人力资源师三级考试考前串讲ppt课件

企业人力资源管理师2008年11月考试分析与考点推测,企业人力资源管理师国家职业资格培训,二零零八年十一月十三日,人力资源专家国家人力资源管理师职业资格专家委员会委员国家创业咨询师职业资格专家委员会委员国家企业培训师评审委员会委员中华英才网劳动法顾问北京市劳动局劳动法特聘讲师北京市崇文区劳动局政府HR顾问北京市门头沟区人事局目标管理顾问首钢工学院HR专业指导委员会委员中国上市公司独立董事曾任大学教师、律师、外企高管、政府官员等职在北京市一级社会期刊发表浅议民营企业的人力资源管理、浅议高新技术企业人力资源的特点及获取等多篇专业论文主编国家职业资格企业人力资源管理师考试复习指南，参编211大学人力资源管理教材,徐成响,曾为下列客户服务（不含公开课客户）,政府机关：北京市门头沟区人民政府、门头沟人事局、民政局、药监局、建委、教委、市政管委等，北京市崇文区劳动与社会保障局、北京市石景山区劳动与社会保障局、北京市朝阳区药监局等事业单位：中国北方人才市场、北京市崇文职介等大学：中央财经大学、北京交通大学(MBA)、首都经贸大学(人力资源研究生班)、河北大学、中国地质大学、天津经理学院、湖北儒商学院、北京崇文职工大学、中国驻颜美容学院等企业：中央电视台梅地亚中心、中国移动、中国联通、国家电网（天津）、恒基伟业（商务通）、清华科技园、国宜通讯、中国石化、壳牌、交通部规划设计院、中国工商银行北京市分行、北京银行、农行河南分行、昆明映象、冀东水泥、北京发展大厦、天鸿科园大酒店、诚创和（卓可、莱茵、朗姿）等,主讲课程,一、人力资源经理的角色定位二、非人力资源经理的人力资源管理技能训练三、如何进行企业培训体系建设四、培训师实战训练五、高绩效团队建设六、绩效管理常见误区及解决之道七、劳动争议预防与处理技巧八、新劳动合同法解读及应对策略九、谈判与沟通技巧十、领导力训练,HR国家职业资格考试，是一次普通的考试，更是一次人生的修炼！,如何实现理想-做最好的自己,从事人力资源工作,专家？经理？顾问？,入行、考证,学习计划？,愿望-目标-行动,说句心里话,如果，您考过了，请您忘记我如果，您没考过，请不要骂我如果，我讲的内容，考试的时候考了，那是您的运气好如果，我讲的内容，考试的时候没考，那是。,本次串讲技术分析,分析总结出题规律,大胆假设，小心求证,教学经验,考试经验,串讲思路与结构,命题思路,各章重点,应对措施,考试概况,前言,挑战即将开始，梦想就在眼前,您在哪个段位？,O,1,2,3,学习效果,时间,串讲思路与结构,命题思路,各章重点,应对措施,考试概况,前言,现在的考试方法是对付敌人的办法，是突然袭击，出偏题怪题，尽是考八股文的办法。毛泽东人民日报一九六七年十一月三日关于教育革命的几个初步方案,HR国家职业资格考试的简要回顾,2001年在北京和广东试点2003年二级以下开始全国统考2005年出现问题，2006年开始规范2007年推出新教材,规范前：考试由培训机构自己安排监考由培训机构自己安排考题可以泄露成绩可以到鉴定中心改通过率：师：60-70%，助师：90%以上,规范后：考场统一安排监考统一安排考题泄露基本不可能考卷和电脑看管很严通过率：师：40%，助师：60-70%,关键是什么？,各章占分分布,让我们的课程,从恐慌开始以踏实结束！,串讲思路与结构,命题思路,各章重点,应对措施,考试概况,前言,试卷结构,应把握的策略原则,复习的重点应放在教材6个模块每个都要复习到运用人力资源管理知识，结合日常工作经验的积累和体会,试题类型:理论知识部分,单选题：在每小题的四个备选答案中，只有一个最符合题意多选题：在每小题的五个备选答案中，有两个或两个以上符合题意的答案，多选、漏选、错选均不给分,试题类型:操作技能部分,简答题：要求进口问题给定的情境，简明扼要地回答所提出的问题综合分析题：在仔细阅读给定案例的基础上，要求结合相关原理，分析给定问题的原因，综合地应用所学理论知识和实际经验，并提出具体的解决方案,命题视角和答题要求：单选题,命题视角一：考查对基本概念的理解程度，主要考查的是常识性的概念、定义例如：面试中的“晕轮效应”表现为（）A、所有的考官都向应聘者问类似的问题B、考官没有讲有关应聘者的信息整合起来C、考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数D、考官仅基于某方面的特性来判断应聘者的整体素质参考答案：D,命题视角二：考查一些相近（并列）的概念，内涵差别不十分明显，其外延也不易区别，容易“张冠李戴”的词与句等等。例如：分工很细的作业单位合并，有一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，这样的工作设计措施属于（）A、工作丰富化B、工作满负荷C、横向扩大工作D、纵向扩大工作参考答案：C,命题视角三：考查对基本技术（流程）的一般程序的掌握程度例如：在逐级淘汰的情况下，成本收益率较高的招聘流程是（）A、履历审核专业知识测验心理测试结构化面试B、履历审核心理测试专业知识测验结构化面试C、履历审核专业知识测验结构化面试心理测试D、履历审核结构化面试专业知识测验心理测试参考答案：A,命题视角四：考察考生对基本技术（流程）适用情境的掌握程度。例如：与角色扮演法相比，模拟训练法更侧重于（）A、分析问题、解决问题能力的培训B、角色行为能力的培训C、操作技能的培训D、晋升前的人际关系训练参考答案：C,命题视角一：考查对基本概念的掌握程度，特别是考查对基本概念的外延的理解。例如：培训的配套激励制度主要包括（）A、岗位任职资格制度B、业绩考核制度C、岗位晋升制度D、收入分配制度E、培训服务制度参考答案：ABCD,命题视角和答题要求：多选题,命题视角二：考查对基本概念的类属关系的掌握程度。包含于一个命题中的并列从属项。多见于一些并列的“性质”、“方法”等。例如：在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有（）A、加班加点津贴B、特殊情况下支付的工资C、合理化建议和技术改进奖D、聘用离、退休人员的各项补贴E、离、退休人员待遇的各项支出参考答案：CDE,命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力。例如：企业解决人力资源过剩的可用方法有（）A、鼓励员工提前退休B、提高企业的技术水平C、合并或精简某些臃肿的机构D、减少员工的工作时间，随之降低工资水平E、制定轮训计划，使员工始终有一部分人在接受培训参考答案：ACDE,命题视角四：考察对基本技术（流程）的多项作用的优劣势分析能力。例如：与其他调查方式相比较，抽样调查具有的优势是（）A、具有较高的科学性B、能提高资料的时效性C、能节省人力、物力、财力D、能推断出比较准确的全面资料E、收集到的资料更完整、更系统参考答案：ABCD,简答题,命题视角一：简答题的命题范围比较广泛，人力资源的程序、方法、步骤等都可以形成简答题的问题。简答题带有一定的开放性，呈现的情境对于考生的思路限制不多，除了考察运用基本概念、相关规律原理分析实际问题、解决问题的能力之外，也可以考察考生的沟通交往能力。,例如：甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，经常给对方在工作上制造麻烦，对本部门的其他员工造成了不良的影响。但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完成部门的年度业绩目标都非常重要。作为他们的直接上司，你应该如何处理这件事情？,评分标准,（本题10分，每项2分，最高分10分）（1）多方俩届两人产生矛盾的原因，对症下药。（2）是非鲜明，在下属面前不偏袒、不迁就任何一方，保持态度的一致性。（3）通过大家在一起的沟通，使他们双方懂得顾全大局对于组织和个人的益处。（4）明确两个人的工作职责和职权范围，尽量缩小双方可能产生矛盾的地方。（5）创造必须合作才能完成任务的情境，奖励双方的合作行为，批评任何一方的不合作行为。（6）开展利于培养团队精神的培训，如团队建设等。（7）使他们成为利益的相关者。（8）发动其他员工建立本部门良好的合作气氛，对不合作行为形成压力。,命题视角二：通过呈现一些看似简单、实际上比较复杂的问题，考察考生对于管理情境存在问题的敏感性，考察是否能在大家熟悉、不易发现的问题情境中揭示问题，并对问题提出可行的解决方法，这不仅能考察考生的应变能力，还能考查考生处理问题的成熟度。此外，也能获得考生是否真正掌握了人力资源管理经验和运用各种技术的能力。,简答题:在人力资源管理中,不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及评分的准确性问题。请简要说明，怎样才能避免评分误差？,答：（1）选择合适的评价工具；（2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑；（3）选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价；（4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置；（5）要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。,综合分析题,命题视角一：综合分析题最大的特点之一就是，所列出的人力资源管理问题都不是前面提到的某一个人力资源管理职能可以独立解决的问题。需要把所学的理论知识结合起来，综合应用。命题视角二：综合分析题的问题，一般难度较大，涉及的问题带有较大的隐蔽性，这将考察判断与决策能力，考察是否具有战略性思维的能力。也就是要考察综合运用所学知识理论发现和解释给定材料中所存在的某种现象或问题的能力。命题视角三：在解决问题时，常规性的方法一般难以奏效，需要考生的创新精神，需要妥善的规划。当然，也会考察能否将知识理论与企业实践结合的能力，这将从侧面考察应试者是否有解决类似问题的经验，鉴别的指标就是提出的方案的可行性。命题视角四：独木不成林。既然具备企业人力资源管理师的职位能力，就不能单枪匹马。需要在考试中发现应试者发展关系、影响他人的能力。当然，这方面的胜任特征在简答题里也有评价，不过，在这里的问题情境不是答卷者自己提出的，而是临场遇到的，所以侧定的人际影响能力应该更能反映考生的实际情况。,案例,某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部100人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到3年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们双双会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润下降。请回答以下问题：1）绘制该公司的组织结构图。2）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。,答：问题分析和建议（见教材P69页）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。从总体上说，首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。应对人员紧缺时采取的措施：修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。制定临时人员雇用计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。将项目外包，在外寻求合作伙伴。应对人员冗余时采取的措施：改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精减这些部门人员。在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工作水平。在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本。,徐氏解题法,先看问题再看题面判断章节属性判断考核点使用专业术语（绩效、业绩、效绩报酬、薪酬、工资）结合案例分数多多益善,李娜是上海一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。李勇：我不这样认为。李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。实际上我还没有其他工作。李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。李娜：能够告诉我为什么？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。问题：1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。,参考答案1、这家公司的培训工作没有做好。（2分）新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。（2分）培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。（2分）2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。（2分）制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（4分）培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。（2分）特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（2分）培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。（2分）采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。（2分）,北京AB公司是一家创立于1990年的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。公司也为业务人员设计了一套完全包底的制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30%至40%为计算方式，进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来是鼓励业务人员提高业绩。除了薪资制度的设计外，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主管开始发现许多问题。首先由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加为基础，业务人员想尽办法让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没想到要在公司里面一直呆下去。问题：针对该公司现存问题，希望通过您帮助解决问题，达成公司的运营目标。,参考答案,就马斯洛的需要层次理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足。现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就而流失，导致所招人才有着“什么有钱做什么”的心态。另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。解决方案：1.制定底薪的薪资制度，前三个月给于1200元底薪，再加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质。2.业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制度中。3.考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调整员工心态。,答题注意事项1、对题目类型本身的含义理解的不够准确,比如：简答题。要求既要阐述观点，又要对观点加以简要说明！出现的问题：只是把题目所要求的知识点简单的列举。再如：案例分析题。在回答时一般情况下：首先，应根据案例中所提出的问题，结合教材相关知识，从案例内容中提炼出理论的依据；其次，应根据所提出的理论依据加以剖析。（两点可以同时回答，也可以分开回答，试题目而定）出现的问题：没有从案例中，根据教材知识点提炼出所要回答问题的理论依据。而是，没有条理性，没有层次性的分析问题。答案完全抄写原文中的部分内容。,2、不能准确理解题目，答非所问,这类问题在以往的技能考试中，出现的频率相对较高，应引起大家的注意比如：综合分析题。应该根据所给题目要求，进行回答出现的问题：答非所问分析其原因：没有认真审题，看错题目没有认真审题，对题目理解性错误基本概念混淆,3、答题技巧,（1）当出现一道题目多个问题时，会出现漏答问题的情况（2）当一道题目中出现多个问题时，对所答题目，不标明所给题目具体问题的序号（这类问题出现的频率也较高）分析原因：属于答题基本常识的问题,原因分析,1、对所学个别理论知识理解的不透彻2、对所学个别基本概念掌握的不牢固3、粗心大意4、忽略了对答题的基本要求,特别提醒,考试前：依据教材1、把所学的理论知识进行系统的整理2、按照所整理的顺序，回忆各部分的基本知识3、把容易混淆的内容，建议：按照它们之间的不同点，加以特别的记忆理论考试中：特别注意：要依据教材所学内容答题技能考试中：特别注意：要以教材所学知识为依据，按照题目要求答题,理论知识,125道题，90分钟，平均0.72分钟（43秒）1道题。要快不会的放过去。100分的题，能做完80%，正确率是80%，即可得到64分。要懂得放弃直接答在答题卡上。可以节约510分钟。,答题技巧（1）,职业道德单选题一般情况下，并且冷静的话，多数人都能够答对，关键在于审题一定要冷静。和高考一样，会有一些题目的问法有些特别，所以一定要看清题目,答题技巧（2）,对于职业道德的应用题目，同样是选择题目，但是有可能是多项选择，这个时候，在回答问题时:首先要站在保护劳动者利益的角度（劳动法是有偏向性的）然后再从法律的角度考虑最后从企业的角度出发,答题技巧（3）,对于职业道德的个人表现部分主要是符合普通的道德和习惯做法测量你的成熟度符合辩证法，不走极端,答题技巧（4）,专业理论题别称数量性质、特点、要求、原则、内容、分类、层次书上的原话：关键词理解基础上的合理判断,答题技巧（5）,逻辑推理排除法记忆,技能考试:答题技巧（1）,简答题是按照书上内容做答。有时题目出的比较模糊，这时候需要看清题目。无法把握时，则答全面一些。如：简述人力资源规划的内容,参考答案,一、广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划狭义HR规划广义HR规划1.人员配备计划1.人员培训开发2.人员补充计划2.员工薪酬激励3.人员晋升计划3.员工职业生涯4.其他计划二、从时限上看，五年以上算规划，中长期为1-5年，短期1年,答题技巧（2）,综合分析题是综合考察一个人的相关知识的掌握程度要根据案例中的原话引申出代表的含义找出优缺点提出解决措施尽可能的发散思维，列的全面些,答题技巧（3）,注意引用书上的原理和原则注意对案例中的关键词语做理论剖析注意辩证法注意先看问题，再看内容注意用模糊语言注意先搭骨架,串讲思路与结构,命题思路,各章重点,应对措施,考试概况,前言,职业道德,关注：1、科学发展观2、社会主义荣辱观：八荣八耻3、和谐社会4、节约型社会,1、职业道德基本知识2、职业守则（1）诚实公正，严谨求是。（2）遵章守法，恪尽职守。（3）以人为本，量才适用。（4）有效激励，促进和谐。（5）勤勉好学，追求卓越。,一、职业道德基础理论知识部分,答题指导该部分均为选择题，每题均四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个基本点或两个基本点以上选项是正确的。请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，则该题均不给分。（一）单项选择题例：对企业来说，科学发展观中的“以人为本”的意思是（）（A）企业应把员工作为赚钱的“本钱”（B）尊重员工，维护员工的正当利益（C）协调员工之间的利益关系（D）加强员工的职业道德建设（二）多项选择题例：下列做法中，违背公平要求的是（）（A）某大学几名学生在超市购物被疑偷窃，并被扣留搜身（B）某农民工进城寻找工作，被当作诈骗嫌疑人驱逐返乡（C）某医院因一病人暂时支付不起住院押金而拒绝其住院治疗（D）某咖啡厅没有对果汁进行标价，客人消费后才出示价格,二、职业道德个人表现部分,答题指导：该部分均为选择题，每题均有四个备选项请按照题意要求，根据自己的实际情况只选择其中一个选项。要注意和现实生活的差异，选择相对比较积极的选项例1：如果有人向你请教问题，而这个问题恰巧你也不懂。你一般会（）（A）直接告诉他，自己不懂这个问题（B）直接告诉他，自己虽然不懂，但某某人可能懂（C）告诉他，自己不懂，请他问别人吧（D）与他一起研究一下，看能不能解决问题例2：为有效控制员工上班迟到的问题，你认为下列措施中的（）是最有效的（A）警告员工，任何人只要被抓住，将扣除其全部奖金（B）与员工讨论迟到原因，共同制定克服迟到的办法（C）给遵守劳动时间的职工以一定的物质和精神奖励（D）将考勤人员增加一倍,例3：假设你是单位公关部职员，需要经常参加宴请宾客的活动，饭桌上喝酒是少不了的，但你不胜酒力。为了既做好公关工作，又能让客人满意，你通常会采取哪一种做法？()A、为了完成工作，不能喝也喝、事先向客人做出解释，获得客人的理解C、客人怎么劝也不喝D、虽然自己酒量不行，但可以通过展示自己的人格魅力，赢得客人的尊重,例4：厂长让会计小林在账目上做些手脚，以减少纳税额，并对他说，若不这样做，小林的工作不保，假如你是小林，你认为以下哪一种做法是可行的？（）A、宁可被开除，也不做假帐B、向有关部门反映C、做真假两本帐，既能满足厂长的要求，又能保留证据D、明确提出辞职,劳动经济学（1）劳动经济学的研究对象和研究方法（2）劳动力供给和需求（3）完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构（4）就业与失业,基础知识,劳动法（1）劳动法的体系（2）劳动法律关系,现代企业管理（1）企业战略管理（2）企业计划与决策（3）市场营销,管理心理与组织行为（1）个体心理与行为的分析（2）工作团队的心理与行为（3）领导行为及其理论（4）人力资源管理中的心理测量技术,人力资源开发与管理（1）人力资源的基本理论（2）人力资源开发（3）现代企业人力资源管理,综合评审规则(论文),综合评审规则(论述题),新旧教材对比、各章重点,专业教材,第一章新旧教材对比,人力资源规划的学习脉络及考点,人力资源规划(P21)组织机构的设置（包括组织设计理论、原则、组织机构图类型、部门设置、影响因素）（见知识补丁）需求预测的步骤及各种方法和应用人力资源供求失衡的处理方法(P69),重点推测,人力资源规划组织结构适当关注管理人员接替模型,知识要求,企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人的发展目标相一致。,2324页,能力要求,2627页,组织结构图（直线制）,总经理,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,知识补丁,优点：1、结构简单，指挥统一2、责权关系明确3、横向联系少，内部协调容易4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点：1、缺乏专业化分工2、对管理者素质要求高3、无助于管理者解决重大问题适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,组织结构图（职能制）,总经理,职能部门,职能部门,职能组,职能组,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,优点：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从。适用范围：企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。一般来看，职能制形式很少被企业采用。,组织结构图（直线职能制）,总经理,职能部门,职能部门,职能组,职能组,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,优点：1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用2、效率较高缺点：1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。,组织结构图（事业部制）,优点：1、权力下放2、有助于提高企业的适应能力3、实现高度专业化4、责任和权力明确缺点：1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀2、容易忽视企业整体利益适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业,总经理,项目1,项目2,项目3,职能部门1,职能部门3,职能部门2,组织结构图（矩阵制）,优点：1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题2、组建方便3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂,案例,某电子产品工公司的组织结构及各部门的人数目见下图，总经理直接负责财务和办公室的工作，并直接管理家电、电信和机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一位副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的发展壮大，高层管理者日益感到现行组织结构的制约，许多新的问题开始显露：产品无法满足客户的需要，产品销售出现下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。,问题,1、请描述原有组织结构的主要问题（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。,2、该公司组织结构应该如何进行调整,答：组织结构的调整：（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；（2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。,3、促进变革中组织沟通的措施有哪些？,答：促进变革中组织沟通的措施有：（1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息；（3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；（5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。,4、人力资源管理部门在企业减员过程中应该起什么作用？,答：人力资源管理部门在企业减员过程中的作用：（1）向高层管理者提出减员的实施计划；（2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者；（3）做好减员的舆论准备；（4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性；（5）制定变革及压力管理培训计划；（6）制定预防危机事件发生的预案。,企业内部管理人员接替模型,岗位层级最高最低,（31）,6566页,管理人员接替模型,某公司20052006年度管理人员变动情况如图1所示，2006年度各级管理人员的补充时通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2007年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层级的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。2007年管理岗位人员接替统计表见表一。,问题,（1）请根据图表中已知数据，核算出2006年现有人数以及年末人数，并填补图一和表一中所缺少的各层管理人员的人数。（2）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何优点？（3）应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻后备人才，继续保持自己的竞争优势？,高层管理,中层管理,直接主管,一般管理人员,6一,159,4530,13520,12,（一）,11,（8）,（28）,105,（15）,11,（一）,（23）,（4）,（8）,2+2,5+15,4+6,2005年2006年,图一某公司20052006年度管理人员接替模型,1,5,10,20,29,2005年2006年,图一某公司20052006年度管理人员接替模型,2005年2006年,表一某公司2007年管理岗位人员接替统计表单位：人,高层管理,中层管理,直接主管,一般管理人员,6一,159,4530,13520,12,（一）,11,（8）,（28）,105,（15）,4-,3728,148,11515,11,（一）,（23）,（4）,（8）,2+2,5+15,4+6,2005年2006年,1,5,10,20,29,2005年2006年,参考答案：某公司20052006年度管理人员接替模型,2005年2006年,1,2,5,4,5,7,表一某公司2007年管理岗位人员接替统计表单位：人,对提升受阻人员应做好以下工作,进行一次“一对一”面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质（2分）为他们提供更加宽松的发展环境，为他们提供更多的培训或深造的机会（2分）给他们压重担，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级（2分）,马尔可夫模型,6669页,第二章新旧教材对比,招聘与配置的学习脉络及考点,员工素质测评：重点在于相关概念和实施面试问题的类型结构化面试（BD的内涵及关键要素）群体决策法无领导小组讨论的定义、优缺点及题目类型、实施步骤,重点推测,面试技术：STAR面试方法,针对性练习,员工素质测评，不包括的基本原理是（）。A、个体差异原理B、工作差异原理C、职务差异原理D、人岗匹配原理方法,人岗匹配原则，具体有（）的匹配A、工作要求与员工素质B、工作报酬与员工贡献C、员工与员工之间D、职位与岗位之间E、岗位与岗位之间,妹妹喜欢说话，姐姐喜欢手工，这体现了（）A、个体差异原则B、工作差异原则C、职务差异原则D、人岗匹配原理方法,员工素质测评的类型：选拔性测评,强调测评的区分功能，既要把不同素质、不同水平的人区别开来。测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。测评过程强调客观性，即今可能实现测评方法的数量化和规范化。测评指标具有灵活性。结果体现为分数或等级。某公司为了填补营销总监的空缺，对营销部人员作了一个素质测评，这属于那种素质测评的类型（）A、考核性B、诊断性C、开发性D、选拔型,下列属于选拔型测评特点的是（）A、强调区分功能B、测评标准刚性强C、测评过程强调客观性D、测评指标具有灵活性E、结果不公开答案：ABCD,开发性测评,在测评结束后，应针对测评结果提出开发建议。作为培训与开发需求分析的必要工具，了解在职人员的个性特征、动机需求、沟通风格、领导风格、基本素质、认知心理状况等，为组织文化和工作任务的需求、员工的需求等提供现实的对照，以明确培训内容和培训目标，甚至可用于培训效果的评价（培训前后技能、风格、动机特性等的对比）,诊断性测评,测评内容或者十分或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）。结果不公开。有较强的系统性。从表面特征观察入手，继而深入分析问题，查找原因，作出诊断最后提出对策方案。下列属于诊断型测评特点的是（）。A、内容粗略单一B、有较强的系统性C、测评过程强调客观性D、测评指标具有灵活性E、结果不公开答案是BE,考核性测评,考核性测评又称鉴定性测评，使之意见定货验证某zhon高素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。概括性，测评范围广，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。结果要求有较高的信度与效度。信度是指测量的一致性程度，或者说是测验分数的可靠性程度：同一测验对同一组被试的先后两次测量之间的相关两个内容、结构相同的测验对同一组被试测量结果的相关效度：测验能够测量到对象的程度，或者根据测验分数所作解释的有效性。,员工素质测评的主要原则,客观测评和主观测评相结合所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合品评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性地作用，让他们彼此优势互补，而不要相互对立。,定性测评和定量测评相结合,所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。,静态测评和动态测评相结合,静态测评是指对测评者已形成的素质水平的分析评判，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。心理测试、问卷、考试动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。评价中心、面试,素质测评是绩效测评相结合,素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评绩效测评是一种业绩实效的考查评定,分项测评与综合测评相结合,所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立的进行测评，然后将测评结果简单相加。所谓综合测评，是指对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。,员工素质测评的主要原则有（）A、客观测评与主观测评相结合B、定性测评与定量测评相结合C、静态测评与动态测评相结合D、素质测评与绩效测评相结合E、分项测评与综合测评相结合答案：ABCDE,员工素质测评量化的主要形式,一次量化和二次量化一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。面试考官直接打出分数，这种情况属于（）A、二次量化B、一次量化C、实质量化D、形式量化E、清晰量化,类别量化与模糊量化,类别量化与模糊量化可以看作是二次量化类别量化就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后每个类别赋予不同的数字。模糊量化就是要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。,顺序量化、等距量化和比例量化,顺序量化一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。等距量化则比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上给每个测评对象一一赋值。比例量化有比等距量化更进一步，不但要求素质测评的排列有序等距关系，而且还要存在倍数关系。,当量量化,所谓当量量化，就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或不同质的素质测评对象进行统一的转化，对他们进行近似同类同质的量化。下列属于当量量化的描述的是（）A、当量量化实际上是近似的等值技术B、选择一中介变量，对不同质的素质测评对象进行统一性的转化C、当量量化是一种客观量化形式D、测评对象是那些界限明确且测评者能够完全把握的素质特征E、当量量化是一种主观量化形式,案例分析：职业倾向测试结果应用,表1是企业人员招聘中ABC三位求职者的职业人格测试结果分析表，各类型人格按照1-10分等级评分请结合表2提供的职业人格类型说明表，分析表1中ABC三位求职者备有什么职业人格特征，如果录用，建议安排在什么类型岗位？怎样看待这些测试结果？,表1职业人格测试结果分析表,表2职业人格类型说明表,参考答案,1、参见图表2、可以作为招聘录用的参考；不能以此作为录用的唯一依据；不仅要发现录用人员的优势也可以发现缺点，为培训提供参考；把结果与员工沟通，帮助其完成职业生涯的规划,第三章新旧教材对比,培训与开发的学习脉络及考点,培训规划（11项）、教学计划、培训课程培训教师的来源及选配标准（P168）管理技能开发的基本模式（P173）培训效果的四级评估（P184）及五种成果的评估（P188）培训成本及投资回报分析（P146/P191）,重点推测,培训教师的来源培训效果的四级评估（P184）及五种成果的评估（P188）培训成本,培训过程管理：ISO10015,1、确定培训需求：确定企业的需求、确定和分析能力要求、评审能力、确定能力差距、识别解决办法以弥补能力差距和确定企业的培训需求2、设计和策划培训：确定制约条件、培训方式和选择准则、培训计划、选择培训提供者3、提供培训：提供支持（含培训前支持、培训中支持和培训后支持）4、评价培训结果：收集资料并准备评价报告5、培训过程的监视和改进：培训过程的确认,培训循环,培训流程,掌握公司目标与策略,确定培训定位与方向,搭建培训体系,了解培训需求,成立培训机构,可行性分析,课程目标与对象分析,确立教学策略大纲,起草课本资料,建立培训规划,确立短中长期培训目标计划,课程研讨会,聘培训师,课程审定,编写教学大纲,教前准备,开课通知,各部门协调,甄别学员,执行计划,考勤管理,培训师授课,課堂管理,第一反应评估表,学员资料建档,分析课程评估表,撰写课程实施报告,课程反馈会议,追踪训练后行动计划,配合企业改善行动,抽样访查直属主管,提出合理化建议,整理资料,从头再来，良性循环,综合题,亚飞皮鞋厂在生产经营中曾出现三个问题。第一，每年生产的皮鞋有2由于质量太差而被退货；第二，车间生产作业环境不好，如车间地上的钉子可能会伤到员工；第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。为解决这些问题，厂部对管理人员进行了如下培训：(1)开展与质量问题、员工不良习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；(2)如何表彰绩效有提高的员工。一线主管人员、轮班监督人员和经理层共40人参加了由公司培训教师主讲的为期2周的培训课程。培训在工厂附近的一家酒店内进行。培训项目是从一家咨询机构引进的，其中包括了录像资料和专用教材。而且该项目的指导者是一名培训专家。有关资料如表1和表2所示。,表一培训费用,表2培训前后生产管理状况对比,参考答案：（1）总的培训成本培训直接成本培训间接成本直接成本教师课时费及补贴材料费培训教室和视听设备租赁费餐费项目购买费用350020001200800+800015500元（2分）间接成本培训管理费受训者工资和福利2400+1600018400（元）（2分）培训总成本155001840033900（元）（2分）每个受训者成本33900元/40人847.5元（4分）（2）成本效益比率回报/投资经营结果/培训成本（12000060000）/339005.3(5分),四、综合分析题（本题共30分）,某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显示出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往越来越少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。,请回答以下问题：,（1）与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点？（2）在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？（3）上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作，您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？,二、简答题（本题共3道，每小题10分，共30分）,2、企业的技能培训常常会出现培训考试成绩不错的员工，回到工作岗位以后的工作绩效并没有得到改善的现象，您认为导致这种现象的主要原因有哪些？,评分标准：(每项2分，最高分10分),此现象的原因可以从个人和组织两个方面进行