培训与开发(一级·新)ppt课件

第四章培训与开发,雕琢人:顺其形，就其势,2020/5/4,1,考核方式,2020/5/4,张永清,2,章节结构,2020/5/4,张永清,3,第一节企业员工培训开发体系的构建：员工培训开发系统的总体设计,2020/5/4,张永清,4,企业员工培训开发系统的构成“员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。”企业员工培训开发最终目的是为增强员工自身的竞争优势；现代人力资源管理系统强调系统论的思想；培训开发的系统思想包括：将培训开发作为一种常态系统：培训需求分析、确定培训目标、设计培训方案、实施培训、培训效果的评估；培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果；培训开发系统的设计与运行必须回答的三个问题：培训目标；目标的实现；验证目标；有效的培训开发系统是员工培训的重要保障；,第一节企业员工培训开发体系的构建：员工培训开发系统的总体设计,员工培训开发需求分析系统方法：理想状态现实状态状态缺口需求分析是培训目标、设计培训规划的前提；进行培训评估的基础；企业员工培训开发活动的首要环节；员工培训开发规划系统时间：35年；是从企业的生产经营总体发展战略出发；培训规划设计要求：企业需求、员工需求；兼顾企业资源条件和员工素质；培养人才的超前性及培训结果的不确定性；,2020/5/4,张永清,5,第一节企业员工培训开发体系的构建：员工培训开发系统的总体设计,员工培训开发实施管理系统培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节；员工培训开发评估反馈系统是最后一个环节；周期运行的终点；又是一个总体系统运行新周期的基础和起点；,2020/5/4,张永清,6,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训开发规划的制订,企业员工培训开发的发展趋势加强新技术在培训中的运用；加强智力资本的存储和运用；企业内部网络系统的开发；创建学习型组织；设立新的职位（知识经理）；加强与外界的合作；新型培训方式的实施与开发；,2020/5/4,张永清,7,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训开发规划的制订,企业培训开发职能部门的组建模式：学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织；学院模式（注：是企业职能部门之一）优点：培训师是他们所负责培训领域的专家；培训部门计划容易拟定；缺点（加大培训需求调查的力度）组织结构设计冲突；会出现培训需求与培训内容相冲突的可能；,2020/5/4,张永清,8,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训开发规划的制订,企业培训开发职能部门的组建模式：学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织；客户模式（确立服务意识）优点：培训内容和培训需求紧密结合；缺点：培训师成长历程较长；客户提出的培训项目差异性较大；,2020/5/4,张永清,9,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训开发规划的制订,企业培训开发职能部门的组建模式：学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织；矩阵模式（培训师同时向主管领导和职能部门领导汇报）优点：培训与企业经营需要相联系；培训师可以获得经营方面的专门知识；培训师需要保持自身专业知识的不断更新与完善；缺点：多头领导,2020/5/4,张永清,10,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训开发规划的制订,企业培训开发职能部门的组建模式：学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织；企业办学模式企业文化传播的有效介质；有效培训内容可以在企业中传播；控制培训成本；虚拟培训组织（VTO）VTO运作三原则：员工对学习负主要责任；在工作中而不是在课堂上进行最有效学习；经理与员工的关系对培训成果转换为工作绩效起着重要作用；,2020/5/4,张永清,11,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训开发规划的制订,企业员工培训开发规划的内容培训开发规划需要解决的问题与企业发展相适应；（符合企业的经营战略）与员工的职业生涯发展相适应；（符合员工职业生涯发展需要）取得高层管理层的认同；（利用投资收益获得认同）充分体现在人力资源管理中的作用；（通过有效组织与实施来实现）,2020/5/4,张永清,12,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训开发规划的制订,制订企业员工培训开发规划的前提,2020/5/4,张永清,13,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训开发规划的制订,制订企业员工培训开发规划的前提经营战略与培训需求（见表31）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系企业人力资源的质量分析,2020/5/4,张永清,14,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训开发规划的制订,企业员工培训开发规划的制订,2020/5/4,张永清,15,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训开发规划的制订,年度培训计划（作业计划）的制订内容培训组织机构的建设：架构调整、人员配备、考核管理体系完善计划；培训项目运作计划：培训项目、类别、时间、主办方、费用；资源管理计划：课程计划、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投入；年度培训预算；培训开发机制建设：组织建设、培训师的热情、学员的热情、教学质量、培训成本；,2020/5/4,张永清,16,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训开发规划的制订,年度培训计划（作业计划）的制订年度培训计划制订的基本步骤,2020/5/4,张永清,17,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训开发规划的制订,年度培训计划（作业计划）的制订制订年度培训计划的基本要求各部门根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划部门需求和员工需求员工访谈调查、绩效考评结果及改进意见的采集；培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向；培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证与协调，最后得出公司的年度培训计划；各部门应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门的年度培训计划做修改，并提交培训管理部门备案；,2020/5/4,张永清,18,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训开发规划的制订,注意事项高度重视培训规划的制度；培训开发规划应落实到部门；培训规划负责人的要求了解组织历史，熟悉组织文化；熟悉培训行业；掌握培训需求调查和分析的各种方法；能够进行培训预算管理和培训实施管理；掌握培训评估的主要方法和内容；清晰界定培训开发的目标和内容目的、目标、时间、地点、对象、讲师、负责人、培训方式、培训内容、培训评估方式和指标、奖惩措施；重视培训方法的选择；重视培训学员的选择；重视培训师的选择；,2020/5/4,张永清,19,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训文化的营造,培训文化的含义及其功能美国培训与发展协会于2001年6月首次提出；培训文化的含义及其功能（P177）,2020/5/4,张永清,20,工作完整性工作重要性发展水平资源状况参与意识组织目标、员工需求的相关性资源共享程度存在问题、解决办法组织文化的传播和建设,培训,培训文化,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训文化的营造,培训文化的发展过程,2020/5/4,张永清,21,鉴别阶段的指标：培训的计划性；培训的参与性；培训的内容和形式；培训资源的利用程度；培训基础管理平台的完善；培训与企业战略之间的关系；,注：美国培训与发展协会，三阶段划分标志P178,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训文化的营造,学习型组织的含义、特征和功能含义：获得、创新；不断开发、适应与变革能力；,2020/5/4,张永清,22,注：学习型组织的六个行为准则：创造不断学习的机会；促进学习者之间的探索和对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；使组织的学习组织和环境条件相结合、相适应；,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训文化的营造,学习型组织的含义、特征和功能学习型组织的特征愿景驱动型的组织；组织由多个创造型团队组成；自主管理的扁平化组织；组织的边界将被重新界定；注重员工家庭生活与职业发展的平衡；领导者扮演新的角色；善于不断学习的组织；员工终身学习；（个体属性、社会属性、中介属性、发展属性）全员学习学习工作化团体学习具有创造能量的组织,2020/5/4,张永清,23,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训文化的营造,学习型组织的含义、特征和功能学习型组织的功能（P181:图3-4）,2020/5/4,张永清,24,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训文化的营造,学习型组织的构建构建学习型组织的5项内容：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考；构建学习型组织时，应当达到的具体要求（P181）,2020/5/4,张永清,25,第一节企业员工培训开发体系的构建：培训文化的营造,组织学习力的培养组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源；对未来的警觉程度，洞察是否准确；预警力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节；对事物的认知程度，掌握认知能力；认知力是组织学习力的重要环节；对信息传递速度，沟通是否畅通；信息传递力是组织学习力的有一个重要环节；对变化的调整能力，应变是否及时；这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节；,2020/5/4,张永清,26,第二节创新能力培养：思维创新,创新能力的含义创新与创造创新：目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性；创造：首创性和独创性；创新能力：前人发现或发明的基础上；由提出问题、解决问题两种能力构成；,2020/5/4,张永清,27,第二节创新能力培养：思维创新,常见的思维障碍习惯性思维障碍；直线型思维障碍；权威型思维障碍；从众型思维障碍；书本新思维障碍；自我中心型思维障碍；自卑型思维障碍；麻木新思维障碍；,2020/5/4,张永清,28,第二节创新能力培养：思维创新,发散思维与收敛思维发散型思维类型逆向思维法；横向思维法；颠倒思维法；发散思维与收敛思维的区别思维指向相反；作用不同,2020/5/4,张永清,29,第二节创新能力培养：思维创新,想象思维与联想思维想象思维无意想象有意想象再造型想象创造型想象幻想型想象,2020/5/4,张永清,30,注：抑制想象思维的障碍：环境方面的障碍；内部心理障碍；内部智能障碍；,第二节创新能力培养：思维创新,想象思维与联想思维联想思维接近联想相似联想对比联想因果联想,2020/5/4,张永清,31,注：联想思维与想象思维的异同(P188),第二节创新能力培养：思维创新,逻辑思维与辩证思维逻辑思维在创新中的作用,2020/5/4,张永清,32,注：逻辑思维的局限性：常规性严密性稳定性,第二节创新能力培养：思维创新,逻辑思维与辩证思维辩证思维在创新中的作用统帅作用突破作用提升作用,2020/5/4,张永清,33,注：阅读P191-202,第二节创新能力培养：方法创新,设问检查法智力激励法（头脑风暴法）基本原则组织形式,2020/5/4,张永清,34,第二节创新能力培养：方法创新,设问检查法奥斯本验核表法5W1H法和田十二法组合技法主体附加法：对产品作不断完善、改进时使用；二元坐标法焦点法形态分析法,2020/5/4,张永清,35,第二节创新能力培养：方法创新,逆向转换型技法分析列举型技法特性列举法缺点列举法希望点列举法成对列举法智力激励法,2020/5/4,张永清,36,第三节企业员工培训开发成果的转化,培训成果转化的四个层面依样画瓢式的运用；举一反三；融会贯通；自我管理；培训转化理论同因素理论（工作指导法、个别指导法）激励推广理论（案例分析法）认知转化法（事件处理法）,2020/5/4,张永清,37,第三节企业员工培训开发成果的转化,培训成果转化机制环境支持机制管理者的支持高支持与低支持(P217:表35)影响管理者支持水平的因素提高管理者支持度的方法：认知、沟通与反馈、参与、捆绑；同事支持建立支持网；内部简讯；以往培训学员的咨询渠道；受训者的配合选择培训对象；做好受训准备，端正学习态度和动机；根据需要，自学提高一些基本技能；明示；被迫；利用资料包；,2020/5/4,张永清,38,第三节企业员工培训开发成果的转化,培训成果转化机制环境支持机制应用所学技能的机会；技术支持；激励机制双因素理论期望理论强化理论公平理论目标设置理论,2020/5/4,张永清,39,第三节企业员工培训开发成果的转化,培训成果转化方法建立学习小组；行动计划；多阶段培训方案；应用表单；营造支持性的工作环境；促进培训成果转化的技巧关注培训讲师的授课风格；培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；培训讲师建立适当的学习应用目标；在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；建立合理的考核奖励机制（考核机制、评比活动、提供配套的奖励措施）,2020/5/4,张永清,40,第四节职业生涯管理：组织的职业生涯管理,职业生涯管理的概念(P224:图37)企业方面的管理重点确定企业人力资源的需求和预测；将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能；依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质；确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整；拟定企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发潜能；制定企业内晋升与轮调计划；进行工作评价与人力配置的整合；增加员工对企业的忠诚度及向心力；显现企业持续发展的经营理念；协助员工辨识工作上的风险与机会；较低员工的流动率和离职率；更有效地运用员工的潜能，以促进组织的发展；,2020/5/4,张永清,41,第四节职业生涯管理：组织的职业生涯管理,职业生涯管理的概念(P224:图37)员工个人方面的管理重点获得充分的企业发展信息；辨别工作形态，增进适应新工作的能力；对自己的工作进行恰当的自我评价；参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发；通过企业的协助，确认自我生涯发展路径；增进自我的工作能力和技术；促进自我成长，并争取向上升迁的机会；使自我的潜能更有效地被激发出来；结合个人的特质进行职业生涯选择，建立生涯发展目标，并执行生涯发展计划；,2020/5/4,张永清,42,第四节职业生涯管理：组织的职业生涯管理,组织职业生涯管理的目标实现员工的组织化；实现员工发展与组织发展的统一；实现员工能力和潜力的发展；促进企业事业的长久发展；,2020/5/4,张永清,43,第四节职业生涯管理：组织的职业生涯管理,组织职业生涯管理的原则利益整合机会均等协作进行时间梯度发展创新全面评价,2020/5/4,张永清,44,第四节职业生涯管理：组织的职业生涯管理,补充：职业生涯发展理论施恩,2020/5/4,张永清,45,第四节职业生涯管理：组织的职业生涯管理,补充：职业生涯发展理论施恩,2020/5/4,张永清,46,第四节职业生涯管理：组织的职业生涯管理,组织职业生涯管理的任务帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；确定组织发展目标与职业需求规划；开展与组织职业生涯管理相结合的绩效评估工作；职业生涯发展评估；工作与职业生涯的调适；职业生涯发展；,2020/5/4,张永清,47,第四节职业生涯管理：组织的职业生涯管理,组织职业生涯管理中的角色高层领导者人力资源管理部门职业生涯委员会职业生涯指导顾问咨询帮助协助晋升工作；协助薪酬平衡；直接上级员工潜能的定位；发挥能力，展现潜能的必要条件；员工职业生涯的顾问；是晋升的推动力之一；直接下级同级,2020/5/4,张永清,48,第四节职业生涯管理：组织的职业生涯管理,组织职业生涯发展规划的制订应注意的问题：为员工考虑新的或非传统的职业通道；应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；为所有员工提供均等就业与发展机会注重员工个人发展需要的满足；通过横向和纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；确定培训和发展需要的方法；,2020/5/4,张永清,49,第四节职业生涯管理：组织的职业生涯管理,职业生涯路径设计传统职业生涯路径（过去实际发展通道而制订）网状职业路径横向职业路径双重职业路径,2020/5/4,张永清,50,第四节职业生涯管理：组织的职业生涯管理,组织职业生涯管理的制度与措施建立职业记录及职业公告制度；职业生涯发展规划方案设计；内容制订员工职业生涯规划表（P236:表36）提供职业生涯发展通道帮助员工制订和执行职业生涯规划；组织要为员工提供职业通道；组织要为员工疏通职业通道；组织职业生涯年度评审注意事项,2020/5/4,张永清,51,第四节职业生涯管理：分阶段的职业生涯管理,补充：施恩职业锚理论含义职业锚是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识而发展出更加清晰全面的职业自我观。自省的才干和能力，以各种工作环境中的实际成功为基础；自省的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会及其他人的反馈为基础自省的态度和价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础；,2020/5/4,张永清,52,第四节职业生涯管理：分阶段的职业生涯管理,施恩职业锚类型技术/职能能力型强调实际技术/功能等业务工作；拒绝一般管理工作但愿意在其技术/功能领域管理他人；追求在技术/功能能力区的成长和技能不断提高，其成功更多地取决与该区域专家的肯定和认可，以及承担该能力区日益争夺的富有挑战性的工作；管理能力型职业锚特点管理能力型职业锚雇员追求承担一般管理性工作，且责任越大越好。具有强有力的升迁动机；具有分析能力、人际沟通能力和情感能力的强强组合；对组织具有很大的信赖性；,施恩职业锚类型创造型职业锚特点有强烈的创造需求和欲望；意志坚定，勇于冒险；同其他类型有一定重叠；安全/稳定型追求安全、稳定的职业前途；注重情感的安全稳定；对组织有很强的依赖性；个人职业生涯有一定受限；自主/独立型希望随心所欲安排自己的工作；追求在工作中享受自由；有较强的职业认同，并认为工作成果是自己努力的结果；,2020/5/4,张永清,53,第四节职业生涯管理：分阶段的职业生涯管理,施恩职业锚类型服务/奉献型希望职业能够体现个人价值观，关注工作带来的价值，而不在意能否发挥自己的才干；希望职业允许他们以自己的价值观影响雇佣组织和社会；对组织忠诚，希望得到基于贡献的、公平的、方式简单的薪酬；比金钱更重要的是认可希望上司的认可，并能共享他们的核心价值；,施恩职业锚类型挑战型认为他们可以征服任何事和任何人；一定水平的挑战至关重要；生活型需要的是弹性和灵活，愿意为提供灵活选择的组织工作；更加关注组织文化是否种种个人和家庭需要；关注能否与组织建立真正的心理契约；,2020/5/4,张永清,54,第四节职业生涯管理：分阶段的职业生涯管理,职业选择和职业准备阶段做好招聘、挑选和配置工作；组织上岗培训；考察评定新员工；达成一种可行的心理契约；接纳和进一步整合新员工；,2020/5/4,张永清,55,第四节职业生涯管理：分阶段的职业生涯管理,职业生涯早期阶段任务：新员工与组织之间相互认识；发现员工的才能；帮助员工建立和发展职业锚；早期的组织管理相互接纳的表示新员工接纳组织的信号；组织对新员工的接纳；相互接纳过程中的问题与解决,2020/5/4,张永清,56,第四节职业生涯管理：分阶段的职业生涯管理,员工职业生涯中期的组织管理任务具体措施