一线主管管理技能提升-教案-分享版本

一线主管管理技能提升,生产一线主管训练营,1,共同语言,集合-听音乐,准时到场,问好-“上午好”回答:“非常好”,新鲜的空气-请不要在教室内吸烟,封闭的环境-排除一切外部干扰,一定要遵守喔！,积极参与-给予并获取信息,2,为什么需要一线主管？,制造产品、培育人才。,专业能力强,管理能力强,设备学历工艺经验物料工龄,制度激励流程指导标准沟通,产品,员工,我好担心现场！,3,某公司一线主管李部庆非常稳重，喜欢亲自完成重要的事情，但最近因生产繁忙经常觉得力不从心，且经常会忘掉重要的会议，同时下属的积极性也比较低落，在日常工作安排中总是会有些班组长不满意、或者执行不到位。经理王涛发现此现象后就找李部庆谈话，李部庆解释说因为下属素质差、执行差、悟性差、不可靠，许多事都必须要他亲自解决，而许多会议日程因通知太早而经常忘记。王经理不想让李部庆的积极性受挫，但又希望他能改变工作方式，他不知道该如何改变李部庆。请问您对李部庆的发展有哪些建议？,案例：困惑的李部庆,4,什么是领导？,领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。影响力是指改变人们行为和态度的能力。,5,提升影响力的途径,领导影响力,权力性影响力,威信,感情因素,知识因素,才能因素,品格因素,资历因素,职位因素,传统因素,非权力性影响力,亲切感,信赖感,敬佩感,敬爱感,敬重感,敬畏感,服从感,强制性影响力,自然性影响力,6,影响力的来源,挑选一名比较有影响力的同事？并阐述三条以上他/她之所以能影响其它人的原因。,谦逊而坚定、平和而公正！,1。独裁型2。民主型3。放任自流型,没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格！,三种基本风格技巧,7,三种风格技巧的应用,重要,不重要,不紧迫,紧迫,8,三种领导风格的应用技巧,重要性,紧迫性,低高,高低,民主型,放任型,独裁型,是一种能力,8,对工作的关心,对下属的关心,987654321,123456789,班组管理的风格策略,1.1型：无为型,9.1型：任务型,9.9型：集体战斗型,5.5型：中庸型/折中型,1.9型：乡村俱乐部型,9,团队的概念,团队是一群有着共同目标，以合作方式达到该目标的人。,10,时间,绩效,形成阶段,风暴阶段,规范阶段,表现阶段,兴奋、投入接受、支持,失望、怀疑放弃、冲突,坚持、信心沟通、冲突,信任、合作一致、绩效,团队成长的四个阶段,12,1。集体认同的；2。有效的；3。协调一致地共同；4。良好的合作；5。个人智慧变为智慧；6。视彼此为。,如何建立高效的团队,13,1。集体认同的目标；2。有效的领导；3。协调一致地共同行动；4。良好的沟通合作；5。个人智慧变为团队智慧；6。视彼此为伙伴。,如何建立高效的团队,13,团队现状诊断,规范,目标,领导,智慧,沟通,尊重,14,经验交流,讨论：如何从六个维度提升团队的凝聚力？,下属的成熟过程,下属的成熟过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,18,下属的成熟度,意愿,低,高,能力,弱,强,19,下属的成熟度,意愿,低,高,能力,弱,人“才”,人“裁”,人“材”,人“财”,用才,选才,育才,留才,D1,D4,D3,D2,强,19,识人的原则,1。岗位匹配原则2。相对原则,20,员工A,王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。,案例,员工B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,员工C,李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。,员工D,马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,21,领导风格策略选择,指导：让人做事激励：让人做事,D1D2D3D4,策略选择,1。做/看2。说/听3。问/答,1。认可与赞赏2。参与决策3。授权,23,领导风格策略选择,指导：让人做事支持：让人做事,D1D2D3D4,策略选择,1,2,3,会,去,1。做/看2。说/听3。问/答,1。认可与赞赏2。参与决策3。授权,23,情境领导风格,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,（低）,（高）,（高）,S1,S2,S3,S4,指导程度,支持程度,参与式,授权式,督导式,指挥式,24,领导似水,不懂装懂愚自己懂装不懂遇知己,生产主管的人员管理,下属成长,领导技巧,激励技巧,沟通技巧,指导技巧,马斯洛需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,受尊需要,实现价值,27,28,马斯洛需要层次给我们的启示,没有需要便没有激励、不了解需要就不知道激励；某一阶段所有层次的需求都存在，只是比列不同；当较高级的需求得不到满足时人们会将这部分需求转移到较低的层次上；当需求层次较高时，由于需要的多样性增加，容易被低层次需要所诱导。通过教育和引导，人的需求层次可以得到提高；,29,期望理论,激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率,激励力效价X期望值,30,又到了年末分配绩效评估的时候了，人力资源部门要求生产部门尽快将员工年度奖金的评比成绩发给上级领导。钱南芬接到通知后根据公司的奖金政策，迅速地给她班组内的每个员工评分完毕，正当她准备上交报告时，她的好朋友张萌神秘地告诉她：“南芬，你可要注意啊，奖金不好评！其它班组长给员工的评分都很高，你可千万别要小心哦。”钱南芬突然变得困惑起来了，感觉非常棘手。我到底该怎么办了？如何能让领导和员工都满意呢？,案例：困惑的钱南芬,31,公平理论,自己的收入,自己的付出,对比者的收入,对比者的付出,X,公平值,32,若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月4000元的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？,公平理论应用,让员工感到公平的管理方法,制度化民主化透明化,公正胜于合理,33,群体标准：全体还是部分考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向时间标准：本月/次月/年终使用范围：现金/实物/报销,制度化的准则,没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度,34,激励具体方法,1)目标激励11)价值激励2)民主激励12)物质激励3)压力激励13)精神激励4)表率激励14)赏识激励5)榜样激励15)关怀激励6)竞赛激励16)感情激励7)竞争激励17)渲泄激励8)用人激励18)惩罚激励9)授权激励19)尊重激励10)信任激励20)信息激励,激励力是一种储蓄资产！,37,激励菜谱,公开表扬（同事、下属、上司、朋友、家人等面前）让员工到你的办公区域，当面感谢或祝贺他帮助员工做一件他最不愿意做的事请公司的高层领导会见你的下属介绍名人或专家给你的下属向公司上层反映下属的建议，并提到他的名字写工作总结时，要提到执行工作的员工姓名告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意对建议予以适当的肯定替员工承担过失使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名一个艰巨的任务完成后，组织活动放松让优秀员工做某个项目的临时负责人将你手中的重要客户交给他做，增强他的信心让他代表部门参加公司会议,16）让下属主持部门会议17）与下属参与部门内的重大决定18）让员工参加同业大会或专业性会议19）把公司给部门的旅游、出国等名额给他20）让他去风景好的业务点出差21）集体旅游22）帮员工处理家务难事23）会餐或请客24）陪他一起健身、逛街和娱乐25）出差买玩具给他的孩子26）请下属到家里作客27）生日祝贺28）搞小活动，给员工一个意外惊喜29）选拔“最酷的男士”、“最柔的女士”30）让下属诉苦,1.为什么员工学不会？2.为什么骨干不“骨干”？3.为什么员工会犯一些“简单的”错误？4.为什么员工学习的欲望低落？,讨论,恐慌的张黎明,张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。如果您是黄经理，会如何处理这件事情？,25,人力资源计划,人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。这项工作应属于人才发展部的职能，雷副总想到该部的李经理接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。请问：1、您对雷副总的做法作何评价？2、如果您是雷副总，您会怎么办？,26,员工的培训内容,员工的教育训练通常包括：入职训练、岗前训练和在职训练。,入职训练指新入职员工接受的有关企业组织结构、政策制度、行为规范、质量安全常识等方面的训练,岗前训练指新入职或新调职员工在上岗前接受的有关岗位专业技能方面的训练,在职训练指员工在本职工作岗位上，接受的有关知识、技能、态度改善和提升方面的训练,在职训练OJT,在职训练OJT（onjobtraining）是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。OJT是上司指导部下最常用的一种方法，有以下几个有点：1、可以针对部下个人要求设定目标使其对指导感兴趣2、可以通过具体工作进行指导，便于把握结果3、可以经常性、连续性地进行4、由于是上司进行指导，部下容易接受,在职训练的步骤,第一阶段计划和准备1)确定指导的内容2)制定指导步骤3)了解员工的状态4)制定指导的计划：5W1H,在职训练的步骤,第二阶段实施指导1)创造轻松的学习氛围2)讲解指导的目的和内容概况3)按步骤指导：写/读、说/听、做/看4)说明要点,在职训练的步骤,第三阶段实践训练1)让学员说给你听，确认其是否理解2)让学员做给你看，你及时纠正其中错误3)让学员回答你的问题，确认重点,在职训练的步骤,第四阶段观察培训效果1)让学员实际操作；2)有不懂时随时提问；3)定时检查；4)引导学员提出疑问。,指导的要点,指导前为学员提供轻松的环境了吗？有步骤清晰的操作指导书吗？确认了学员的能力范围了吗？使学员对操作感兴趣了吗？准备好指导用的相关工具和资料了吗？明确这项指导工作的意义了吗？是否给学员足够的学习时间了？,指导时操作步骤分解了吗？做给学员看了吗？按顺序说给学员听了吗？强调要点了吗？专门用语解释了吗？确认理解了吗？让学员提问了吗？,指导的要点,指导后给他操作指导书了吗？看过他操作过程了吗？记录操作结果了吗？发现操作中问题了吗？给他提问机会了吗？对错误给予纠正了吗？分享成功快乐了吗？,指导的要点,知道,不知道,知道,不知道,他人,自己,开放区,私人区,未知区,盲区,信任,学习,破万卷书,行万里路,阅人无数,名师指路,周哈里窗户-敞开你的心扉,1.沟通的目的就是要获得对方的认同和支持。2.事物本身并不影响人，而是人对事物的看法影响了人。3.语言表达能力越强，则沟通能力越强。4.沟通方式比沟通内容重要得多。5.与人交谈时形体语言所包含的信息要多于口头语言。6.沟通往往不是沟通事情，而是沟通心理平衡。7.使用华丽的词藻总比使用一般的语言效果好。8.书面信息肯定要比口头表述更清楚。9.任何沟通都是处于一定的文化背景之中的。10.与人在交谈时，应及时插话以澄清信息。,请判断下列叙述是否正确？,1.沟通的目的就是要获得对方的认同和支持。2.事物本身并不影响人，而是人对事物的看法影响了人。3.语言表达能力越强，则沟通能力越强。4.沟通方式比沟通内容重要得多。5.与人交谈时形体语言所包含的信息要多于口头语言。6.沟通往往不是沟通事情，而是沟通心理平衡。7.使用华丽的词藻总比使用一般的语言效果好。8.书面信息肯定要比口头表述更清楚。9.任何沟通都是处于一定的文化背景之中的。10.与人在交谈时，应及时插话以澄清信息。,请判断下列叙述是否正确？,V,V,V,V,V,克服沟通障碍的方法,Q提高清晰度Q增加信任度Q及时获得反馈Q树立良好沟通习惯Q营造良好的沟通氛围,表达技巧,善用三段论：大前提小前提结论,1。表达观点的五步法；1)引言/连接语4)举例说明2)表达个人观点5)征求反馈或请求3)阐述理由,酒香也怕巷子深,富不过三代,强将手下无弱兵,一分价钱一分货,表达观点“五步法”训练,倾听技巧,1、专注1)排除干扰2)关注内容3)听清全部内容4)捕捉要点,2、跟随1)组织信息2)移情倾听3)体味言外之意,倾听技巧,3、保持公正1)区别事实和观点2)控制情感3)不要主观猜测,自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。,倾听技巧,案例：小店的故事,第一类错误：个；第二类错误：个。,请聆听一段故事两遍，并仔细阅读下列有关故事的提问，然后在“对”、“错”和“？”（不确定）三者前的方框中勾选出你认为正确的答案。,反馈技巧,1、给予积极的反馈；2、有效使用合一架构（汉堡包模式，RASP模式）；3、要确认，不要主观评论；4、一次不要太多的反馈；5、谈感受或观点，不要轻易下结论。,沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡。,RASP模式,R-Repeat重复A-Answer回答S-Sympathy同理心P-Probe追问,RASP模式训练,1。我觉得这个计划简直是白痴提出来的。,2。今年的超女明显不如去年好看。,3。云南最美丽的地方是桂林。,4。大陆的影视作品明显不如港台的精彩。,5。现在的品种这么多肯定不能按期完成。,6。你们质保部都只会纸上谈兵。,人际沟通的要点,1)沟通首先不是为了一致，而是为了理解;2)沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡3)沟通时应多谈感受，少谈结论4)沟通事情之前先沟通心情5)在不信任的环境里，理智的判断往往会得出残酷的结局。,沟通需要技巧，但沟通更需要品格,管理沟通的心态,1。相互信任2。针对事情层面3。消除对岗位偏见4。积极地看待对方5。管理沟通是一种责任,沟通不一定能解决管理中的问题，但不沟通一定解决不了问题。,管理沟通的渠道选择,1。书面还是口头？2。正式渠道还是非正式渠道？3。针对个体还是群体？4。事情紧迫性如何？5。听众参与度如何？6。是否涉及个人隐私？7。听众的地理位置是否分散？,和上级的沟通,1。审视自身的言行；,2。成为上级的助手，而非对手；,1）了解上级的利益；2）肯定上级的观点与想法；,3。坦诚自己的需要；,4。维护自己、领导以及部门的形象。,书面报告的准备,口头报告往往只有一次机会，而书面报告则可能起死回生,1。把问题定义清楚2。收集有关资料：注意分类3。分析资料,撰写报告的要求,1。易于阅读2。用上级习惯的语言和形式3。附有图表或图片,撰写报告的步骤,1。简要说明问题2。阐明结论及建议3。详细资料介绍,建议,理由,实施,WhyHowWhat,书面报告的顺序,1。引起注意2。引起兴趣3。信服4。引起欲望5。引起行动,如果我有八个小时去砍一颗树，我会花六小时去磨斧子。林肯,班前会技巧,WHY消除误解WHAT内容明确，列出清单、实现目视化WHERE变动、固定HOW讲解、参观、实物、主持WHO主持人或员工轮流WHEN上班前510分钟,班前会误解,1、点名不需要集中；2、单独谈更节约时间；3、利用宣传板代替；4、时间不够说不清楚；5、不如生产产品更有价值。,班前会内容,1、问候；2、点名；3、回顾昨日工作；4、给予相应表扬和指出不足；5、布置本日任务,说明注意事项；6、特别告知：公司通知、人员调动、活动安排等。,交流的步骤,1）引言：问候式、直接式、故事式、承上式、事件式等2）点题：简单而准确地阐明问题、观点、目标、感受等3）提问：封闭式、开放式、阐述式、辩护式等提问方法4）反馈：同意、反对、共鸣、理解、澄清、共识、抵触5)确认：任务、目标、内容、方式、计划、方案、项目6)结束：感谢、祝贺、告别、握手、拥抱、闲聊等,交流的步骤训练,技校生王晓微已经工作三年，他的一个朋友在另一个车间被提拔为组长，他觉得自己的能力不比他差，只是自