是不可能的。供应商考核指标一般是双方通过调查，评估，商讨等步骤后制定的。），并发送给每个供应商，要求其定期填写考核指标数据。图五：插图5办公室场景。画一张“芯片交货周期统计报表”（报表可参照网络图片）上面写着：芯片来料时间：2013年1月4日生产周期：15天成品发出时间：2013年1月31日王涛看着统计报表不禁疑惑：“供应商填写得不完整啊！”配音文字：考核指标执行一段时间后，在王涛搜集相关指标数据时发现，供应商在填写芯片交货周期数据时，只写了芯片来料时间、生产周期和成品发出时间。他当时设定交货周期指标时，觉得供应商应该写得更具体些。图六：插图6办公室场景。王涛打电话质问供应商：“怎么没写芯片等待时间和在成品库时间？”供应商惊讶道：“谁知道你具体要哪些东西啊，按我们理解，交货周期只要将芯片来料时间、生产周期和成品发出时间写清楚就可以了！”配音文字：王涛于是致电供应商询问情况：“为什么你们没有填写芯片等待时间和在成品库时间等交货周期数据呢？”没想到供应商却一脸惊讶的回答道：“谁知道你具体要哪些东西啊，按我们理解，交货周期只要将芯片来料时间、生产周期和成品发出时间写清楚就可以了！”王涛忽然觉得很尴尬，为什么大家对交货周期的理解会有差异。旁白：旁白提问：怎样来正确设计供应商相关的交期考核指标？如果你是王涛，你怎样来正确设计供应商相关的交期考核指标？（案例二不行，建议从原来设计的供应商交期指标可以满足交货，但是后来由于一些特殊情况，（想现在常见的就是压迫供应商降价导致供应商质量不稳定或者缩短制程等方法后而造成供货交期不稳定）类似这样的案例上去靠。宽博士：刘老师，王涛在设计供应商交期考核指标时存在什么问题，为何供应商填写的考核指标数据与他的设想有出入？【场景B】刘老师：我认为问题就出在王涛在设计供应商交期考核指标时，只是根据自己的经验设计指标，没有做好指标设计之初的相关工作，最终导致设计出来的指标与供应商提供的指标数据产生出入。像案例中的王涛，他应该先约谈供应商，大家一起讨论，根据实际情况设定合适的考核指标，这样才能有效保证交期指标设定的正确性、有效性，形成统一标准。【场景B】宽博士：那具体应该如何来设计供应商相关的交期考核指标呢？【场景B】刘老师：设计供应商相关的交期考核指标，可以按照以下步骤来进行：【a】首先，将生产运作过程中存在的交期相关的、与供应商相关的所有问题列举出来。在生产运作过程中，供应商与交期相关的问题通常有这几种：【a1】一是交货不及时；【a2】二是想要的货没交付，不要的货物却提前交付；【a3】三是交货表现不稳定，时而非常快速，时而常延期交货；【a4】四是货物很早制造出来了，但因为运送问题一直未交货；【a5】五是货物到厂，但未及时验货；【a6】另外就是一些其他问题。【b】其次，.按照二八原则抓住重点问题，针对重点问题分析其原因，并从中找到与交期相关的因素。【c】再次，召开供应商大会，将上述问题与供应商进行讨论，一致得出并通过影响交期的关键指标。经过上面一系列分析，得出了影响交期的关键因素，但是不能因此就确定这些因素可以作为制定交期相关的指标了，还应该与供应商讨论并取得一致。【d】其四，经过上述步骤，将确定好的指标标准化，成为考核供应商的统一指标（不同的材料供应不可能只用一个指标的，只是由客户设计指标，比如交货率，良率，制造周期等这类考核指标可以统一，至于里面的不可能统一的。）。【e】最后，设立合理的考核水准，并制定标准文件，对以上指标的定义和计算方法进行标准化，便于后续统一考核供应商的表现。【PPT】PPT3供应商相关交期考核指标设计步骤：【a】 列举供应商交期相关问题【a1】交货不及时【a2】交货非所需【a3】交货表现不稳定【a4】货物运送问题【a5】未及时验货【a6】其他问题【b】 抓重点问题，分析原因【c】 召开供应商大会确定指标【d】 指标标准化【e】 设立合理考核水准，制定标准文件宽博士：设计供应商相关交期考核指标是设计交期相关核指标和考核体系的重要组成部分，那么，是否设计好考核指标就够了呢？企业应该如何执行考核呢？我们继续来看下个案例！【场景B】案例三 如何建立完善的交期指标考核体系图七：插图7电子生产车间里，所有员工正在加班加点。配音文字：KX电子公司为了加强交期管理，不仅在公司内部设定了考核指标，对供应商方面也设计了相关考核指标。几个月以来，大家都很认真的遵守规定，有时为了达标还加班加点。图八：插图8办公室。徐扬（男，三十多岁）：“王经理，实在对不起！最近厂里设备坏了！”王世伟（男，三十多岁）：“还好没耽误生产！你们以后多注意点！”徐扬：“好的好的！以后订单小心谨慎！”配音文字：可有一次，A供应商因为机器设备发生故障，就算再怎么赶，也无法准时交货，销售经理徐扬很是焦急，最后只好负荆请罪。KX公司采购经理王世伟觉得这次并没有耽误正常生产，便不作严惩，只是口头警告了A供应商。自此以后，A供应商越发小心谨慎，生怕再生事端导致无法达标。图九：插图9电子生产车间里。徐扬：“王经理，这次真的很抱歉，我们的源头材料供应不及时，实在是来不及了！”王世伟：“没耽误生产就好！以后多注意啊！”徐扬心想：“原来他们只是做做样子”配音文字：谁知，没过多久，A供应商又出了状况：由于源头材料供应不及时，A供应商不得不再次延期交货，本以为这次KX公司定会进行严惩，徐扬只好再次登门道歉。岂料，KX公司依旧是口头警告了一下。徐扬心想：原来，KX公司也不过是做做样子，便有恃无恐起来，接连数次都延期交货。图十：插图10办公室。王世伟：“我们就合作到这里吧！”徐扬不服气的说：“以前只是警告一下，这次凭什么换掉我们？”王世伟：“反正就到这里吧！”配音文字：KX公司实在是忍无可忍，终于决定换掉A供应商。但这时徐扬反而不满意了：“以前只是警告一下，这次凭什么换掉我们？”饶是如此，KX公司还是坚持换掉了A供应商。但此后，KX公司先后跟多家供应商合作，都因相同缘故终止了合作。旁白旁白提问：如何建立完善的交期指标考核指标？：为什么KX公司与多家供应商都合作不长久？是供应商不行吗？如果你是王世伟，应该如何建立完善的交期指标考核指标？宽博士：刘老师，为什么KX公司和每家供应商都合作不长久呢？是供应商不行吗？【场景B】刘老师：供应商延期交货确实是他们不对，但KX公司和多家供应商都因为相同的缘故终止了合作，说明KX公司本身也有问题。KX公司虽然针对供应商设计了交期考核指标，【a】却没有将考核执行到位，每次出现状况都没有进行处罚，只是口头警告，久而久之，供应商肯定会“心安理得”的延期交货，无怪乎KX公司决定换掉A供应商时，供应商反而不满意了。所以，【b】KX公司应该建立完善的交期指标考核体系，严格按照考核指标对供应商进行管理。【气泡】刘老师气泡：【a】没有将考核执行到位【b】建立完善的考核体系【场景B】宽博士：那么，KX公司应该如何建立完善的交期指标考核体系呢？【场景B】刘老师：首先我们要明确一点：设计了一系列的交期相关指标并不等于建立了完善的考核体系。【场景B】 所谓体系，简单来说就是流程+表单,即起码要有【a】相应的考核流程及【b】配套的作业表单，【c】而且应该按照PDCA循环来进行。【PPT】PPT4建立完善的考核体系：【a】相应的考核流程【b】配套的作业表单【c】PDCA循环P是指制定目标及考核计划，D是指执行计划以达成目标，C是指考核评比并进行稽核，A是指实施奖惩办法。但在实际考核过程中，很多公司只做到前面三步，有的甚至只到第二步便止步不前了，久而久之，这个体系就会失去他的效用,变得可有可无，起不到任何激励或引导改善的目的。【PPT】PDCA循环图 建立交期指标考核体系，还应该要有相应的KPI考核流程：作为考核,首先要判断供应商是否达成交期考核目标：如果有，计正分；否则为负分。计负分时，供应商应该分析异常，提出改善对策并实施；并在以后的供货过程中不断对异常进行回顾及追踪，直至同类错误不再发生。当一个考核周期结束，进行考核的企业要统计供应商在该考核周期内的分数是否达标：如果累计积分达不到考核要求，说明该供应商的交货表现非常差,我们应该立即终结与这种供应商的合作关系；如果累计积分达到考核要求，说明供应商的交货表现良好,则可继续合作，而且分数越高的供应商，下一考核期就可以获得越高的订单配额，而本期考核期就到此结束。【PPT】KPI考核流程图 有了KPI考核流程，就能有力的鞭策供应商，而不是像案例中的A供应商那样有恃无恐。同样在公司内部也可以设立类似的考核流程，将交期相关考核指标落到实处，激励和引导大家不断改善业绩。【场景B】当然，在交期指标考核体系中，统一的表单也是非常重要的，最常用的是【a】数据收集表和【b】考核评分表。【PPT】PPT5交期指标考核体系统一的表单：【a】数据收集表【b】考核评分表交期指标数据收集表如图所示：这里的部门是指需要收集数据的部门，可以是公司里的某个部门，也可以是某个供应商，比如表中的供应商A；指标是指需要收集什么指标，比如生产部的交期考核指标主要有交货天数、平均结工单天数、平均开线时间；资料来源是指收集的数据来源于哪里，即数据的出处，如PMC；项目是指该考核指标相关的项次，以平均开线时间这一指标为例，它包括各总线开线时间、总开线次数、平均开线时间和目标者四个项目，其中，目标是每个考核指标都有的项目；为了计算出指标，当然要有相应的计算公式，我们再以平均开线时间为例，如果各线总开线时间用F1表示，总开线次数用F2来表示，那么，平均开线时间F3就等于F1除以F2。填入数据后，依照计算公式就可以得到KPI的值，如果KPI异常，就要进行原因分析，然后针对异常提出改善对策。【PPT】交期指标数据收集表交期指标考核评分表如图所示，这是某公司2008年得分狀況统计：部门是指参与考核评分的部门，可以是公司里的某个部门，也可以是某个供应商；待评分的KPI项目此处列举了交货天数、平均结工单天数、平均开线时间三个指标，实际操作可能不止这三个指标；收集频率一般是以周和月为周期；交期相关指标每周和每月的KPI得分状况根据交期指标数据收集表的计算结果来填写；计算出以上指标每个月的得分后，再算出每个月的总分，作为评定供应商的依据。【PPT】交期指标考核评分表周老师：通过以上标准化的流程和标准化的表单，就构成了一个完善的交期指标考核体系，只有建立完善的交期指标考核体系，才能真正起到考核的作用：奖励先进，鞭策落后；才能真正使公司和供应商不断改善，达到更短的交期，更低成本，更满意的客户回馈。【场景B】宽博士：在前面的课程中，刘老师结合三个案例讲述了“如何设计交期相关指标合理的目标值”、“如何设计供应商相关的交期考核指标”、“如何建立完善的交期指标考核体系”三个知识点，感谢刘老师的经验分享。学以致用，知行合一。让我们一起来做两道练习题。【场景B】【多选题】（案例二）【题干】如何设计供应商相关的交期考核指标？【选项】A列举供应商交期相关问题 B抓住重点分析原因 C召开供应商大会确定指标 D指标标准化 E设立合理考核水准，制定标准文件【正确答案】ABCDE【判断题】（案例三）【题干】如果供应商因为客观原因而延期交货，企业不应该对其进行惩罚。【选项】A对 B错【正确答案】B三 设计交期相关指标与考核体系的方法与技巧小节导入他山之石，可以攻玉！虽然每个企业设计交期相关指标与考核体系的方法与技巧有所不同，但是万变不离其宗！最后请刘老师从实战经验中给我们总结出一套比较系统的方法与技巧，以便大家更好地借鉴！刘老师：设计交期相关指标与考核体系，主要从四个方面入手：【a】正确理解交期相关考核指标；【b】设计交期相关指标合理的目标值；【c】设计供应商相关的交期考核指标；【d】设计供应商相关的交期考核指标。【PPT】PPT6设计交期相关指标与考核体系：【a】正确理解交期相关考核指标【b】设计交期相关指标合理的目标值【c】设计供应商相关的交期考核指标【d】设计供应商相关的交期考核指标刘老师：交期主要是由以下几项时间组成： 【a】下单时间：指的是与客户完成订单所需的文书及准备工作时间； 【b】原料采购时间：是指接到订单后，下单给原料供应商所花费的时间。 【c】制造周期时间：即制造出产品所花费的时间； 【d】物流及存储时间：货物生产完成后运送到客户处所花费的时间及存储所花费的时间； 【e】客户验收时间：即货物到达客户处后所需的检查和收货时间。【PPT】PPT7交期时间组成：【a】下单时间【b】原料采购时间【c】制造周期时间【d】物流及存储时间【e】客户验收时间但有的企业或人员往往由于片面理解了这些概念，导致指标设计失误。为了正确的理解交期考核指标，在制定指标时，应该按照以下步骤进行：第一，由懂BSC(平衡积分卡)、KPI（关键绩效指标）等绩效考核指标，并且熟悉生产实际状况，具有规划统筹能力的专业人士或者团队来制定交期考核的相关指标；第二，初步制定好交期相关的指标后应该与相关部门，如PMC、生产部、市场部，进行讨论，取得一致意见后再实施；第三，实施前将交期指标进行标准化，制作标准化文件。包括对指标的定义标准化、指标的计算方法标准化，这样就能最大限度的防止各部门对交期相关的指标理解出现偏差。【思维导图】刘老师：给交期相关指标设定合理的目标值，可以按照以下步骤进行：首先抓取公司历史上或者目前业界的最佳水平，以此作为制定目标值的参考值；其次要分析公司运营状况及自身发展的特点，评估公司所处的水准；接着就可以设定目标值；交期考核指标的目标值设定后，就可以试运行了，但在此过程中要不断的修正、更新。【思维导图】刘老师：设计供应商相关的交期考核指标，可以按照以下步骤来进行：首先列举供应商交期相关问题，主要有交货不及时、交货非所需、交货表现不稳定、货物运送问题、未及时验货以及其他一些问题；其次，按照二八原则抓住重点问题，针对重点问题分析其原因，并从中找到与交期相关的因素；再次，召开供应商大会，将上述问题与供应商进行