一线经理管理职责

一线经理的职责和LaurieLinHua,孙子兵法,“始计第一”中提到：“将者，智、信、仁、勇、严也”对一线销售管理而言管理有技巧千锤百炼管理无技巧重在做人五项修炼,销售经理的职责,有效地领导和管理销售队伍，达成区域内的销售指标。培训并发展团队内各成员，使之表现优异，与公司一起成长。与本地区重要客户维持良好的关系，确保公司良好客户关系的发展。通过正确的记录、报告和市场跟踪来确保本地区有效的管理。给高层管理提供有价值的反馈。,销售经理的职责与能力,在所辖地区内完成销售并建立长期业务关系辅导与发展实地辅导绩效管理代表管理与招聘活动指导地区行动计划的制定与执行,销售业绩结果-指标达成情况-销售增长额实地辅导天数销售随访反馈记录代表绩效评估满足代表发展需求KOL发展代表活动目标达成情况,能力,辅导区域内代表发展代表绩效管理代表招募与聘用代表奖励认可管理绩效未达标者地区业务管理监控地区销售与代表活动表现费用管理自我管理与发展,组织知识和相关政策市场知识治疗领域/疾病治疗产品/竞争对手知识市场策略销售技巧区域管理面试技巧绩效管理辅导与反馈地区业务计划分析/问题解决与决策力自我管理与领导力市场知识/财务知识,职责,衡量标准,销售拜访计划和分析:了解拜访进程表现种类和管理方法:是因才施教使领导力更有效辅导:提高员工在工作中需要的技巧开导,沟通:改善人的状态,使大家敞开心扉的交流激励:让人愿意留在集体中并且很投入地去执行任务绩效改进:总是归因于一个良好的绩效回顾,培训是用于增加员工在工作中所需要的知识,FLM的管理技能,销售拜访计划和分析的目的,大多数产量低的销售代表是由以下原因造成的:,一些销售代表每星期做着很多产量低且没有任何进展的销售拜访.,缺乏对推销进程的一个明确的理解,缺乏一个好的拜访计划和准备工作,拜访中缺乏完整的进程分析,问题-,减少完成一项销售所需的拜访次数,带来更巨产量的拜访,销售拜访计划和分析的作用,一个销售是跟随一个逻辑过程而进行的所有的拜访都跟随着推销程序的任何一步因而一个拜访是可以计划的,销售拜访可以计划吗？,“产品接纳梯度”（AL）帮助医生快速攀升,不知道,知道,试用,常规,偏爱,客户分类-处方阶段,在新病人中尝试使用产品,常规使用产品，但总体处方量不及竞争产品,成为首选产品，并积极向他人推荐该产品,了解该类产品及用法，但没有处方过,策划每次销售拜访,设计一张表帮助大家来养成习惯：策划你明天的销售拜访,经理希望MR自己分析他/她在这次拜访后取得了什么进展,问销售员如下的问题:,“目标达到了吗?”“为什么?”或“为什么没有?”“我是否在正确的推销步骤?”“如果不是,我应该在哪里?”“我必须在下一次的拜访中做什么以至完成销售拜访拿到处方?”,销售代表在:a)没有确定推销周期的进程并相应树立目标;b)没有运用推销程序以及建立拜访目的的情况下是无法回答这些问题的.,分析销售进程,何时销售经理感到最无奈？,用尽了方法也无法改进一些销售代表的销售表现.,指标？,辞退！,CaseDiscussion,HelpMe!到底哪里出了问题？,销售拜访分析:了解拜访进程表现种类和管理方法:是因才施教使领导力更有效辅导:提高员工在工作中需要的技巧开导,沟通:改善人的状态,使大家敞开心扉的交流激励:让人愿意留在集体中并且很投入地去执行任务绩效改进:总是归因于一个良好的绩效回顾,培训是用于增加员工在工作中所需要的知识,FLM的管理技能,只关心结果注重他所期待的行为,不够宽容:工作是否做对,目标是否达到密切的监督,看中短期结果和一时成败,一种传统的领导,关心持续的结果通过建立他人对目标,工作的承诺来实现结果总提出如下的问题:他/她是否对于工作和我(领导)表示肯定?他/她是否知道对于目标及工作作出承诺是重要的?4.时刻培养相互信赖和尊重,真正有效的领导,塞-布兰查得的情境领导理论,PaulHersey和KennethBlanchard开发的情境领导理论（Situationalleadershiptheory）认为：领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格,SituationLeadership,每个销售代表都有不同的表现,了解如何分析表现类型,给予每一个类型相符的管理风格,销售代表不断的改进,您才能更好地利用管理时间达到更多的目标,2个准则分析销售代表的表现:,直到分析他们的意愿和能力时,您才能确立改进他们表现的最有效的方法.,他们实施的意愿,2.他们实施的能力,意愿标准是与销售代表的动机有关的.激情+信心,能力标准与一个销售代表的能力有关.是不是有所需知识和技巧做到所有的基本的工作需求?,表现,=,意愿,能力,+,表现的定义,意愿的标准,意愿是动机层面的.定义一个人的意愿是有难度的.以下一些问题来帮帮助监督并确定一个人的意愿:,给予多一点的努力作出和保持时间的承诺有一个豁达的心胸接受责任独立坚持不懈做团队中的一员,“哪个销售代表愿意晚上处理报告和更新客户记录以保证更多的面对面推销时间吗?”“准时交报告吗?”;“约会准时到达了吗?”“注意我说什么了吗?”“愿意试新观点,计划和销售策略吗?”“愿意为达到目标及控制经费支出而做努力吗?“独立工作怎样,能不能没有我的帮助处理问题吗?“是否愿意表现主动做些必要的工作?”“是否容易放弃并在几个失败的销售拜访后就变得气馁?”“是否愿意与其他的销售人员合作并达到团队的目标?”“是否能够被倚赖获得公司所需的竞争信息?”,能力的标准,能力标准是有关特有技巧的表现.“销售人员必须做什么才能成为成功的销售人员?”,可转移的知识和能力与现岗位相关的知识和能力,销售代表的分类,能力Can,Will意愿,Wont,Can/Wont,Cant/Wont,Cant/Will,Cant,D1,D2,D3,D4,愿意-不能够有激情无能力,不愿意-不足够不适应新岗位的新人,不愿意-能够典型的态度-表现问题,愿意-能够发展销售人员的目标,能力,D3,D1,D4,D2,意愿,人才发展曲线,Time,D1的需求充满热情的初学者,D2的需求失望的学习者,D3的需求：有能力谨慎的执行者,D4的需求自力更生的实现者,分析表现类型的注意点：,销售人员表现类型因任务的不同可能不同,要经常分析表现类型的确定是你自己做参考而不能与销售人员讨论,只有认真分析他们的表现后才将销售人员放到某一个类型,D2,D4,D1,D3,S1-培训,指导,S3-开导,支持,S4-支持,授权,S2-辅导,开导,4种表现类型对应-4种管理方式,分类管理,能力Can,意愿Will,Wont,开导/支持咨询/激励,辅导/开导警告/辞退,支持/授权奖励,培训指导,Cant,S1:培训+指导,1.确定新的工作要求,2.建立短期课程给销售人员。传授他/她基本知识,然后他/她才能有一个坚固的基础得以发展.,3.向销售人员说明他的进步的重要性，以及对他/她将来发展的关注.这样会提高销售代表更加有能力履行新技巧的意愿,S2:辅导+开导,FST,+,Jointcall,+,Rolemodel,+,RolePlay,辅导型领导行为:进入现场观察，教授，改进实际技巧树立目标并阐明期待;告诉某人做什么,如何做及何时做密切监督及评定表现,S3:开导+支持,发现造成不良态度的问题所在.告知会有短期表现的改进计划.,确切得知销售人员烦扰,帮助他理解改变的需要,提高他的愿望.,如果不良态度十分恶劣,可请专职人员帮助,严重的问题譬如不良习性、家庭婚姻上的等等,也许需要请示公司的建议及协助,S4:支持,授权,帮助制定具有明确目标的长期发展策略,以及具体的达到这些目标的行动计划,使用双向交流聆听并提供支持和鼓励让其参与决策鼓励并推行自我解决问题,2种极端领导风格,管太严,太细S1/S2withD3/D4,管太松,太粗S3/S4withD1/D2,案例讨论,你来帮帮李辉请按照能力与意愿模型为代表分类，根据分类简单描述相应的管理方式。吴嘉诺该怎么办？你能帮帮他吗？,Discussion,CaseDiscussion,判断能力:自发地观察情况并能够评定他人的发展需求适应能力:自如地运用各种不同的领导风格实现共同目标能力:使他人认可您应用的各种领导风格,实现个人及团体的目标随时判断每个同事相对每一个目标和工作所处的发展阶段，使用共同目标得到他们的确认和认同随时确定每个同事相对下一个目标和工作所处的发展阶段,有效领导者的技巧与获得,从老板,评估人,裁判以及批评家,变为合作伙伴,辅导员,啦啦队长,支持者和指导员(1)能够挖掘每个人的需求以至实现个人及团体的目标(2)运用各种领导风格来满足他们的需求，帮助同事成长并成为自力更生的实践者的道路(3)建立沟通程序使领导及每个职员达到彼此期望的共识，让个人为他所在的团体释放其能量和创造,领导角色的变化,辅导开导沟通激励绩效评估,提高代表的绩效:,辅导的前提,要成为成功的经理，你必须接受有关你职责的三要素：,“人人都梦想成功你的工作就是尽你所能地帮助他人。”“只有他人成功了，你才能成功。”,辅导是帮助销售代表成功的唯一方法：改善可提高其业绩的销售行为辅导的两项主要任务找出哪些行为需要改变定出行动计划以改变那些行为,辅导的前提,辅导的目的,提高销售代表的绩效表现帮助他/她们成为一个成功的销售代表使他/她们为在我们公司内部接受今后的任务做准备提高销售经理的管理能力!,辅导可以做什么？,三赢,特定的技能分享经验和特长持续发展代表自我发展,辅导将为我们带来,你可以授权不花时间辅导移交更多职责对员工信任低建立信任关系工作量增加员工技能提高压力更大你花时间辅导你无法授权职责的良性循环发展的恶性循环,正确辅导的意义,辅导可以提高整个团队的才能和技巧辅导可以鼓励代表得出他们自己的结论在代表身上短期的投资，得到的是长期的回报教练使整个团队大家都受益让员工参与对他们有影响的决策，发现他们在工作中的最大价值,辅导者的要求,人际关系的技巧，销售技巧和经验分析能力找到机会优先意识聚焦于确实的、重要的事情管理者意识从公司和平衡的角度来做评判创造力和想象力,辅导过程中的不足,目的不明确浪费时间不聚焦太多要点不实用、不实际太文雅不系统令人迷惑交流方式单一缺乏默契标准不清让人极不能接受,何时必须进行辅导,协同拜访,在实际工作的现场中进行:至少一天帮助达到一个具体的目标教授及巩固销售技巧更正弱的及不妥的销售技巧不仅适用于新手和有问题的成员，适用于所有人,辅导的核心,必须包括4部分:,辅导准备共同拜访拜访后回顾总结,辅导的组成,1.辅导的准备建立每个销售代表的辅导文件夹,3.一个你的跟进反馈记录.,上述三个文件建立持续性.,1.一张辅导表格：包括你的目标,背景资料以及一天中发生的事情.,2.一个辅导目录（用于拜访后回顾）.,1.辅导准备包括,c)然后建立更具意义的目标.每一次辅导你必须至少有一个目标.,a)阅读所有与销售有关的资料,b)温习文件夹中你上一次辅导的信息,此销售代表的销售强项及弱点,以及你的改进建议.,1.辅导准备:设定的目标,明确每次辅导的目标：改善销售表现中的一两个关键方面目标分类:,提前三天通知.惊喜是无任何帮助的每月至少作两次共同拜访告诉他你已经做了准备工作,以及你对他的区域很熟悉告诉他在他需要帮助的地方来观察他,1.辅导准备:通知销售代表准备,当你与销售代表会面时,他是否将一天计划好?,在每个拜访前问他:“目的是什么?”“达到此目标的策略?工具?”,做一个观察家.销售代表完全处理此拜访(除非他是新的),你是教授而不是销售.你在销售拜访中参与的越少他就学会得更多,你要在拜访后向销售代表解释并提供建议,2.与销售代表共同拜访,3.拜访后的回顾,MR自己回顾,经理评估优点改进的方面,我们是否达到了目标?,提出建设性的意见！,批评他，让他知道你比他高明！,鼓励他！,告诉他你会帮助他！,大忌！,帮助他！,3.拜访后回顾目的,回顾的要点,立即提出建设性的意见.,集中两个或三个不足时,你的目标是帮助他而不是伤害他.,要小心解释你的建议.要确保他确实理解哪里出了问题以及你为什么有这些建议.得到他对于你的建议的认可,让他告诉你他打算如何调整他的销售策略.,提醒他你会紧密观察他是否将这些新的技巧用于他的下一个拜访中,当他做得好的时候应给予好的评论并强调你渴望看到他改进他的表现.,回顾整天的活动,强调你的建议,查看(销售代表)是否理解,开展一个跟进计划,4.总结,倾听,用EARS倾听,心领神会（Empathize),理解（Acknowledge),反应（Reflect),概括（Summarize),理解讲话者的观点,用“是，是”来表达沟通的反应,重复关键词和暂停以思考,经常总结已谈的内容,辅导过程中的基本原则,在辅导的过程中运用引导,把辅导者的自我评估作为讨论的起点,找出他自己的观点,帮助他发展完善以解决问题,引导,只探询，不是引导,如何正确引导,通过探询使受辅导者明确自己的优势和缺点,使受辅导者认真思考，自己得到正确答案,引导的步骤,引导中的注意事项,不要加入自己的想法,在你给予建议前，让受辅导者忘掉原有的,鼓励可以激发受辅导者的创造力,鼓励受辅导者得出自己的解决方法把你的建议放在补充想法的地位,引导中的制胜密招,如果受辅导者已经想到所有的办法，你就不需要加上你的观点，一句认可的话就会起作用！,推动辅导的办法,思考：人为什么要学习？,推动辅导的办法,