培训与开发ppt课件

人力资源管理课程之四：,培训与开发,参考教材第7、8章,分享提纲,培训的概念各国员工培训大观国内外几家公司培训简介ISO10015简介公司的培训介绍,一、培训的概念,培训的定位及定义培训的目的学习原理培训的4个步骤培训效果评价OJT的步骤,美国培训与发展年会,今年6月份美国培训与发展年会，提到了一些数据：投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37%；人均产值比平均值高57%；股票市值的提升比平均值高20%。这些公司对培训的投入通常是一般企业的1.5倍，而且培训范围不是涵盖在窄的范围里。,培训概念,投资人力资源开发，是企业回报率最高的一项投资-诺贝尔经济学家获得者舒尔茨培训是投资，而不是消费微软公司现代企业的核心竞争力是学习力的竞争著名经济学家彼德圣吉公司不仅使用你，同时也培训你惠普公司合理的训练是训练，不合理的训练是磨炼松下电器公司管理者就是培训者三星公司,企业竞争力与培训的关系,现代HR管理与培训的关系,培训的定义,培训：就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。培养与训练。即通过培训者精心设计的一整套活动方案，激发学员的训练热情，增强他们的知识，提高他们的技能，总结他们的经验，改善他们的态度，开发他们的潜能，从而提高学员工作与生活能力的一种训练方式。培训的重点：知识、技能、态度,培训的目的,向本企业雇员传授更广泛的技能。受训原因说明;启发兴趣,鼓励提问,演示操作,说明数量质量要求;正常速度做一次;慢速做,讲解步骤;-慢速做,只讲要点;慢速做,让学员讲解步骤.,让学员慢速试做几遍并讲出每个步骤;你教学员以正常速度做工作;让学员自己做,逐渐改进技能和速度;,指定在必要时应为学员提供帮助的人;逐渐减少监督,经常根据标准检查工作;及时纠正不良工作方式;不断对学习者给以鼓励.,培训效果评价,两个基本问题：关于评价研究的设计，是否采用控制实验要衡量什么培训效果,可以衡量的培训效果,反应。评价受训者对培训计划的反应如何。知识。对受训者进行测试。行为。培训计划是否对受训者工作行为产生了变化。成效。根据受训者的反应、知识的增长、以及工作行为变化，可以判定培训计划有没有实现目标。,反向思考：為什麼訓練沒有效果？,訓練評估Level1Level5,Level1.反應評估(Reaction),目的了解受訓者對於訓練之滿意程度衡量對象課程主題及目標時間安排講師表達及教學技巧課程內容及教材品質場地設備及服務品質方式使用問卷、口頭詢問、座談,反应层评估,反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性,Level2.學習評估(Learning),目的衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度之學習狀況衡量對象與課程相關之知識(Knowledge)與課程相關之技能(Skill)與課程相關之態度(Attitude)方式測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討,学习层评估,学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机,Level3.行為評估(Behavior),目的了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況衡量對象學習的新行為是否在工作上出現方式現場評價、FocusGroup、行動計畫、IDP(個人發展計畫)、360度回饋,行为层评估,行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的,Level4.成果評估(Result),目的測量訓練後對組織產生之最終成果衡量對象數量(生產力)安全成本方式控制組vs.實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、專家評估、當事人預估、主管預估,成果层评估,成果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献,二、各国员工培训大观,美国日本德国,各国员工培训大观美国,1.组织机构与经费来源从各总公司到各基层都有员工培训的专门负责机构，并在总公司设立了一个很大的“管理人员培训中心”，除了直接培训部门人员外，主要是负责全公司的培训计划的制订与监督执行。同时，还有管理协会，有六万多名会员，包括个人、公司和培训管理的学校及大学等单位。每年举行各种活动约2000次，主要内容是有关管理问题的讲座。成人教育的开支，2/5靠地方税收，1/5是联邦和州的职业教育经费。有些大学由基金会（如凯洛格基金会）资助。1985年美国国会通过国防教育法案，由联邦政府拨付巨款开展各级学校的科学技术教育。,2.培训内容对管理人员：近年来在管理方面得到发展和实际应用的学科，如行为科学、线性规划、系统分析、数理经济学等新兴门类。对一般工人：科学文化知识学习、基本技能培养。,3.培训途径(1)在职培训师傅带徒弟：即各级管理人员在实际工作中对下级人员进行培训，提高下级人员的管理水平，教会他们如何工作。放到领导岗位上去锻炼：许多大公司每年去大学或研究院聘请获得管理学硕士学位的研究生，经过一段时间培养和观察后，再派往一些分公司去担任经理职务，使他们在各种不同的岗位上经风雨、见世面，逐渐熟悉和掌握全公司的经营管理活动，以备将来担任更重要的管理工作。提职前的职前训练：专门针对将提升的职位进行有目的性的能力训练。(2)离职培训公司内设培训管理人员的训练中心，专门负责轮训在职的各级管理人员，且特别重视案例教育。公立学校成人培训计划：包括普通教育和职业教育，内容有英语、外国语、自然科学、数学等。高等学校的管理课程。美国约有100所大学和学院设有普通教育院或推广部，为各企业员工开设有学分或者无学分的课程，增加员工对文化遗产的理解，提高胜任专业或职业的资格，扩大学员的知识面。如俄克拉荷马大学成立了新的教学单位即“继续教育学院”，为企业员工开设可获得文科学士学位的课程安排。,日本员工培训,1.组织机构与经费来源50%的企业设立了培训员工的专门机构，或单独、或联合对员工进行职业培训。垄断资本财团通过委托方式、人事上的交流、资金上的筹集等活动，向学校提供培训员工所需经费，由各学校根据企业的需要招收学生和培训员工，按照企业提出的题目开展研究工作。1961年，日立制作所提供亿日元作为设立东洋大学工学院的资金。,2.培训内容(1)对经营人员人格的形成：企业经营的基本态度，现代社会经营的特性，现代企业应有的态度，确定经营中的集体工作秩序，新的经营人员的产生和任务，使企业的生产符合日本的情况。补充教育：补充增加被教育者的知识、技术和态度等。例如，在日本劳动生产部的最高经营训练班中，为了解企业活动的各专门领域，曾开设了研制新产品、市场销售、人事和劳动、财务等科目。代替经验：用公司内外的讲习会和讲座会以及训练班，代替亲身的体验，对有关部门内的各类工作做个大概的体验，培养和造就最适合的企业接班人。对管理、监督人员：着重于人事劳务方面的训练，学习如何做好领导工作，如何管理、考核部下，如何团结、教育部下，发挥集体智慧，完成课题任务。,2)对基层员工普通教育：“全员”的初级培训，规定工作10个月以上的职工，都要进行业务基础培训，如学习会计、财务、税收制度和主管商品的业务知识等。技术教育：在“全员”工作五年以后，第六年就要接受训练，复习农协宗旨，学习经济理论与业务技术知识，并到基层再实习一个月，以加深对其宗旨的认识，提高业务技术水平，发挥献身精神。实习。,3.培训途径(1)在职培训：在企业内成立研究所或教育中心，专门培养管理人员乃至高级经营管理人员，进行长期的持续的多方面的训练，从进厂那天开始，一直到退休为止，都在接受训练，且有的训练内容不一定与本职工作有直接联系。(2)离职培训：业余学院：一些大企业自办相当于大学专科和高中程度的业余学校培训员工。产学结合：1961年起开始实行企业内员工培训与企业外的高中教育相结合，共同培训技术工人。经过教育部批准的企业，工人在企业内部各种培训结构所完成的技术课程，可以视同修毕正规高中的有关课程。可以是员工到高中学习，也可以是高中派教师到企业内直接授课。修业期限为四年。学员毕业后发给证书。职业学校：这是具有高中性质的一种职业学校，主要是培养在职青年必备的实际工作能力，提高他们的文化基础知识水平。专修学校的学科种类很多，有40005000种，其中属于家政系统的占一半以上。,德国员工培训,1.组织机构、经费组织机构：从国家科教部、各州政府一直到企业都设有专门机构和人员，加州职工培训中心、超企业的培训中心、大企业培训中心、企业专门学习班等，1970年就建立了联邦职业教育研究所。经费来源：一部分由州政府拨给，另一部分则由企业支付。,2.培训内容对技术人员、车间工段长：全日制两年学习。第一年的培训课程主要包括数学、物理、电工、化学、统计学、经济学、人类科学、表达能力、外文、文化教育。另外还有企业调查，其内容主要是企业及其环境的关系和观察性实习,(3）培训途径在职培训：德国普遍重视技术人员、工段长的培养，因为工长、技术人员是企业最基层的领导，上下联系的纽带，直接组织工人进行生产活动。在领导层中，他们人数众多，地位重要，作用很大。离职培训a.在企业内部培训：中小企业的经理，大厂的车间主任、科室负责人，为了适应工作需要，大多数是离开企业到州的培训中心去学习。b.专业学院和业余学院：大小企业的员工，凡是具备一定的学历和实践经验，又立志深造的，都可以得到政府和企业的支持，分别不同情况，到州、市的中等、高等专科学校或业余大学进修。毕业后可以到其他企业工作，也可以回到本企业，为个人晋升创造条件。杜塞尔多夫市政府办的行政与经济业余学院400名学员都是来自企业的中层管理人员和政府的职员，学习时间34年，完全利用业余时间。c.双轨制培训：将在企业里学习实际操作和在职业学校里学习理论知识同时进行，把教育体制和就业体制衔接起来。普通中学毕业生均可在国家规定的专业中选择一项，向招收学徒的企业报考，录取后学习三年，每周三天半到四天在企业学习实际操作知识，一天到一天半去职业学校学习理论知识。学徒工可由企业发放工资，但并不算企业正式人员，毕业后既可留在本企业，也可到其他企业工作。,三、国内几家公司培训介绍,中国平安保险公司康佳TCL联想海尔西门子,培训是企业的第一要务经营培训就是经营公司培训就是福利培训者应成为进行组织分析的内部顾问，企业新想法的实施者培训必须有助于企业目标的实现,培训理念,中国平安保险公司,教育培训管理委员会,培训中心,产险培训部门,寿险培训部门,证券培训部门,信托培训岗,二级机构培训部门,二级机构培训部门,各交易部培训岗位,集团公司现在的培训架构,总经理室,培训部,内勤培训岗,外勤培训岗,总经理室成员B类干部营业部经理普通员工新入司员工,深圳平安人寿保险公司培训架构,培训对象,培训对象,业务主任保险代理人,培训基本流程,培训需求的分析与确定,制定科学合理的培训计划,选择合适的培训方式、教材、讲师,实施培训,培训效果的评估,反馈,课堂培训,企业外研修,户外训练,在岗培训,在线指导,课堂辅导,指导人辅导,各种培训方式,积分和档案管理的管理,实行培训学分管理,培训与考核挂钩,规定不同层级员工每年的学分标准（必修学分、选修学分）每次培训后进行学分累积对完不成当年学分的学员采取相应的处理和补救措施,将培训纳入公司考核体系根据培训的成绩和学分对学员进行奖惩将培训表现和成绩作为员工提拔晋级的参考依据之一,建立学员培训档案,为每位学员建立标准化的培训档案成为个人发展的记录为公司提拔使用人才提供依据,业务人员的培训管理,新人岗前培训,新人衔接培训,代理人考试培训,新人转正培训,成长训练,见习主任培训,杰出营业部经理培训,培训讲师来源及构成,师资来源,培训部讲师,内聘,外聘,公司各部门经理及兼职讲师,总公司及各机构兼职讲师,国内及海外同业讲师咨询顾问公司高校教授社会研究机构专家,公司未来培训规划,有效整合培训资源创建培训品牌培养高素质金融保险人才建成平安金融大学,校长室,校董会,个险研究所,团险研究所,平安金融大学的组织架构,经营研究所,市场研究所,财经研究所,投资研究所,精算研究所,战略发展研究所,企业管理研究所,风险管理研究所,产品研究所,健康险研究所,LIMRA认证体系,SOAIOA认证体系,LOMA认证体系,管理学院,金融学院,产险学院,寿险学院,LUTC认证体系,规划有系统的阶段性培训项目,中级专业资格认证,高级专业资格认证,中级晋升,高级晋升,转岗培训,初级转岗,中级转岗,高级转岗,终身转岗,初级专业资格认证,专业认证,晋升培训,初级岗位,中级岗位,高级岗位,高特岗位,岗位培训,平安金融大学的发展目标,平安大学的建设将分为三步走短期目标：整合公司培训资源，提升培训质量，三年内成为中国最好的企业培训基地。中期目标：五年内建成亚洲一流的金融保险大学。长期目标：按照国内外著名商学院的运作模式运作，十年内建成国际一流的金融保险大学。,康佳培训体系建设简介,1、建立二级培训制度：将权利下放到事业部；2、规划不同层别的培训内容：建立上岗培训、转岗培训、晋升培训；3、强化技能培训，建立各专项培训内容：4、注重培训后的效果评估：建立系统的培训评估追踪体系；5、注重新员工的培训：建立了规范的新员工培训体系。,康佳学院培训体系,一、在职培训：1、管理类课程：中高层培训、主管级培训和管理人员2、销售类课程：销售系统和用户服务系统3、技术类课程：工人技术和高新技术4、制造类课程：制造、工艺及线组长培训等5、物流及采购类课程：物流及采购中高级培训6、品管理类课程：品质管理及环境、质量体现7、电脑类课程：办公自动化系列培训8、外语类课程：英语和日语的各级别培训,康佳学院培训体系,二、学历教育1、大专班：电子技术和工商管理大专班2、研究生班：（1）北大远程MBA班（2）华南理工大学工程硕士研究生班3、康佳博士后工作站：,康佳学院培训体系,三、新员工培训1、报到教育2、非应届毕业生入司培训3、应届毕业生入司培训：应届毕业生入司培训流程：报到一周共同性课程教育生产线实习三个月（企业感性认识）岗位专业实习一年（师带徒）考核上岗（定岗）,康佳学院2002年培训规划重点,1、完善集团公司各岗位应知应会的培训模式；2、引进国外先进的培训理念，建立兼职教师签约制度；3、建立培训教材编写小组，编写销售类和基础管理类培训教材；4、全面开展销售系统（用户服务系统）的培训；5、举行高水平的经济、文化等方面的报告会。,TCL电器培训体系介绍,人力资源部,TCL王牌制造系统培训体系职能描述,培训工作程序,需求调研,年度计划制定,各月计划的实施与跟踪,季度考评与监督,实施效果反馈,记录适当保存,适当改进、调整,职前培训工作流程,编写教材,确定教师,制定培训计划,实施培训,基本素质、基本知识培训（20学时）,军训（20学时）,继续培训,记录归档,应届大学生实习三个月,实习鉴定,正式上岗,定向实习九个月,实习鉴定,正式上岗,备课,考试,考核,普工岗位操作培训（40学时）,补考一次,Y,Y,不予录用,N,不予录用,N,N,Y,Y,Y,N,结束,在职培训工作流程,非考证类培训,考证类培训,培训费800元,培训费800元,确定培训需求,实施培训,签订送外培训协议书,总经理审批,合格证或结业证送交培训部验证,Y,N,报销培训费用,参训人员向其他人员进行培训,结束,培训费用不予报销,结束,Y,N,送外培训工作流程,培训工作手册职前培训制度在职培训制度送外培训制度内聘讲师管理办法在职讲师培训协议相关制度表格,培训工作制度,TCL王牌电器（惠州）有限公司,公司战略目标,创建世界级先进企业，在23年以多媒体电子事业本部的电子产品为基础，积极在海外寻找更大的发展空间，希望能够首先在电视机这个产品领域，建立我们全球的竞争优势。争取使得TCL彩电进入全球产业的前5名。,培训工作的指导思想和目的,根据公司发展扩大的需要，结合制造中心的特点，以计划保证、质量保证、成本控制、效率改善、培训（人力资源管理）为主线，充分考虑各岗位人员在胜任本职工作方面所欠缺的能力而确定了制造中心2002年度的培训计划。同时，针对去年“整理、学习、改善”的工作主题，将整理、改善的结果和思路作为一部分培训教材给予工作的指导和推进。,培训需求,公司需求,任职需求,个人需求,培训类别,培训形式,讲授、答疑、座谈、观看教学片,沙龙、讨论、会议,模拟教学、户外拓展,效果保证,培训资源,教材,讲师,课前调查，确定培训需求,考试、答题的方式确认培训效果,问卷调查，个人访谈给予了解,培训后跟进技能、知识是否提高,整理、研究工作中的优点和亮点，并将其整理为内部教材，经过公司相关专业人士评审后给予培训和推广。,挑选各专业部门技术、业务骨干，并具备良好的沟通表达能力的雇员作为内聘讲师，将工作中的经验和优点进行培训和推广。,对培训工作本身的评估：1是否保证了现有的培训需求；2、是否符合公司的战略发展目标；3、是否结合了人员任职资格的要求；4、是否符合ISO9000认证体系的要求。,今后的培训将根据行业发展要求，公司发展需要，结合制造中心特点，继续向纵深发展。由点到线，由线到面，重点突出，全面铺开，在不断整理、研究内部工作经验、特点和亮点的基础上加强对其优胜之处的宣传、培训和推广。不但整体提高雇员的工作技能和综合素质，同时结合相应的激励考核机制，形成三维立体型的培训体系，争取将培训工作做到实处，做出特色。,TCL培训总结,培训项目,1、中国加入WTO带来的行业竞争和以TV产品为主导拓展海外市场的战略目标,2、引入内部市场运行机制，加强成本控制，增强行业竞争力。,4、生产的柔性管理和计划保证。,3、工作质量保证和提高效率。,5、对管理人员提出新要求以及储备干部，为各公司、中心输送人才，满足公司发展需要。,6、其他轮岗、外派、交流等。,WTO和关税贸易壁垒，质量法律法规的培训。英语培训。,中心运作及独立核算。生产预算的有效制定。成本控制与管理。物流控制。,质量管理意识的系列培训（过程控制、统计技术等）。案例分析活动，各部门推行质量意识。,计划的保证实施（内销机、外销机）。生产的柔性管理。,1、高层领导企业经营实务培训2、人力资源业务人员培训、3、基层管理干部培训班,1、安全知识培训2、特殊工种送外培训3、新入员工岗前培训4、人员外派交流，轮岗培训等。,联想集团管理学院,不管技术培训，也不做前线销售培训，而是做以下5种培训：一是新员工入模子培训（1周）二是1年两期的联想经理培训（3天）三是联想高级干部研讨班（2天）四是外地平台新员工五是进行企业文化培训（2天）,此外，,派人到大企业去参观学习派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以，就列入课程采购计划设置了企业文化的建设岗位，整理企业文化和管理思想收集和整理联想企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验对联想历史中成功的案例进行分析和整理，充实联想的文化教材,海尔的员工培训,海尔大学-内部员工培训的基地。目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放。,海尔价值观培训,海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！（集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。）将培训工作与激励紧密结合。（海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起）,海尔的个人生涯培训,海豚式升迁届满要轮流实战方式,海尔的培训环境,内部培训教师师资网络（对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗）外部培训教师师资网络（以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络。并利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享）海尔大学,西门子员工管理教程,管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高第五级别：管理理论教程培训对象：具有管理潜能的员工培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能培训日程：与工作同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会,第四级别：基础管理教程培训对象：具有较高潜力的初级管理人员培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化培训日程：与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次第三级别：高级管理教程培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人培训目的：开发参与者的企业家潜能培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程：一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次,第二级别：总体管理教程培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。培训目的：塑造领导能力培训内