企业集团预算控制ppt课件

同学们好,第四章企业集团预算控制,一、预算控制的涵义及特征二、预算控制的循环三、预算控制的指导思想四、预算组织体制五、资本预算,一、预算控制的涵义、特征,1、预算控制的涵义2、预算控制的特征,1、预算控制的涵义将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。此处“定量”包括“数量”与“金额”两个方面。,“数量”反映了企业集团预算活动的水平以及支持这种活动所需要的实物资源；“金额”=预算的数量相关的成本(价值)主要用以反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。,说明,预算控制的特征,1风险自抗2权力制衡3以人为本,二、预算控制循环,1、预算目标拟定与预算编制2、责任落实与推动实施3、业绩报告与偏差诊治4、业绩评价与责任辨析5、奖罚兑现6、总结改进,透过上述预算控制的循环过程，企业集团将日益发现诸多裨益的取得已不单纯地源于预算编制本身，而更主要地来自预算实施过程中不断出现的问题以及因此不得不在强化沟通与协调过程寻得的答案。,说明,三、预算控制的指导思想,以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系。,四、企业集团预算组织体制,（一）预算管理组织（二）预算执行组织,母公司董事会,预算管理委员会,预算编制机构,预算监控机构,预算协调机构,预算信息反馈机构,预算管理组织,预算执行组织,投资中心,利润中心,成本中心,母公司高层子公司,事业部、旗舰企业,公司各部门各机构,事业部、旗舰企业比较,预算编制的基本程序要求一、符合集团现代治理结构的要求，在体现出资人报酬期望、协调相互利益关系的基础上，发挥集团资源与管理的整合协同效应，确立集团持续发展的竞争优势地位；二、符合高效、良性预算机制的内在要求，贯彻全员民主参与的人本管理思想，使编制形成的预算具有广泛的群众基础。,预算编制的组织程序,由上至下编制程序自下而上编制程序,预算编制程序,五、资本预算,资本预算,投资预算,运用资本预算,资本分配预算,重点,资本分配预算,1、确定资本预算单位子公司、事业部2、选择资本分配对象3、确定资本分配形式4、确定资本投资方式,正预算单位,盈利型预算单位,负预算单位,实力强有前途子公司、事业部,支持,实力弱无前途子公司、事业部,介于两者之间,紧缩,选择资本分配对象,预算单位,资本分配形式,指定优先级式,公开竞争式,公式化式,自由讨价还价式,特殊意义项目,正预算单位之间,剩余的可利用资本在维持预算单位之间分配,资本投资形式,额度管理,直接投资,母公司身份,投资银行提供资本,资本预算监管金融支持服务,第五章企业集团投资政策,投资领域投资方式投资质量标准投资财务标准,管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。,投资政策,管理总部依托核心能力的母体衍生或支持能力而对集团整体及各层阶成员企业（特别是重要成员企业）投资活动的有效范畴的限定，是集团战略发展结构的具体体现。,一、投资领域,一、投资领域,确定规则：1、预先排除了任何偏离集团核心能力有效支持的投资活动。那些偏离核心能力的投资提案甚至根本不予考虑；2、对于业已存在的投资项目，也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。,二、投资方式,投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、介入市场竞争的具体方式，是贯彻集团战略发展结构与投资政策、谋求市场竞争优势、实现投资战略目标配套的战术性支持。,影响投资方式选择的因素1、市场供求结构的变动预期2、企业集团的不同类型3、总部对资本纽带或产业纽带控制力度,资本型企业集团,核心成员企业绝对控股投资方式,一般性成员控股,发展,更低层阶核心成员企业,绝对控股相对控股,绝对控股相对控股,参股,投资方式的选择,权衡,投资方式的选择,在产业型企业集团中，对于那些与总部存在母子关系的成员企业，绝对或相对控股投资方式是主要的。,三、投资质量标准指管理总部对企业集团系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系，实行质量否决。,三、投资质量标准,准确把握质量与成本的关系，凭借质量与成本双重优势以强化市场竞争优势，是厘定投资质量标准必须权衡考虑的一个核心问题。,是管理总部基于谋求市场竞争优势，实现企业价值最大化与资本保值增值目标而对投资回报所确立的必要水准，是从价值角度决定投资项目可行与否的基本依据。财务标准的核心点便是如何厘定投资的必要收益水平。,四、投资财务标准,谋求市场竞争优势实现企业价值最大化股东对资本保值增值期望,（一）投资收益的数量标准,1投资收益数量标准厘定的依据,投资回报率不低于行业、市场平均,经营性资产销售率经营性资产收益率主导业务经营性资产收益率主导业务净资产收益率净资产收益率,（一）投资收益的数量标准,2、投资收益的指标体系,经营性资产销售率经营性资产收益率,=,_,销售收入净额,经营性资产平均余额,=,EBIT,经营性资产平均余额,主导业务资产收益率主导业务净资产收益率净资产收益率,=,_,主导业务EBIT,主导业务资产平均余额,=,主导业务税后利润,净资产平均余额,=,税后利润,净资产平均余额,质量标准投资收益的,时间价值,必要净现值率必要内涵报酬率,现金流量,净营业现金流量,息税前营业利润,税后利润/现金净流量,投资收益质量的分析,1收益来源的稳定可靠性2收益的时间分布3收益的现金支持能力,第六章企业集团固定资产投资政策与管理策略,一、固定资产投资决策制度安排二、固定资产折旧政策三、企业集团内部折旧政策四、固定资产存量重组,一、固定资产投资决策制度安排,决策与管理制度,决策管理权结构安排,固定资产运作过程控制与监督,关键的、基础性的固定资产投资的决策与控制权,必须总揽于管理总部或母公司,严格官僚制决策程序,集团总部在将固定资产投资具体实施权与日常经营管理权赋予各层阶成员企业的同时，还必须强化对成员企业固定资产投资、运用及其效果的监控的力度，明晰项目责任（归口）制度，包括项目法人负责制与项目归口责任人负责制。,固定资产运作过程控制与监督,在项目业主责任制基础上衍生发展而来的，其目的在于明确投资风险与管理责任的主体。企业集团既然属于多级法人的联合体，而各层阶成员企业直接又是相关的固定资产的接受与使用者，因此，购建的固定资产归口哪一成员企业，相应的具体管理工作与管理效果便由该成员企业负责，并由总部对其业绩进行责任考核。,项目法人负责制,单纯的项目法人负责制尚不足以落实责任的具体承担者，因为“法人”只是一个抽象的资源聚合体概念，其本身并不具有能动的行为能力，因而不可能也不应当对行为人的行为后果承担直接责任。,项目法人负责制缺点,负责制项目归口责任人,资本纽带关系,董事经理负责制,项目经理负责制,重要地位,经营者负责制,项目经理负责制,项目归口责任人负责制,项目归口责任人负责制优点,1、为实现固定资产使用与管理的高效率性奠定了可靠的基础。2、对于保障和提高总部固定资产投资决策的正确性与有效性也发挥着重要的作用。,在项