《成本控制机制研究》PPT课件

经济金融形势与金融改革2006年10月28日,成本控制机制研究宏观至微观整体制度安排北京工商大学教授博士后,只要中国人做了，其他人就不要做了！生产快死停产等死,语境一：对我国反倾销案一览表（19792007年）年份197919801981198219831984案件2237104年份198519861987198819891990案件1142111019年份199119921993199419951996案件223731432038年份199719981999200020012002案件342339395446年份20032004200520062007案件4946576362资料来源：根据中华人民共和国商务部网站公开信息整理形成。,自1995年以来，我国已连续13年成为全球遭遇反倾销调查最多的国家，目前全球1/3的反倾销案件针对中国产品。世界银行高级经济学家威尔马丁在北京“中国投资环境论坛”上指出，中国有70%的出口产品很容易受到反倾销措施攻击，未来10-15年内将持续面临更为严重的反倾销威胁。由商务部提议，美国管理会计师协会开展的中国企业成本核算课题研究，旨在为国外会计研究机构和专家学者搭建一个平台，让大家充分了解中国会计准则、会计制度发展情况，以及中国企业成本核算方法和成本管理实践，以消除目前国际社会对中国企业成本核算可靠性的疑虑。,总体上看，发达经济体对中国制造的“中国价格”的应对主要包括：（1）“转移”，将技术、资本、产业和服务转移至全球更有成本优势的国家地区，如印度、越南等；（2）“强化”，加快技术和商业组织创新，强化独到性优势；（3）“滥用”，滥用贸易保护工具，如反倾销、各种技术壁垒等。（4）“合作”，将我国具有低成本优势的行业龙头企业“斩首”至其全球价值链体系中。,语境二：2008年7月初，浙江金乌集团董事长张政建突然失踪；2008年7月19日，浙江云光泵阀制造公司老板朱吉光服毒自杀；2008年8月13日，浙江一新制药股份有限公司董事长郑亚津自缢身亡；浙商调侃被“4把刀子和1根绳子”困住。具体指的是：原材料涨价、人民币升值、用工成本激增、外贸困境和信贷紧缩。,下述六个因素使我们感到成本压力扑面而来：（1）2007年7月23日，商务部与海关总署对1853个塑料原料及制品、纺织纱线、布匹、家具等商品进行了出口限制。这将使加工贸易企业的出口成本有可能骤然上升30%。（2）财政部在2007年7月19日宣布从2007年7月1日起调整2831项商品的出口退税政策，像“橡胶及其制品”的出口退税率将由13%下降至5%。（3）人民币每升值1%，纺织行业销售利润率就下降2-6%。（4）在能源需求巨大的化学原料药产业，全行业因石油价格上涨而导致的基础成本增加幅度达到了8%-10%。（5）以方便面行业为例，原材料价格上涨使今麦郎的综合成本增加约10%。（6）调查表明2007年上半年，国内人力的工资成本平均增幅达到了16%。,语境三：2007年3月，由北京、广东等地社科院联合撰写的2007年中国区域发展蓝皮书”称：成本不断上升，环境治理压力日益增大，珠三角经济发展进入高成本时代，外向型经济发展环境日趋严峻。2008年4月，花旗银行宏观中国研究报告提出，中国被扭曲的重要生产要素的价格和成本将逐步走向市场水平。据花旗测算，中国的生产成本扭曲规模约达3.8万亿元人民币，主要体现在能源和原材料、环境、资金、劳动力、土地等五个方面。报告认为这些扭曲成本的因素很可能在未来5至10年内逐渐弱化，换言之，在今后5至10年内中国企业在这些方面的成本将显著上扬。,语境四：1978年至2003年的25年间，中国财政收入从1132亿元增长到3万亿元，约28倍；同期行政管理费用则从不到50亿元升至7000亿元，增长达87倍，而且近年来平均每年增长23%。行政管理费占财政总支出的比重，2003年已上升到19.03%，远远高出日本的2.38%、英国的4.19%、韩国的5.06%、法国的6.5%、加拿大的7.1%、美国的9.9%。在这28年里，中国公务员的职务消费增长了140倍多，所占全国财政总收入的比例也从1978年的4%上升到2005年的24%，接近四分之一。而在国外，行政管理费一般只占财政收入的3%至6%。（香港中评社）樊纲教授的研究成果显示，1999至2005年间我国行政成本对经济增长的作用为-1.73%。,语境五：张维迎教授在英才杂志主办的“创造价值贡献中国共创中国商业价值十年”主题研讨会上所言“以前是民营企业稍不留神就赚钱，现在是国企稍不留神就赚钱”，“上游的国企赚钱，有一个原因就是下游的民营企业发展得非常好，创造了一个巨大的市场需求。”大型国有企业在中国经济和资本市场目前所占的主导地位不可避免地扭曲了市场价格及资本配置效率，因为不同类型的资本规则决定了不同性质企业的增值机制，也就决定了利润模式的选择。,语境六：日本某专业媒体发布题为“战胜中国制造：日本企业的五张王牌”的文章中指出，日本制造商要在和中国制造商的对抗中取得优势，需要从先进生产方式、及时响应客户、专利技术、品牌实力、设计改进能力五个方面提升潜力。（这恰好一定程度上指出了中国制造业未来可能的改进方向。）,按照语言学逻辑，每种语言都代表着一种世界观，是特定语境下行为方式与价值观的体现。成本及其控制表达了企业对成本概念认识深度与广度及控制模式所遵循的世界观。比如作为会计要素的成本概念就是建立在传统财务会计话语系统之上的，是与企业具体会计行为相对应的，显然，站在其他不同视角会有不同理解，比如作业成本、价值链成本、产品寿命周期成本、组织成本、治理成本、战略成本、社会责任成本、规模成本等。不同的语境下成本概念所传递的信息含量是有差异的，体现着语言与信息之间在内容、方式、效果等方面的对应。,业界主流思想之一：如何“过冬”？郎咸平教授提出以6+1整合思想来直面中国制造的困境，这里的所谓6，包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营及终端零售，认为这六大模块创造了90%的价值，而制造创造的价值为10%。,宏基领导人施振荣提出的微笑曲线如图：附加值或利润率成本设计曲线：成本的85%由前工序决定高开发试制等售后服务经零部件生产销售营组装领域低业务流程（工序）上游下游,业界主流思想之二：在价值曲线上，日本企业呈现了与微笑曲线相反的拱形的武藏曲线附加值或利润率成本发生曲线：成本的大半在生产阶段发生高组装管零部件生产销售理开发试制等售后服务领域低业务流程（工序）上游下游,微笑曲线与武藏曲线体现着两种差异化成本语境，但两者关系蕴含于丰田原董事长丰田英二提到的“成本=原单位换算率”公式。“原单位”对应于企业经营领域的成本设计曲线，体现着经营环境对企业成本水平的影响；“换算率”对应于企业管理领域的成本发生曲线，体现着企业成本水平的实现程度。两种曲线虽然对应着各自制度安排，但应杜绝各自拥有一套自我完成体系，两种制度间应采用橄榄球竞赛方式而不是接力方式，即两种制度要依靠统一的具有内在逻辑一致的流程作为基础或平台。,业界主流思想之三：中国三星经济研究院所描绘的“白电成本上升与涨价的关系”：淘汰提高行业集中度二三线厂商一线厂商成本上升并购重组利用规模效益消化成本压力将生产基地迁往中西部地区提高生产价格提升厂商利润保证产品质量、推动加大研发投入产品技术升级,业界主流思想之四：波士顿咨询公司的中国制造业“越冬”技的三项最佳实践：1.转变传统观念，进行“精益”革新，包括专注于激励员工、拉动客户需求、加工流传优化、持续提升。2.学习日企，改变旧有的质量理念，应具备有效的质量管理系统和整体员工合作。3.由CEO开始重塑创新文化，包括让企业全体信服创新的重要性；分配资源；选择创新的业务模式；着重做正确的事情；重塑王朝；将合适的人员安排到合适的岗位；鼓励并建立风险承担模型。,精益生产的10条准则：消除浪费使库存最小化加速流动由顾客需求拉动生产满足顾客需要把事情一次性做好授权给工人使设计适应快速的变化与供应商结成伙伴创造持续改进的文化,业界主流思想之五：曾鸣“中国制造”的低成本创新途径：中国制造未来十年的核心在于成本创新，这有两个层次的含义：一是企业通过创新，而不是简单的低要素成本，进一步降低成本；二是企业创造性地应用种种方法以低成本的方式实现（主要是应用型）创新，从而带来性价比的大幅提升，创造全球竞争优势。中国制造的完整路径是：从良性的低成本制造或者研发开始，逐渐形成规模，逐步突破技术壁垒，并且在更高的层面，循环利用低成本和技术突破能力，最后达到参与并胜出国际竞争。,业界主流思想之六：研究机构IDCMI超越“低成本”模式。路径1：精益生产与管理质量以提高生产力；路径2：大规模生产到大规模定制、信息化决策与智能产品开发的工业化；路径3：端对端供应链集成与协作、弹性制造、产品开发速度及零缺陷执行力、供应链安全及商业模式创新的信息化。,业界相关的思考：北京东方赢管理咨询公司提出中国企业必须从机遇性增长方式向机制性增长方式转变，企业应构建完整的发展链，其结构主要包括：1.战略领导机制：企业文化管理能力；产权制度与法人治理结构；市场调查与战略决策能力；战略性组织与战略控制能力；企业家队伍。2.要素发展机制：人力资源开发能力；技术与产品研发能力；流程开发能力；融资能力；投资建设和购并能力。3.价值经营机制：供应链整合管理能力；生产、物流、销售、服务等价值生产与传递能力。,综合思路：亚德里安斯莱沃斯基的发现利润区将企业的盈利模式概括为22种，并提出企业只有有效组合或更新盈利模式才能获得高额利润。如下表：保护利润强度指数战略控制手段案例高10建立行业标准微软9控制价值链英特尔、可口可乐8领导地位可口可乐中7良好客户关系通用电气6品牌、专营权许多5两年的产品提前期英特尔低4一年的产品提前期罕见310%20%的成本优势瑞士航空公司2具有平均成本许许多多无1成本劣势许许多多,一些“过冬”经验：收缩战线做减法万通集团董事长冯仑严冬不是转型时机巨人网络董事长史玉柱做强做好不做大阿里巴巴董事局主席马云过冬天实现两个升级软银董事长兼总裁孙正义三种路径的最优选择前惠普中国CEO孙振耀,PART1成本控制语境演进一、成本控制语境演进（一）传统利润计量模式下成本绝对下降控制与利润额相对上升之间的相对分析，这构成了传统成本控制的最基本语境，也就形成了成本控制的技术观。这主要表现为企业抓住某一或某些模块（环节）而充分利用管理工具以求最大限度地降低成本耗费。,（二）传统利润观念由单一企业主体扩充到供应链管理，整体供应链上各相关利益者在合作博弈基础上实行分享利润制，成本由原先的企业内部的环节耗费逐步外推到价值增值行为，成本发生的驱动因素开始注重因果关联性，表现为围绕供应链的变化的分工与整合。也就是说，供应链管理使成本成为了利益相关企业间的资源配置后果的评价性指标，绝对的基于单一企业主体的成本边界被打破，成本一定程度上成为了保证供应链上利益相关企业间利益均衡的机制。,（三）供应链与需求链的对接并以后者为起点导致市场倒推成本标准的机制形成，这就是通常所言的依据顾客导向建立合适的衡量标准。这可以称为基于需求链买方价值实现的消费利润观念。,（四）顾客导向往往具有较强的不确定性，而且过于追随顾客需求则导致价值创造的停滞和不必要的成本增加。现在的顾客变得越来越有市场控制力了，技术使得顾客能在全球范围内找到最适用和最廉价的产品，因此，顾客对单一品牌的忠诚度是很难控制的，面对这样的不确定性，企业及其联盟创造一种新的生活方式引导或创造客户则是最佳选择。这可以称为新兴利润观念，在演绎消费者体验与精神的同时又引领潮流，这也是企业最高境界与最有效的避险方式。,（五）针对竞争对手的成本行为而采取竞争策略的后果就是恶性同质竞争，竞争的最高境界是远离竞争，要从成本控制模式中发现竞争要素新组合方式以实现创新。这就需要企业重新进行价值定位，在量化的基础上用流程创新作为新竞争基础。显然，创新并不简单地意味着产品开发，它是企业综合行为的结果，如低端破坏性创新与高端全新产品创新就是差异化的两种创新表现。,二、传统成本控制语境下成本控制特征描述1.割裂考虑的成本费用额与利润额的简单线性负相关：成本控制的短期利益导向2.良好资产负债表与利润表的两难选择：传统利润表观对资产负债观3.传统成本控制：数字游戏对数目字管理4.传统成本控制的显著特征：不具嵌入性的结构化方法论。,100成本（%）80成本决定曲线6040成本发生曲线200产品产品生产制造销售与一策划设计准备活动般管理活动批量生产以前批量生产（源流管理）（传统管理对象）,传统观念上成本控制方法之间存在“零和”博弈状况的根本原因在于割裂地看待成本，而没有将其嵌入企业整体经营策略。宜家独特成本领先策略则是对整条产业链的成本压缩与质量控制。从设计、渠道、终端等每一环节进行成本压缩，并且成本降低并没有导致产品品质下降，这与其战略高度看待成本控制分不开的，实现了整个产业链的战略协同。完全集权企业组织成本控制方式是基于企业价值实现的成本逐层分解，完全分权企业组织成本控制方式是基于企业价值实现的成本竞争机制。现实却是两者一定程度的融合，在成本控制方法上就是行政化合作与市场化竞争并存，并且后者的发展趋势不可逆转。可以说破除“零和”博弈的根本对策就是强化“零和”博弈。,三、基于成本控制语境演进的成本控制三种类型及关系1.三种类型（1）苦干型成本控制：我国民营制造企业（2）保守型成本控制：我国垄断型国有企业（3）激进型成本控制：在我国有制造基地的跨国企业集团2.民营资本（中下游）成为国有资本（上游）的买单方，外资资本可与国有资本共享特权。不同类型的资本规则决定了利润模式的选择，本质上体现着成本转嫁能力，最终决定着社会成本水平。,企业制度效应决定了成本控制方法体系的选择，成本控制效果取决于影响其成本投入结构的宽泛的背景因素；不同企业组织结构决定着企业成本结构，因此，任何期望不改变企业组织现存状态的成本控制都有必要进一步改进。,PART2成本控制机制设计一、成本控制机制设计的基本要素1.宏观角度的机制设计是指在信息不对称以及社会中个人目标与整个社会的目标不完全一致情况下，社会目标的实现程度，如果一个社会目标可以实现则怎样的机制可以帮助更好地实现该目标。2.微观角度的机制设计是指对给定的企业具体目标，如果该具体目标可以实现则怎样的机制可以帮助更好的实现该目标。,3.成本的新认识：区别于市场组织，企业组织还被视为官僚行政管理体制，其内部是由一系列职能部门构成的，不同职能部门有着各自功能定位并由此导致差异化的行为后果，因此也就存在不同的成本概念，所有管理者在成本本质、运行机制及其对业绩影响等方面必须达成共识是必需的，企业不同职能部门的成本责任同成本在企业中的自然形成状态相匹配，而成本自然形成状态就是描述企业资源投入到结果产出全过程中的价值牺牲或代价。4.成本控制的多视角：成本控制边界决定；成本控制方式；成本控制组织创新；成本控制规划；成本控制导向；成本控制方法整合；成本控制实现基础；成本控制变革；战略成本控制、成本控制视野，等。不同约束条件下的成本控制机制就是这些基本要素的有机组合。,二、现代成本控制系统建构的基本导向1.企业与市场的简单二分法及其特征价格机制非价格机制范围（企业）价格机制范围（市场）（官僚组织行政权威范围）范围（市场）要素所有者签订市场契约企业真正产出资本转换投入产出价值链系统（资本价值初次确认）层级管理企业价值市场评估以市场行为作为规则资本保值增值为（资本价值再确认）终极目标外部治理内部管理管理业绩评价上述两条红色虚线代表理论上的企业与市场的边界。,企业与其边界外处于市场中的其他企业发生交易时，以市场交易价格描述交易状况，财务会计从确认、计量、记录与报告四个环节全方位地予以规范，业务的市场交易价格反映到企业会计账簿体系上时采用了成本概念，即我们通常所说的会计要素的历史成本（账面价值）。当具体会计要素进入企业内部后，由于企业模拟市场化核算方式的存在，企业内部事项之间的“交易费用”（区别于交易费用经济学中的同名概念，联系于模拟它的使用）被会计界定为“费用”要素，这就是会计要素之间周转的内部价格机制。在资产负债观下，资产转化为费用的效益核算便被提出，它是以具体对象为依据的，对象化的费用便转而称为“成本”，形成具有新使用价值资产的历史成本（账面价值）。这样便完成了一个生产周期。,企业与市场的边界将耗费界定为成本与费用两个完全不同的概念，但成本控制显然不是一个纯粹的内部化的问题，因为传统意义上的依靠简单二分法而确定的边界本身不是固化不变的，边界会随着新观念、新技术等被外推，比如信息技术。另外，像企业内部模拟市场就是将企业与市场的一定边界范围以可管理的市场化形式来处理。突破传统成本控制简单二分法的最基本思路就是用选定的市场化标准来圈定企业内部成本控制标准，并以此形成新的企业内部成本流程。,2.海尔的“战略业务单元（SBU）”解析SBU是StrategicalBusinessUnit的缩写，其意图是将每位员工视为一个SBU以保证集团战略的实现。SBU的三个特征：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系；没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断创新；建设充满活力、有速度、有竞争力的市场终端。SBU的本质就是基于质量市场链管理模式变企业内部行为为真正的市场行为。人人都是一个市场，人人都要面对市场，企业的外部目标要转成企业的内部目标，企业内部目标转成个人目标，而个人目标与收入挂钩，这就意味着每个人从对上级负责转变为对市场负责。SBU的目标是市场竞争、企业组织目标与个人行为目标三者就需要系统安排以实现较大程度的一致性进而达到“共赢”的局面。,资源存折是海尔近年推行的SBU管理工具，这在整体厨房事业部最为典型。整体厨房事业部的设计师在海尔都有一个“资源存折”，设计师的调研、开发、样机，个性化的装饰品，甚至是差旅费、工资，都将在自己的资源存折中支取，而资源存折的收入，来自设计师所负责产品型号的销售提成。某一款产品销量越大，销售额越多，利润越丰厚，作为该“型号经理”的设计师收入也就会越多，提成直接打入到设计师的资源存折。设计师的资源存折基本由收入、支出、利润与个人收入4部分组成，其中收入由销量、收入、毛利率、毛利额决定；支出由开发技术投入、开发样品、差旅费、办公费决定；收入减去支出是利润；个人收入为利润0.5%系数。这显然是一个投入、产出与收入全过程的计算，也相当于个人损益表的形成过程。,从成本控制角度看，这无疑会促进控制的最高形式自我控制的实现。能让资源得到有效利用的成本必然是市场竞争的结果，也就是说，成本不能完全在竞争之前确定，必然是基于能力提升的现场化，传统的由会计核算角度的账户管理转向非会计管理的具体而真实的情境之中，就如同以丰田汽车为代表的制造业的“现地、现物、现实”主义。从“日事日毕，日清日高”的OEC，到1998年开始的SST机制，至2008年集团全面推行SBU，及至“人单和一，速决速胜”的提出，是力求每位员工的行为都是受强烈的内在需求驱使的，是追求控制方式由技术观念上升到制度观念直至形成企业全员的自然行为习惯。,SBU经营体的原则是：挣够市场费用、留足企业利润、盈亏都归自己。企业战略成本目标的形成有赖于竞争机制，生产同一商品的企业家们依据已被发现的价格安排生产，最后未被这个竞争过程所淘汰的企业的成本就是经济学意义上的成本，体现为一种“机会成本”，因此，成本具有主观性。成本一定是个开放的系统，而并不是传统观念下的企业边界内部资源的自我假象化的配置过程。组织内部的无边界和价值链上的模糊边界使得有效的成本结构及边界应该围绕其商业网络进行良好的互动，这样才能够满足那些以价值链对抗价值链（不固守一个领域，业务随市场变化而变化）的新型商业竞争。,三、现代成本控制系统建构的整体框架1.全球化时代产品、技术与服务等竞争要素同质化（趋同性）状况以寻找可能的竞争突破口。2.分析并认识我国企业原先竞争模式的劣势并确定可供选择的独特的竞争要素组合以确定新的竞争优势。3.解放企业传统的利益关系而代之以新型的价值增值因果关系利益体，使整个社会对企业成本达成共识以在更广泛的范围内建立企业结构性成本概念，尤其是在结构性成本概念形成过程中要构建合理的不同利益体间的定价机制。,4.深刻挖掘由利益关系演化的外在表现为结构性成本的新型价值增值因果关系利益体背后的文化的内在品质，也就是说将传统观念上的“科学制造”演进为“和谐制造”。造物也就是造人。5.新型价值增值因果关系利益体背后的文化的内在品质更直接地体现为母国制度安排。,四、现代成本控制系统建构的产品成本核算实现产品成本核算自身演进过程的内在逻辑体现着现代成本控制系统的现实实施机制。1.传统产品成本核算是以单纯核算对象的物理形态为起点的，这从最基础的品种法的适用范围及其特点就可以看出，即产品实物的形成过程就是全部的财务资金的转化，人的工资成本仅仅是部分资金的耗费而已，企业的员工个体被简单的货币计量而“物化”了，本身变得没有特定意义。2.由单纯综合性物理形态逐渐向综合物理形态的具体可细化来进行核算，比如分批法与分步法的本质在于将最终完工产品总成本这一综合信息在加工或制造过程中分环节体现成本信息，目的是实现加工对象的实物变化与其成本信息同步一致的对称反映，只是这种对称反映仍然为物质形态至上。,3.作业成本核算制度的出现初步突破了“物对人的包围”，将实物结果背后人的动因一定程度地体现出来。作业概念的提出又极大地从生产视角推动了对企业本质的特定理解，实物成本信息与作用于其中的人力成本信息初步对称化，但仍然是不完全的。因为我们现阶段所言的作业还是基于间接费用配置的部分作业而不是全部作业。如果将整体核算制度扩展至全部作业，则需要对旧有组织进行彻底重组与再造而完全使作业成为企业运作的基本运行单元，这显然具有极大的不确定性。,4.时间驱动作业成本核算尝试着将市场化动态变量引入作业概念，使成本信息的决策相关性更强。由于基于成本信息的决策相关性包括多层面涵义，如参与生产人员的工资成本表面上体现为货币资金的耗费，但其深层次涵义却在于员工个体的行为表达。也就是说，成本核算方式开始引入市场化的综合替代变量进入作业，尽量使企业成果产出最大限度表达出相应的有机构成状况。,5.资产配置效率取决于执行者或作业者的行为，因而必须探索资产配置与员工行为之间的组合关系，是以实物的使用价值变化来标准化人的行为，让员工改变自身融入到商业组织的协同效益创造中来，还是部分标准化流程管理，让员工保持必要的自由来对接流程，当然，员工自由并不是简单的放任而是由市场表现作为衡量结果来引导过程的相对灵活与创新。完全的基于实物资产的对员工个体的规制与完全的基于员工个体的自由都只是组合关系的两种极端情形。,6.伴随产品社会性程度的加深，产品所承载的责任开始由单一的满足人们某种实用价值逐步发展至某些“特性”消费，比如环境保护。人们对自身生存环境的关注及担忧推动着作为资源转化结果的产品的社会评价性，并以这样的社会评价性反向引导资源耗费保持在合理水平上。,7.伴随资源由狭义的自然矿产资源扩展至社会资源，比如商业信用及企业的关系网络等，成本信息结构由此需相应扩展。企业资源投入与成果产出的内涵都在同步扩展，并在两者之间建立起反映关系。这种反映关系存在两种基本方式：其一就是传统产品成本核算制度所遵循的费用对象化至产品；其二是以一定的管理标准划分资源投入与成果产出间转化过程中的边界。,8.企业资源投入与成果产出间的系统化对称反映并不意味着存在完全清晰边界的诸多子系统，而是面对企业运营环境要求的权变性加工方式的多样化，它并未脱离成本概念的本原内涵，并且多样化加工方式之间保持着内在的逻辑一致性。也就是说，加工方式之间具有叠加性，它们共同构成了企业整体系统转化效率问题。,9.系统化对称的最佳实现方式就是按照各自的因果关系价值链以设计相应的核算子系统，这些核算子系统表现为一系列流程，它们完成着相应的成本信息含量并能总括反映企业投入产出价值链系统效率。10.以系统化对称而生成的信息作为成本控制水平的评价基础，这样就实现了成本控制效果由环节经管理行为直至制度安排的整体性，就是通常我们所说的新商业模式创造。也就是说必须将成本控制纳入商业模式创新的总体战略安排中。,PART3案例案例1：典型北美本土供应链与基于中国的供应链的经济效率的比较。假设：（1）单位价格为10美元；（2）本土单位生产成本为4美元，总利润为6美元；（3）中国单位生产成本为3美元，总利润为7美元；（4）两种情况下的供应链成本均为每单位2美元，本土的运营利润为4美元，中国外购的运营利润为5美元。（5）根据顾客需求信息的传递情况，供应链有三种复杂程度：其一是非一体供应链，供应链上的每一层都从下一层那里获得需求信息。其二是半一体供应链，供应链上有两个关键层，所有其他层次都从这里获得顾客需求信息。其三是一体化供应链，供应链上的每一层都能清楚地看到最终顾客的需求。,单位生产成本仅是外部采购需要考虑的部分问题。随着供应链延长，会带来隐含成本和间接成本。直接成本也包含由生产负荷与存货流的低效率而造成的隐含成本，隐含间接成本还包括：（1）预见错误的成本，如由需求波动带来的生产负荷变化；非必要的多余库存、以及被迫打折引起的利润损失；在顾客需要的时候正好缺少某种存货而由此损失的利润。（2）沿着供应链“冲洗”次品存货的成本，如找到质量问题的根源，加以纠正，重新设置生产过程中损失的时间；调出存在质量问题的存货，并用新产品进行替代的产品。（3）不可靠的货物装卸和铁路运输服务带来的成本，如在港口等待的时间正变得越来越长，越来越不可预测；改换其他停靠港口带来的成本。,反思：成本下降的过程很可能就是风险上升的过程，风险规避应该成为成本下降的先决条件。如该例子中面对现实动态供应链选择，应该遵循：（1）在充分理解某供应链的动态之前，不要在那里采购或生产；（2）在现有供应链中部分地加强一体化；（3）减少最低起定量，尽可能缩短周期；（4）深入检查现有采购，以及各级供应商关系的管理，发现可能带来隐含成本的地方，避免隐含成本的发生。（5）以订货预测和需求变动为基础，划分需求链；（6）利用竞争对手的供应链过长、不可靠，在其顾客有需要的时候提供他们需要的产品。,案例2：江南一空调生产商与海尔比较发现，自己各主要环节逐项成本平均比海尔低6%，但最终利润却没有海尔高。主要原因：一是产品规划失误导致需求低的品种产量过高；二是新产品生产流程调整时间过长影响了市场营销最佳时段；三是某些零部件供应商根本做不到同步同质配合而导致质量不稳定增加翻修率。其中每年产品规划的偏差给企业造成经济损失约7000万元；供应链管理薄弱造成实际维修成本上升30%。反思：1.各环节成本相加并不是企业实际成本，许多影响企业整体利润的因素并不都戴着“成本”帽子。2.降低成本公司利润下降与提高成本公司利润上升都存在。3.局部最优并不必将导致整体最优，因为它可能割裂了价值链中各组成单元之间的依赖。成本优化潜力只能通过管理整个价值链才能实现。4.供应链成本管理要求将传统成本管理方法进行相应延伸，要考虑供应链作业成本与供应链目标成本的使用。,案例3：2001年广东科龙年报宣告巨亏15.56亿元，2002年3月完成民营化重组，2002年8月中报披露实现半年盈利1.12亿元。虽然不能肯定新科龙在重组过程中没有任何的报表游戏行为，但其在成本控制方面着实进行了战略性整顿：（1）全方位控制成本，比如采用全球化采购观念，采取透明规范的招标体系，大大降低采购成本，特别是在传播系统；大幅度裁减管理人员，将集团17个部门并为11个部门，生产部门一律取消副职；节约三项费用。（2）推行“价值工程”，优化产品设计从而合理降低成本。2002年推出F系列冰箱，每台成本下降70-80元。“科龙”提出不仅要设计出好产品，还要设计出价格能被销售者接受的产品。（3）成本不可能无限度连续压缩，而且，成本压缩也不具备绝对竞争优势，因而“科龙”强化了以降低产品使用成本为重点的技术领先与新产品开发。,反思：2004年8月郎咸平发表演讲引发“郎顾之争”，2005年4月初四地方证监局对其展开联合调查，2005年4月28日因涉及敏感问题未披露而宣布中港两地停牌，6月24日三名独立董事集体辞职。这表明产品技术经济层面改革、企业内部较低科层改制等都不能确保企业顺畅发展，高昂公司治理成本成为企业制度瓶颈。微观企业成本范畴包括社会成本、所有者成本、经营者成本、产品制造成本等多层次。公司治理成本主要包括：（1）治理主体交易成本，即自愿性契约义务与履约成本；（2）代理成本，即投资者与管理者及投资者之间的利益冲突；（3）治理机构组织成本，即公司治理机构组织与运转；（4）市场治理成本，即市场治理体系的结构与功能；（5）政府治理成本，即政府的公司治理角色与功能；（6）服从成本，即执行相关规定；（7）制度摩擦成本，即各种制度之间的兼容程度。,案例4：武钢股份面对众多涨价因素影响，其化解成本压力的主要做法是：一是优化品种比例结构，提高效益品种比例。如公司的“双高”（高技术含量、高附加值）品种达81.23%，而2006年底为80.11%；二是推进质量管理。2007年上半年，公司152项精细质量中达标144项，产品废品率有所下降；三是推行卓越绩效评价准则，梳理流程，推进节能减排工作。2007年上半年，吨钢综合能耗同比降