战略人力资源管理(第九章战略国际人力资源管理)

学习目标国际人力资源管理的复杂性国际和国内人力资源管理的差异战略国际人力资源管理的界定Schuler战略国际人力资源管理模型Taylor战略国际人力资源管理模型EPRG战略国际人力资源管理模型外派人员的管理战略国际人力资源管理面临的主要问题战略国际人力资源管理的跨文化策略战略国际人力资源管理的具体措施,第九章战略国际人力资源管理,第一节战略国际人力资源管理概述,一、国际人力资源管理的复杂性,（一）考虑更多的人力资源因素，需要针对不同地区建立多个人力资源系统。（二）更广大的业务范围，需要一种更广阔的视野。（三）需要处理更为复杂的顾客和外部关系。（四）随着驻外人员与当地员工的融合发生变化而转变重点。（五）参与国际任务包含可能的个人危险。,（六）更多的外部影响。（七）组织界限越来越模糊，管理制度越来越有弹性，需要有更强的管理灵活性。（八）招聘员工时需要从全球的视角来考虑其来源。（九）妥善处理文化冲突。（十）沟通与协调成为企业有效管理的必要条件。（十一）更加深入到员工生活当中，对员工个人生活更多关心。（十二）劳动关系敏感。,二、国际和国内人力资源管理的差异,（一）人员配备方面首先，国际人力资源管理关注关键管理岗位的人员配备，即中基层经理与作业人员实现本土化，而高层管理人员则视企业总部的态度不同，从母国、东道国或全球范围内进行配备。其次，建立子公司高层管理人员储备也十分重要。跨国公司必须做出“自制或外购”管理人员的决策，为企业长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。再次，为寻求企业双重目标的实现，高层管理人员需在专业管理技能、技术水平和环境(情境)适应力之间保持微妙平衡。改进管理人员的招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力的主要手段。,（二）培训和开发领域国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，其目的在于提高管理人员的业绩水平和全球视角。培训与开发涉及多方面，即管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的社会、文化及法律环境，开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。,（三）评估和薪酬管理领域在薪酬制度设计中，跨国公司不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”的额外补偿，更重要的是提高员工对公司总体目标和文化的认同和支持水平，从而降低其协调目标、推行企业价值的管理成本。这意味着，企业的报酬系统不仅须考虑那些直接物质报酬(当期支付或延期支付)，还应重视非物质报酬的管理作用，如管理人员的职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划的可能性等。确定业绩评估的标准同样十分困难。在跨国企业中，评估标准不仅包括专业技能，还包括管理人员对当地环境和文化的调整能力。在跨国公司的实际评估中，为了强化公司全球利益的贯彻，使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工(客户)的偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关，财务指标不能有效反映经理人员的贡献，而应根据子公司对企业总体的实际贡献评定业绩。,三、战略国际人力资源管理的界定,战略国际人力资源管理的主要议题就是讲人力资源策略与国际经营复杂环境相协调。战略国际人力资源管理是跨国公司为了实现国际战略目标，对国际人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于跨国公司国际人力资源管理的整个过程，以保证跨国公司获得竞争优势和实现最优绩效。,第二节战略国际人力资源管理模型,发展战略国际人力资源管理模型，有助于指导国际人力资源管理的决策战略国际人力资源管理强调内部因素与外部因素的共同作用。在大多数战略国际人力资源管理模型中，研究者都采用从宏观视角来整合人力资源战略与跨国经营。,一、Schuler战略国际人力资源管理模型,Schuler等人提出的战略国际人力资源管理模型如图9.1所示。他们认为，战略国际人力资源管理主要受到单位间连接与内部运作影响。另外，战略国际人力资源管理除与跨国公司战略性要素相关以外，还受到许多外部因素与内部因素影响。,Dowling等人修正的战略国际人力资源模型在Schuler等人提出的模型基础上前进了一步，二者主要差别体现在三个方面：,二、Taylor战略国际人力资源管理模型建立在资源基础理论上，Taylor、Beechlor和Napior认为，人力资源系统是维持公司持久竞争力的来源，是企业有形与无形的资源。他们在此基础上将战略国际人力资源管理模型分成国家、母公司与子公司三个层次，如图9.3所示。,Perlmutter等学者将国际人力资源管理的一般模式分为四种最具有代表性的模式：民族中心模式、多元中心模式、地理中心模式及混合中心模式，即EPRG模型。,三、EPRG战略国际人力资源管理模型,（一）民族中心模式跨国公司国际经营发展初期，适合采用民族中心模式，即管理人员母国化战略，由本国提供管理人员、技术，控制权高度集中于国内，经营出发点以赚取利润为首位。民族中心模式一般采用总部或来自母国的人担任海外分支机构的经理或主要职务。美国、日本以及西欧许多发达国家的跨国公司大多采取这种模式,（二）多元中心模式多元中心模式是以招募当地国成员管理子公司，而由母公司所在国执掌公司总部的重要位置。跨国公司一般都对海外子公司生产、经营过程实行标准化，并培育当地经理人才，给予一段时间的教育训练后，才逐渐让他们担任要职。,（三）地理中心模式地理中心模式即是管理人员国际化战略，主要目的在整个跨国公司组织中挑选最合适的人担任重要职务，而不考虑个人的国籍，不过在执行中通常是由第三国国民担任经理职务。,（四）混合中心模式由于上述三种模式皆有利弊，因而任何单一的战略都不能因时因地地解决跨国公司在各种商务活动中所面临的复杂问题。所以，大多数跨国公司目前更倾向于采用一种综合性的人力资源战略，即雇佣东道国国民担任设在该国分支机构的管理人员，而在总部则雇佣母国人。,第三节外派人员的管理,跨国公司的人员配置问题是战略国际人力资源管理的核心，这个过程包括识别和挑选人员填充公司在海外的职位。外派人员就是跨国公司随着扩张而在海外设立分公司，并因管理上的需要及控制而从母公司调派至海外分公司执行管理或业务负责的人员。,一、外派人员的甄选挑选外派人员有时候就意味着要测试他们是否具有某些使他们能够成功适应新环境的个性特征。研究人员找出了五种有助于外派人员成功完成海外工作任务的因素：工作知识和动机、处理人际关系的能力、灵活性或适应能力、文化上的开放性以及家庭情况（配偶的积极态度、配偶愿意到国外生活等）。表9.1说明了在这五种因素中所包括的一些具体项目。,二、外派人员的培训准备派驻海外的候选人员需要得到什么样的特殊培训呢？一家专门从事此类项目的公司提出了一种四步培训法。一级培训着重文化差异的影响，让受训者了解这些差异以及对经营成果所产生的影响。二级培训的目标是，让受训者理解人的态度（包括积极的和消极的态度）是如何形成的，以及它们如何对人的行为产生影响。（例如，一些陈旧关系可能会影响到新经理对待他的海外机构的新下属的方式。）三级培训要向受训者提供拟派驻国家的一些实际知识。四级培训则要在语言以及调整和适应能力等方面提供技能培训。除了这些特殊培训之外，外派人员还需要既学到一些传统的培训和人力资源开发项目。,在外派培训和技能开发方面存在几个趋势：首先，很多企业不仅在员工外派前为他们提供跨文化培训，还在外派人员抵达海外工作的早期阶段继续在那里为他们提供跨文化培训；其次，企业还把从海外归来的管理人员当做一种资源，利用它们对总部的其他员工进行“全球性思维”的教育。企业也越来越多的利用软件和互联网来进行跨文化培训。,三、外派人员的绩效评估为了改善外派人员的绩效评估过程，建议如下：,四、外派人员的薪酬管理国际性薪酬管理领域中的所有问题都比较棘手。一方面，企业有必要维持整个公司的薪酬水平和薪酬政策，但是，如果不考虑当地的市场情况就决定员工的薪酬会带来更多的问题。事实上，一些跨国公司自己在当地进行年度薪酬调查。,五、外派人员的回国外派人员回国项目最中心的指导原则是，一定不要让外派人员及其家属感到公司不管他们了。例如，AT&T就有一个很有效的包括三部分的外派人员回国项目。首先，公司让心理学家与外派人员及其家属谈谈回国的问题。心理学家要在外派人员及其家属出国前见他们，谈论他们在国外要面临的挑战，看看他们是否能很好地适应新的文化，并且在以后外派过程中一直与他们保持联系。其次，AT&T公司要让外派员工总是感到，如果他回到总部，他还会在这个圈子里。例如，AT&T外派了一个技术指导人员，公司隔段时间就会让他回总部开会，和他的同事聚一聚。第三，一旦外派人员及其家属该回国了，AT&T会提供正式的回国服务。在外派人员海外任务结束前六个月，心理学家和人力资源部门的代表要与外派人员及其家属见面，并开始为他们回国做准备。例如，他们要帮助外派人员规划以后的职业，帮助该名员工更新其简历，并让他与回国后的主管取得联系。他们还要和员工的家庭一起做好回国的后勤工作。然后，在员工回国大约一个月以后，外派人员及其家庭要参加一个“欢迎回家”的讨论会，讨论诸如回国压力等问题。,第四节战略国际人力资源管理的策略与措施,一、战略国际人力资源管理面临的主要问题,文化冲突战略国际人力资源管理的首要问题是处理文化冲突。从宏观上看，母国和东道国在价值观念、态度以及行为方式上的差异导致了微观上各个跨国公司在人力资源管理上的摩擦。文化冲突不仅表现在企业内部，在企业外部也可能由于对于当地的文化环境不了解，做出错误的决策。地方文化、国家文化和企业文化都是企业在委派国际任务和派遣海外人员时需要考虑的首要问题。,劳务外派的人力资源风险劳务外派可能会出现不利结果，包括难以适应东道国的环境无法开展工作、可以开展工作但无法达到预期目标、没有起到提升当地管理人员水平的作用、由于在母公司和子公司岗位责任的不对等所造成的人力资源流失。在这些问题中，尤为突出的就是外派人员回国后的安置问题，包括在国外获取的知识如何发挥、回国后的岗位如何安排、是否应该升职还是保持原有岗位不变和可能会出现的“文化休克”现象。,全球化人才选聘识别和开发具有使全球化组织有效运行能力和技能的人才是跨国公司面临的一大难题。根据四个不同的国际定位，即族群中心、多中心、地区中心和全球中心，招聘策略将有所不同，如表9.2所示。,知识和信息共享跨国公司中知识和创新的传播与转让也是管理者最为头疼的事情之一。要使组织内部的所有部门都能够同时提供和获取信息，共享新知识，分享新技能，不仅需要打破文化的壁垒，也需要突破员工的心理障碍。,二、战略国际人力资源管理的跨文化策略,（一）本土化策略根据“思维全球化和行动当地化”的原则进行跨文化管理，在国外需要雇佣相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇佣当地员工不仅可节省部分开支，更有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。,（二）跨文化策略根据不同文化相容的程度，跨文化策略又可分为两种策略，第一种是文化平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，即在国外的子公司中不以母国的文化作为主题文化。第二种是隐去两者主体文化的和平相容策略，即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分.,（三）创新性策略将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合,构建一种新型的企业文化，这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。,（四）渗透策略渗透是一个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人