值得推荐的精益系统课程班组基础管理

,第六章：班组基础管理,班组长是现场管理者班组日常管理精益班组长的一天班组管理的基本方法班组目视化精益班组的评价精益班组长的绩效评价,一、班组长是现场管理者,案例讨论：西邻五子,1、班组管理：为了一个目标，班组长利用身边的资源进行综合整治，从而产生1+12团队绩效，这样的活动称之谓班组管理,下表中列出了三类主管及其班组的工作情况,请你针对三个班组的工作情况分别对三位主管的督导能力进行评价,案例分享,现场管理者是什么？,创造更多价值的现场的负责人有权利和责任直接指挥和控制的人通过部下的管理来创造成果的人指导作业或分配业务的人,2、班组长是现场管理者,班组长是现场管理者？,管理是把事情做对，领导是决定做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题发生；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，领导是做决策；管理靠科学，领导靠艺术。,计划,工作计划，方针确定，把握现状，改善准备，拟订方案,组织,目的任务分解，职责方法设定，组织框架，人员选定,领导,确定目标，职前训练，在职训练,控制,衡量成果，矫正偏差，确保计划执行，达成工作目标,协调,与相关部门人员磋商，拟订调整方法，依计划方针进行,现场班组长的必修课,3、班组长的管理职能？,4、现场管理十大内容,5、现场管理特点,维持,1、班组日常管理的内容目标管理,二、班组日常管理,2、班组日常管理的内容工作督导,3、班组日常管理的内容异常处理,4、班组日常管理的内容基本管理,三、班组长一日工作流程,案例分享：丰田班组长一日工作全貌,一线主管的一天,提前到达现场，把握状况，做到班前心中有数，意外事情能提前联络、及时处理。不需要他人协助、能自行独立处理的业务尽量在班后进行，这样能最大限度地发挥工作时间的效益。,每天早到十五分钟！,额外时间是事业投资！,交接时间：两个班工作交替前后的部分时间交接人员：一线主管、相关骨干、相关员工交接内容：上一班生产进度材料状况及切换安排品质状况及注意点设备状况及对应事项需下一班协助处理的事项其它必要交流的信息交接形式：书面、口头（当面）现场、办公区个别、会议,1、工作交接,2、高效率早会,有“善”不扬,有“恶”不抑,恶瘤不除争相效仿邪气上升风气变坏,正气不足激励无效人心不稳负面增长,早会：即时教育，扶正压邪,3、生产确认,产品型号,材料正确性,当班数量,人员作业,设备及工艺条件,品质首检,切换准备,4、品质巡检及记录确认,品质巡检,品质巡检是一线主管日常工作的重要内容之一，其目的是：检查工艺执行状况检查设备运行状况检查标准化作业实施状况检查产品品质状况及时发现变化点，事前对应,【标准化和变化点管理是质量管理的重点】,化,标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。,标,准,每一个工序都有13个关键要点，狠抓关键点严格按要求实施，坚持不懈，即能确保工序生产质量和生产能力！,工序标准化作业管理要点（关键点：Keyoint),记录确认,品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。一线主管有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。是否按要求的时间实施了检查是否按要求的频度实施了检查是否按要求进行了记录记录是否及时、正确、完整从记录中发现员工的不足之处必要时对员工进行针对性指导不遵守就是事故必要时抓典型,5、4M1E变化点把握,机Machine料环MaterialEnvironment法Methoed,人Man,化点管理,任何事物每一天都在以某种方式变化着。变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题、在事故、故障和损失出现之前即采取主动性的改善行动。,变,6、预见性地主动对应,偏差,异常,隐患,预见性改善,“救火”,事故,故障,事故,7、交流、联络与协调,务实交流,务虚交流,报告,联络,商量,会议,问题解决,信息通报,8、报表填写,9、当日工作总结,计划,实际,正常,异常,与计划对比与正常对比处理对策及结果遗留事项交接要点（提醒、要求等）,实例讨论,班组长的一天（管理内容）,请描述自己在上班前或班组一天的工作内容（结合实际）,四、工作过程管理模式PDCA循环,PCDA循环法四大要素：Plan即拟订计划：制订计划目标，制订计划做法；Do即执行：实施，并加以控制；Check即确认或评估：执行状况与目标之差距；Action即修正再确认：执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。,2、PDCA循环工作步骤,管理板内容要点（通常为批量生产类型）要有生产计划与实绩对比（每个时间段内，时间单位尽可能小）。要有造成生产不能正常进行的停机因素项目，如：设备停机、品质不良停机、材料等待停机、人员问题停机、其他等。要记入停止时间和原因具体内容。品质检查结果：初品、中间品、终品检查结果（每一个品种）当时的月计划品种、实绩的计划品种、计划偏离原因要全部计入。每一个品种的必要KANBAN数每一个品种的生产量、不良数量、废品数量。每个品种的开始生产时间和结束时间。设备可动率、不合格率、长时间停机件数等。,五、班组目视化,部门管理目视板,班组管理目视板,部门方针、目标指标：（侧重安全、品质、改善、人材育成、成本）组织结构图：（班组名及监督者姓名、照片等）年度重点工作计划：（年度重点工作、目标、负责人、实施日期）安全、环境：（日历、事故通报、阶段性重点推进内容、知识）生产、品质、保全：改善（上月数据分析（柱状图等），重点推进事项各班组改善数据分析、改善成果分享、获奖信息）人材育成（人材育成计划（品质、TPM、多能工、安全）成本（耗材、原材料消耗分析；改善成果分享等）,班组目标指标：（通常为年度目标和重点推进工作的计划）班组组织结构图：（细化到每个人，担当的主要业务、照片的明示）安全：（安全日历、事故通报、班组安全改善、安全重点）品质：（品质日历、品质不良推移图、品质周报）生产：（生产日报、影响因素数据分析、计划和实绩差要因）人材育成：（多技能一览表、