管理学原理 理解管理的情景：约束与挑战

第二章理解管理的情景：约束和挑战,外部环境组织文化,一、管理者：万能的还是象征性的,管理万能论(omnipotentviewofmanagement)：管理者对组织的成败负有直接的责任。管理象征论(symbolicviewofmanagement)：管理者对组织成果的影响十分有限，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。,管理万能论,假设：组织在效率和效果的差距，在于组织中的管理者的决策和行动。好的管理者：预测变化发觉机会改善不良绩效实现组织的目标管理者的报酬设计与替代机制（接管威胁）视最高管理者为组织的中流砥柱，能够克服任何障碍去实现组织目标,管理象征论,假定：一个管理者影响结果的能力是受到很大约束的。一个组织的成果受到大量管理当局无法控制的因素影响：经济政府政策竞争对手的行为特定产业状况象征性的结果,两种观点的综合,组织文化,管理自由决定权,现实中的综合组织文化与组织环境对管理决策构成压力内部约束与外部约束,组织环境,二、外部环境,作为系统的组织与外部环境资源3M（资金Money、人员Man、物质material）交换信息交换能量交换环境对决策与战略的影响,环境的定义,环境是指组织之外能对该组织的绩效产生影响（潜在影响）的因素和力量。“从整个宇宙中减去代表组织的那一部分，余下的部分就是环境。”,一般环境与具体环境,一般环境：包括组织外部的一切，如：经济因素、政治条件、社会背景及技术因素，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。书上主要的两类：经济环境、人口环境具体环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境。它是对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。投入物供应商客户或顾客竞争者政府机构及公共压力集团,评价环境的不确定性,环境的不确定性：组织环境中的变化程度和复杂程度。动态环境与稳态环境复杂环境与简单环境,组织及其环境,一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意着其一般环境的潜在作用。具体环境与一般环境的作用,图3-3组织及其环境,组织,政府,压力集团,供应商,竞争者,顾客,经济,技术,社会,政治,一般环境,经济条件经济增长与国民收入利率通胀率债券市场指数一般商业周期政治条件社会及政策的稳定性决策者的稳定预期政治环境中的机会与挑战,社会条件价值观与文化社会结构闲暇时间前工业社会、工业社会到后工业社会技术条件信息技术对技术的依赖技术与核心竞争力,具体环境,供应商（资源市场）原材料供应服务供应资金供应顾客组织是为满足顾客需要而生存market-orientedeconomy顾客需求的不确定性竞争者市场经济的本质：竞争竞争者的行为（价格、非价格）,政府规则制定者ShermanAct产业的管理部门组织为满足法规耗费的资源压力集团特殊利益集团试图影响组织行为环境保护、社会问题、枪械管制、劳工组织,图产业分析中的各种力量,MichaelE.Porter的产业环境,产业内的竞争者,竞争强度,新进入者,供应商,替代者,买方,新进入者的威胁,讨价能力,讨价能力,替代威胁,环境对管理实践的影响,组织与环境的相互作用组织必须遵守法律，对挑战的组织做出反应动态的环境与高度的不确定性：一个组织面临的环境不确定性越大，环境对组织当局的选择和决定自身命运的自由的限制就越大。组织柔性（flexibility）与对环境反应的灵活性,三、组织文化,文化及其定义“文化是一种渊源于历史的生活结构的体系”，包括“语言、传统、习惯和制度，包括有激励作用的思想、信仰和价值，以及它们在物质工具和制造场中的体现。”,美国人类学家克罗伯和克拉克洪写的文化：关于概念和定义的探讨1871年至1951年间学者有关文化的定义共有161种，,究其词源学的意义，西方人文化一词，英语是Culture，是由拉丁语Cultura一词演变而来。这个词在拉丁语中有三个意思：（1）耕种；（2）耕种的作物；（3）转义为精神，即文化。1总体说来关于文化的定义强调其精神方面和物质方面。而德国的哲学传统将使用Lebensform（生活的形式）来描述文化。一些社会学者也将其分为物质文化（materialculture）和非物质文化（non-materialculture）。1葛雷和齐彦芬西方文化概论，中国文化书院，1987年版，5页。,中文中“文化”,最早出现于说苑：“凡武之兴，为不服也；文化不改，然后加诛。”五融三月三日曲水诗序中写道：“设神理以景俗，敷文化以柔道。”从这两个最古老的用法，中国最早“文化”的概念是“文治和教化”的意思。,什么是组织文化,组织文化是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。文化是一种感知，这种感知存在于组织中而不是个人中。组织文化是一个描述性而非评价性术语，它与成员如何看待组织有关。共享性。,组织文化的7个识别维度,创新与风险承受力稳定性进取性团队导向员工导向成果导向关注细节,强文化和弱文化,强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织。弱文化影响文化的因素组织的规模历史雇员的流动性文化起源的强烈程度,文化的来源,组织文化的两个来源创始人的独创性思想（倾向性与假设）第一批成员从自己的经验中领悟到的东西组织文化的案例IBMFed-Express松下PhilKnight,CEOofNike,Rebelwithacause,文化对管理实践的影响,文化对职员的约束隐含的、非正式的制度安排价值重要性的排列价值观与管理行为间的联系开放的价值观和封闭的价值观学习型组织扁平式组织,文化影响管理决策的例子,计划计划包含的风险度群体决策还是个人决策管理者参与环境分析的程度组织