战略绩效管理-第七章--绩效薪酬

战略绩效管理第七章绩效薪酬,绩效薪酬（payrelatedperformance，PRP）是近年来西方比较流行的一种与绩效管理制度相联系的薪酬管理制度，同时也可以被视为组织激励计划（incentiveplans）的一个组成部分。这种薪酬体系突出体现了员工绩效对其收入水平的影响。,第一节薪酬概述,图7-1报酬的构成,报酬,直接薪酬,非经济报酬,私人秘书及司机,宽敞的办公室,固定的停车位,充裕的午餐时间,体面的头衔,基本工资,绩效工资,绩效奖金,加班及假日津贴,利润分红,股票期权,医疗保健计划,带薪休假,组织提供的各类服务,额外津贴,间接薪酬,确定薪酬的基本原则,对公平的追求是薪酬决定中最重要的原则。公平原则主要包括两层含义：一个是外部公平，一个是内部公平。,基本的薪酬制度,以工作为基础的薪酬制度,1.市场定价法2.工作评价法工作评价法的具体实施步骤包括：（1）确定本组织中的基准职位（benchmarkjob）即重要典型职位，通过进行薪资调查确定这些职位的市场薪酬水平，再根据企业其他方面的政策和战略确定基准职位的薪酬水平。(2）确定每个职位的相对价值。（3）将类似职位归入同一工资等级。（4）根据基准职位的工资水平确定每一个工资等级的工资水平，并对工资率进行微调。,基本的薪酬制度,以个人为基础的薪酬制度,1技能工资制的优势（1）能够更有效地实现内部公平原则。（2）可以适应工作内容不断变化的情况。（3）引导员工进行长期性的自我开发。2技能工资制的分类（1）以技术为基础的薪酬制度。（2）以能力为基础的薪酬制度。,第二节绩效薪酬制度,所谓绩效薪酬，是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。这种激励性薪酬方案一种激励性的计件工资报酬制度，是由“科学管理之父”弗雷德里克泰勒（FrederickWTaylor，18561915）创造的。,绩效薪酬对员工行为的影响,强化理论期望理论代理理论,由美国著名的心理学家伯哈斯弗雷德里克斯金纳（BurrhusFredericSkinner）提出。,代理理论的核心内容在于，它分析了企业的不同利益相关群体之间存在的利益差异与目标分歧，并研究了如何利用薪酬制度使这些不同利益群体的利益与目标相一致。,激励力=效价工具性值期望值,满意或不满意,成果（目标达成）,行动,反馈,二、绩效薪酬制度的基本类型,适用于生产工人的绩效薪酬制度,产量系数的计算公式是：产量系数=实际产量/标准产量从公式中可以看出，产量系数与员工的实际产量成正相关关系，如图73所示。,05060708090100110120产量系数（%）,实际产量,绩效收入曲线,标准产量,绩效薪酬制度的基本类型,适用于生产工人的绩效薪酬制度,当员工的工作时间一定时，产生了与产量系数作用相同的效率系数，计算公式为：效率系数=生产单位产品的标准时间/生产单位产品的实际投入时间当使用产量系数计算生产工人的绩效收入时，就是计件工资制,可以通过如下公式计算：绩效收入=产量系数品质系数计算基数上述公式体现了适用于生产工人的绩效薪酬制度的基本原理。,计件工资制,计件工资制主要有两种形式：一是直线计件工资制（straightpieceworkplan），一是有保障的计件工资制（guaranteedpieceworkplan）。,国外常见的计件工资制形式包括：（1）直线计件工资制：Y=PWP。Y为收入；P为产量；WP为计件工资率。（2）泰勒式的计件工资制：当产量位于标准产量以下时，Y=PWP1；当产量位于标准产量以上时，Y=PWP2。WP1为较低的工资率；WP2为较高的计件工资率。（3）有保障的计件工资制：Y=+PWP。为不论产量如何，员工均能够得到的基本工资。（4）美瑞克计件工资制（D.V.Merrickpiecework）。,标准工时制,标准工时制（standardhourplan）与计件工资制非常相似，是计件工资制的一种变形。其主要不同之处在于：计件工资制依据产品的计件工资率确定工人的报酬；而标准工时制则依据工人生产效率高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。在这里，生产效率体现为生产单位产品所需的标准工作时间与实际所需工作时间比较的结果（即前面谈到的效率系数）。,班组激励计划,班组激励计划中用于衡量团队业绩的指标可以是产量系数，也可以是效率系数。一般存在以下三种形式的班组激励计划。第一种形式要求管理者确定团队中各个成员的工作标准和实际产出水平，然后根据下面的三种方式计算每名员工应得的绩效收入。第二种形式是根据团队的整体业绩水平确定出一个整体的工作标准，每名员工再根据各自的实际工作情况和既定的计件工资率计算应得的绩效收入。第三种形式是最简化的班组激励计划。,二、绩效工资,绩效工资制度绩效调薪制度,这两种绩效薪酬制度之间最本质的区别在于：绩效工资是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪，而绩效调薪则是根据评价结果（通常是年度中的绩效评价结果）累计式地对基本工资进行调整的制度。,绩效工资的计算方法,第一个因素就是由个人的（有时还包括组织的或集体的）绩效评价等级决定的绩效评价系数；另一个因素则是由职位等级决定的计算基数。,表7-2员工绩效评价等级及绩效评价系数表,一些企业在确定绩效评价系数时，不仅考虑了员工个人的绩效评价结果，同时还考虑了组织的绩效评价结果。这一因素可以用矩阵的形式表示。根据计算基数的不同情况，表中的数字会落在不同的区间。在表74所示的这个例子中，企业以现有工资额或总薪资收入与最高绩效工资比率的乘积为计算基数，表74中的数字处于01的范围内。,控制绩效工资总额的方法,避免突破绩效工资总额的方法一般有以下两种：（1）指导性或强制性分布法。（2）平均系数分配法。,平均系数分配法举例,步骤一，各部门季度绩效工资总额的确定。步骤二，员工个人绩效工资的计算。个人季度实得绩效工资员工个人季度绩效工资基数个人季度绩效评价系数,部门内季度应发绩效工资平均系数,绩效调薪,决定调薪的基本因素一般包括：市场因素（包括市场薪资水平变动、物价变动等）、员工绩效因素、企业绩效因素、职位变动因素等。根据调薪依据的不同，我们可以将调薪分为普遍调薪和绩效调薪两类。与绩效评价相关的调薪就是绩效调薪。与绩效工资的情况类似，绩效调薪也有一些不同的具体实施方式。见表7-5,表7-5,还有一种做法是依据现有工资水平与目标工资水平之间的比率确定相应评价等级下的调薪比率。,员工现有工资在工资浮动范围内的位置用个人实际工资与市场工资之间的比较比率来表示,如表7-7,说明：比较比率=个人实际工资市场工资100,不同评价等级下的目标比较比率,如表7-8,绩效评价等级与目标比较比率,个人长期激励计划,最常见的长期激励计划是员工持股计划。员工持股计划是资本持有者、知识所有者等全体员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。,团队激励计划,团队报酬主要有两种形式利润分享收益分享收益分享实际上是成本节省分享，又分为基于总成本节省的拉克（Rucker）计划和基于劳动成本节省的斯坎伦（Scanlon）计划。,利润分享计划能够激发员工更多地考虑如何提高组织绩效。受益于利润分享计划的员工能够像企业所有者一样去思考企业的经营问题，从而有效降低代理成本，增强员工的合作精神。利润分享计划不涉及员工的基本工资，因此当企业的经营发生困难时，企业无须依据利润分享计划支出或过多地支出员工的报酬，也就无须在很大程度上依靠解雇员工来解决问题，有利于实施长期性的雇用。,三、各种绩效薪酬制度的比较,表711绩效薪酬制度对照表,有利于留住高绩效员工有利于留住员工有利于吸引所有员工有利于吸引所有员工,续前表,绩效薪酬制度的特征,薪酬战略