管理学基础ppt课件

.,管理学基础,.,目录,第一篇总论第二篇计划第三篇组织第四篇领导第五篇控制,第三章计划第四章目标管理第五章战略管理第六章决策,.,第五章战略管理,第一节战略概述第二节战略管理过程第三节总体战略第四节竞争战略,.,第一节战略概述,战略的含义战略的特征,.,1、波特：企业成功的关键在于战略。2、实例：计算机行业IBM忽视个人电脑后，又忽视软件市场，苹果、惠普、微软得以崛起；上海家电行业上海广播器材的兴衰。,.,.,企业发展战略有双重作用经营理念的变化在具体经营中对战略进行策划战略分析战略选择战略实施,.,战略的含义,1、企业战略的概念（1）战略的概念源于军事，他的本意是通过收集战争中敌我双方在军事、政治、经济、地理等个方面的情况，加以分析、研究，从而对战争全局及其各个阶段军事力量的准备和运用做出的部署。（2）微观经济战略，主要是指企业经营战略。企业经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和稳定发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业的经营理念与使命、主要目标、经营方向、重大经营方针、战略和实施步骤做出长远的、系统的和全局的谋划。,.,战略的特征：,高度的全局性长期的目的性纲领的指引性客观的现实性竞争的对抗性经营的风险性,.,二、战略构成要素,战略愿景经营理念、宗旨目标目的资源业务组织组织结构、管理体制,.,使命就是企业存在的意义(理由),是企业在社会进步经济发展中所应担当的角色和责任企业使命一般涉及企业的总体目标,经营范围和界限.企业愿景:“我们要成为什么样的企业”“企业的未来蓝图是什么样的”,.,三、战略体系构成,.,公司战略,竞争战略,职能战略,远景,做什么，不做什么,如何对付竞争对手如何提高竞争能力,如何做,集团,业务单元,使命,研发、销售、人事、生产、采购,战略层次,公司为什么存在,.,公司战略：公司事业的选择和在它所投入事业之间资源的分配，是总部的责任竞争战略（又称事业部战略）：公司在它每项主要事业中，即在特定市场寻求竞争优势的策略经营战略：各个部门功能的定义和政策,.,第二节战略管理过程,.,战略管理全过程,一、确定战略愿景二、宏观环境分析、行业环境分析三、企业内部条件分析四、企业的使命和目标五、战略的制定与选择-SWOT分析六、战略的实施与控制,.,宏观环境分析,行业分析,企业资源与能力评价,确定企业使命与愿景,设立战略目标,制定、评价和选择战略,分配资源组织结构调整,进行预算,建立激励制度,战略制定,战略实施,战略控制,战略实施,创建支持战略的文化和领导制度.,评价业绩监测环境采取调整措施,战略展望是公司描绘的一幅未来蓝图。,目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。包括长期目标、短期目标、部门目标。,确定各职能部门的策略,监督周围环境的变化，进行适当的调整,战略分析,.,战略分析,外部环境分析（图）宏观行业、产业竞争结构分析内部环境分析,.,外部环境分析,.,一、宏观环境,间接环境分析（PEST分析）间接环境构成要素包括政治（p）法律环境、经济（E）环境、社会（S）文化环境和技术（T）环境等对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量。政治法律环境分析经济环境分析社会文化环境分析技术研究分析,.,战略分析的思路,战略分析包括包括外部环境分析和内部环境分析。其中外部环境分析又可以分为宏观环境分析和行业分析两个部分。战略分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境的匹配程度。匹配即机会，不匹配即问题。,宏观环境,行业环境,企业内部,.,政治制度政府的稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度就业立法垄断法律环保法律,企业,经济,政治法律,社会文化,GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求,国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化,生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化受教育水平,PEST分析,技术,资料来源：1、行业协会报告2、政府部门公告3、网络4、新闻媒介5、期刊杂志6、老师、同学、朋友。,.,（1）国民经济总供给和总需求的平衡状态及变动趋势（2）经济波动的特征（3）市场体系和市场机制的完善程度市场体系（十大市场）（经理持股）商品市场，生产资料市场，期货市场，金融市场，证券市场，劳动力市场，房地产市场，技术市场，借贷市场，产权市场市场机制：市场活动中各要素之间耦合关系价格机制：产品供给与需求同价格关系有机联系和运动利率机制：信贷资金供给与需求同价格有机联系和运动工资机制：劳动力供给与需求同工资变动之间的有机联系和运动竞争机制：竞争同需求关系、价格变动、资金和劳动力流动等市场活动之间的有机联系和运动风险机制：风险与市场活动之间的有机联系和运动。,1、经济环境,.,社会经济结构产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构经济发展水平经济发展的规模、速度和所达到的水准。国民生产总值、国民收入、人均国民收入、个人可支配收入经济体制国家经济的组成形式经济政策产业政策、劳动工资政策、价格政策、物资流通政策、对外贸易政策,.,政治制度国家基本方针政策政局的稳定性国际政治格局政治性团体的力量环保政策,2、政治环境,.,（1）政治体制：制度经济学（2）政府与企业关系（3）政策：宏观经济政策，量化的国家调节经济运行的行为准则（a）财政政策（b）货币政策（c）收入分配政策（d）产业政策,.,（a）财政政策,盈余性财政政策：财政收入财政支出均衡性财政政策：财政收入财政支出赤字性财政政策：财政收入财政支出,.,（b）货币政策,紧缩性货币政策：货币供应量货币实际需要量扩张性货币政策：货币供应量货币实际需要量,.,（c）收入分配政策,紧缩性国民收入分配政策：货币形态的国民收入最终分配量实际的国民收入总量均衡性国民收入分配政策：货币形态的国民收入最终分配量实际的国民收入总量扩张性国民收入分配政策：货币形态的国民收入最终分配梁实际的国民收入总量,.,（d）产业政策,产业政策：产业结构政策、产业组织政策政策的相互配合：功能配合、主次配合、松紧配合、时差配合、交替配合,.,企业社会文化环境,人口受教育水平结婚率/离婚率生活方式保护消费者运动社会福利就业情况城市化的程度特殊事件道德风气语言宗教消费模式价值观,哪些产品的市场容量主要取决于人口数量？研究受教育水平有何意义？城市化程度如何衡量？,.,企业科技环境,社会科学技术水平社会科技力量国家科技体制国家科技政策和科技立法新技术的出现可能会形成一个新工业部门，也可能摧毁另一个技术落后的工业部门。,.,企业宏观环境分析,政治法律环境分析经济环境分析科技环境分析社会及文化环境分析,.,二、行业环境分析,1、行业在国民经济总过程中的地位2、行业所处的生命周期及其发展趋势,.,一、行业集中度分析,分析方法,注释,行业集中度反映一个行业的整合程度如果集中度曲线上升迅速表明行业正经历整合，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立,累计市场份额,1997,1998,1999,2000,1996,行业前8名临界点：40%,行业前4名临界点：30%,.,产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其产品周期中的国际投资与国际贸易一文中首次提出的。产品生命周期是指一种产品在市场上出现、发展到最后被淘汰的过程，它是产品的一种更新换代的经济现象。产品生命周期是产品的市场寿命、经济寿命，而不是指产品的使用寿命、自然寿命。处于生命周期不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间。通过分析产品的生命周期，可以帮助我们选择合适的战略,二、产品生命周期分析,.,二、产品生命周期分析,导入期最早的进入者，产品的价格很高，市场销量有限,成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战,成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难,衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出,时间,销售额,.,四、行业市场细分,市场细分：根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。针对特定的子市场分析其吸引力。细分的前提：消费者需求的差异三大基本细分变量：产品种类、销售区域、消费者类别,.,企业在市场中所处的态势（1）五种力量模型,.,行业竞争结构分析,一个行业的激烈程度，其根源在于内在的竞争结构。在一个行业中存在五种基本竞争力量。五种基本竞争力量的现状、消长趋势及综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。企业应致力于防御五种竞争力量，甚至对这五种力量施加影响。竞争激烈？竞争缓和？,.,迈克拨特在竞争优势中定义企业在市场竞争中处于五个竞争力之下，这些力量汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。（a）买方的行为买方从需求方面与企业形成竞争表现在：价格，质量，服务水平上（b）供方的行为供方从企业的上游与之竞争表现在：批量大小，价值高低，重要程度等方面（c）同行业竞争者产业的特点，市场占有率，品牌的地位退出壁垒：直接影响行业竞争的程度,.,（d）新进入者存在的必然性，新进入者的优势：资本足，技术新，包袱轻新进入者的劣势：市场不认识，人才缺乏系统进入壁垒：影响新进入者的数量和决心（e）替代品的威胁市场变化和技术进步使替代品必然出现替代品可以不属于同一行业替代品的特点：性能价格比提高，满足更多要求,.,1、潜在新进入者的威胁,威胁的大小取决于：准入障碍（进入壁垒、行业门槛）现有企业的反应强度,新办企业,既有企业多元化,潜在进入者的威胁强:当:进入壁垒低行业利润率高潜在进入者多现有企业无法做出强有力的反应,.,一般进入壁垒,规模经济壁垒品牌偏好和顾客忠诚度壁垒资金需求壁垒销售渠道壁垒经验曲线(学习曲线)壁垒资产专用壁垒政策法规壁垒,现有企业的反应:降价、大力促销、大作广告、诋毁新进入者的名声.,什么是进入壁垒？哪些因素可以构成壁垒,.,买方价格谈判能力,行业集中度行业内存在数量众多的小企业行业内企业数量不多，势均力敌行业内由一个或少数几个大型企业主宰，行业集中度高行业增长速度用户转换费用退出壁垒：退出某个行业要付出的代价资产专用：纺机、织机；采煤设备；电脑、空调、复印机退出费用心理因素政府限制,2、现有竞争者之间的竞争,价格、广告、服务、创新,.,供应商的集中程度供应商产品的可替代程度供应商对行业产品的贡献供应商的转换成本供应商前向一体化的威胁行业对供应商重要性/本企业对供应商的重要性,3、供应商的压力,供应商提供公司所需要的资源，以生产产品和提供服务。在整个价值传递系统中起着重要的纽带作用。,.,买方的数量本行业产品对买方的重要程度买方转换成本买方后向一体化的可能性后向合并的行业威胁,4、买方的压力,.,5、替代品的压力,产品和服务的替代品的威胁,替代品：其他行业能够满足本行业目标顾客需求的产品。,当以下情况存在时，替代品对本行业构成压力：替代品已经面市替代品的定价对买家富有吸引力买家认为替代品具有相同甚至更好的功能买家转换替代品的成本低替代品厂商扩大规模,防御替代品的方法辨别替代品提高本行业产品的性价比转移目标市场进入替代品所在行业或与替代品结盟,.,进入撤退障碍与障碍,撤退障碍,低,高,侵入障碍,低,高,.,五方面竞争态势的分析必须经常进行，但重点可以不同，注意：（a）五个竞争力在不同情况下作用力也不同（b）制约能力也不同（c）严格监管进入壁垒和退出壁垒（d）重视来自各方面的替代品,.,行业集中度分析产品生命周期分析行业价值链分析行业市场细分行业竞争结构分析,分析是战略思维的关键起点,行业分析,.,内部环境分析,1、内部资源、资金、人才、时间2、企业的能力3、对比分析4、学会借用外力,.,企业内部条件分析,1、内部资源、资金、人才、时间关于资源的定义：（1）有形资源（生产设施、房地产、原材料）（2）无形资产（声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标、知识经验）（3）组织能力（资产、人员与组织投入产出过程的结合）,.,企业的经济活动都必须建立在自身的资源禀赋至上。企业的资源可分为有形资源和无形资源两类。,一企业资源盘点,有形资源：财物资源（现金、有价债券、土地、原材料、半成品、生产设备等）；人力资源（员工教育水平、技术等级、工资水平等）；组织资源（组织结构、规章制度等）无形资源：技术资源（如专利、商业秘密、创新能力）；商誉（品牌价值、客户关系、与供货商的关系、质量、企业文化、政府关系）,.,二企业能力分析（现行战略效果分析）,企业的能力是企业学习和经验的产物，他代表了企业胜任各项职能活动的可能性。要了解现行战略效果，就要对企业的各职能进行系统分析。,.,2、企业的能力有效的资源组合构成企业能采取某些行动的能力，在战略制定和市场竞争中起到重要的作用。企业的能力是多样化和多层次的，战略的制定尤其需要分析辨别和重视企业的特殊能力，正是这种能力才是企业建立差别优势的基础，这种能力的充分发挥才能帮助企业在竞争取得优势。,.,帮助企业赢得竞争的杠杆-核心能力核心能力是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力通常来自于组织内不同部门的合作，即资源整合。,三辨别企业核心能力,.,企业能力分析的价值链方法主要用于企业自身分析和相关产业的分析，不仅适用于成本分析，还可用于创新机会的获得,.,行业价值链体系,.,（）价值链的定义销售额=成本+利润成本由基本活动和辅助活动两部分构成基本活动：内部后勤，生产经营，外部后勤，销售，服务辅助活动：基础设施，人力资源，技术开发，采购,.,（）价值链的内部联系价值活动之间的相互关系，相互协调，相互制约同一功能可以以不同方式实施间接活动的更多努力将改善直接活动的成本采用过程控制的方法，减少现场检验服务等成本都会降低成本（）价值链的纵向联系企业价值链与其他企业或买方的价值链之间的关系称为纵向联系提出了整合的概念：与买方的整合叫后向整合，与供方的整合叫前向整合，与合作伙伴之间的整合就有横向整合的说法,.,第四节企业价值链分析,价值链分析法由麦克.波特在1985年提出。他认为企业的生产是一个创造价值的过程。企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。同一个行业中的企业，有着大体相似的价值链，但是仔细分析各个企业的价值链，又会发现显著的差异。这些差异正是竞争优劣的根源。,.,公司价值链体系,一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动,主要活动,进料后勤,生产,发货后勤,销售,服务,顾客价值利润空间,人力资源管理（招聘、培训、职业生涯规划等）,企业一般管理（财务、计划、法律事务、会计等）,支持活动,收货、储藏、整理、入库,制造、加工包装、维修,成品入仓、运输,让消费者认知、购买,安装、维修、供应零部件,利润空间,产品研究与开发，技术及系统开发,.,企业内部环境分析,企业资源盘点企业能力分析（目前战略运行效果分析）辨别企业核心能力企业价值链分析产品竞争力及产品结构分析竞争对手分析,.,SWOT模型,优势Strength,劣势Weakness,机会Opportunity,威胁Threat,SWOT分析法由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法.SWOT是人们归纳战略分析结果的一种格式，可以产生若干种战略选择.,.,战略制定,swot,.,企业优势和劣势，外部机会和威胁,优势技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的无形资产：品牌、声誉、企业文化、人力资源优秀的组织结构，强大的联盟或合作公司,劣势缺乏具有竞争意义的技能和专门技术缺乏具有重要竞争意义的有形资产缺乏具有有重要竞争意义的无形资产,机会市场增长了公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会具备购并竞争对手的条件,威胁强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价不利的人口特征的变动,.,1、什么是SWOT分析S优势StrengthsW劣势WeaknessO机会OpportunitiesT威胁Threats,.,.,2、SWOT分析的过程（1）分别研究S、W、O、T（2）提供四种可供选择的战略：SO、WO、ST、WT战略（3）综合分析四种战略，提出可行性方案,.,SWOT分析距阵,.,SO组合WO组合ST组合WT组合,.,SWOT模型导出的战略选择,内部优势（s),内部劣势(w),外部机遇(o),外部威胁（t),资源能力,外部环境,四种基本战略选择：SO：发挥优势抓住外部机遇ST：利用优势抵抗外部威胁WO：克服内部劣势，抓住外部机遇WT：防御战略。力图最小化劣势、抵抗威胁。,两种延伸的战略选择：SWO：发挥优势,克服劣势，抓住外部机遇SWT:发挥优势、克服劣势，抵制外部威胁,.,战略实施,分解战略方案编制行动计划调整组织结构,.,战略控制,主动被动,.,第三节总体战略,.,按照战略态势来分类,发展型战略强调充分利用外部机会、避开威胁、充分发掘内部资源和优势，谋求快速发展。其特点是投入大量资源、扩大产销规模、提高竞争地位。这是企业要谋求的长期战略。发展型战略包括：市场渗透战略、多元化战略、市场开发战略、产品开发战略、竞争战略等。稳定型战略强调投入少量或者中等程度的资源，保持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位。紧缩型战略当企业的内外部环境都对企业不利时，为了企业的生存、抵制威胁、保存实力，只能采用撤退的措施。这是企业的短期调整战略。紧缩型战略一般包括转变战略、撤退战略及清理战略三种。复合型战略大型企业中有较多的战略业务单位，他们面临着不同的企业内外部条件，因此大型企业针对不同的业务采取不同的战略态势。,.,第四节竞争战略,.,第五章企业一般竞争战略,基本竞争战略矩阵成本领先战略差异化战略重点市场战略（集中战略）,.,第一节基本竞争战略矩阵,迈克尔波特在1980年出版著作竞争战略，他指出：“在竞争中，企业为了建立有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种一般竞争战略可供选择：低成本战略、差异华战略和集中战略”。,.,一、成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是指企业努力发掘所有的资源优势，保持价格链上各环节的成本水平低于竞争对手，其中通过规模效应来降低成本、开发标准化的产品是常见方式。成本领先战略成功的关键:提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相当的，或至少是顾客愿意接受的,即产品要具备满足顾客需求的基本特征和功能。所以，一般来说，可以大规模生产标准化产品的行业适合采用此战略,.,企业怎么实现低成本,分析价值链，控制一个或多个环节的成本。研发、采购、生产、服务、销售、广告、运输、库存、人工成本最小化。简化产品，采用通用件采用全面质量管理，减少次品率全球范围内配置资源积极扩大生产规模，实现规模经济采用先进技术，采用高效率的设备,.,技术的跨越式变化可能使过去用于扩大生产规模的投资失效。例如晶