管理学原理 第八章 人员配备

.,第八章、人员配备,.,【引入故事】天堂与地狱,据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群人的不同组合，会有“天堂”和“地狱”之别。思考：这说明了什么道理呢？在组织中怎样才能创造“天堂”效应，避免“地狱”之灾？,.,配备合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组织目标的内在保证。,.,第08章,8.1人员配备的任务与原则8.2人员选聘8.3人员培训8.4人事考评,人员配备,.,教学目的与要求,掌握人员配备的任务和原则熟悉人员招聘的来源与方法掌握人员培训的内容与方法，了解人事考评的内容、工作程序及方法。,.,管理重心的变化,60年代生产管理70年代销售管理80年代资本运营管理90年代人力资源管理,人力资源是第一资源！,彼得德鲁克于1954年在管理的实践一书中提出“人力资源”（HumanResource简称HR）一词。当把人看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力资源。,.,人力资源管理的重要性,企业柱石,财富之源,发展之源,活力之源,失人才企业败,得人才事业兴,人,.,人力资源管理（HRM）的含义,狭义:是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。广义:包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发：是指对人力资源的充分发掘与合理利用,以及对人力资源的培养与发展。广义的人力资源管理：是指管理者通过人力资源计划、招聘、选拔、培训与发展、业绩评估、制定工资和福利制度等一系列活动，向组织提供合适人选并取得高水平绩效和职工最大满足的过程。吸引、激励、保留优秀员工是企业人力资源管理的核心职能，也是企业持续发展的重要保障。广义的人力资源管理图,.,广义的人力资源管理图,.,人员配备:是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。现代观点认为：人员配备不仅包括了选人、评人和育人，而且包括如何用人和留住人员。,人力资源管理是通向未来成功的钥匙,.,11,8.1人员配备的任务与原则,8.1.1人员配备的任务8.1.2人员配备的工作内容和程序8.1.3人员配备的原则,.,8.1人员配备的任务与原则,8.1.1人员配备的任务1.从组织需要的角度来看使组织系统开动运转(1)要通过人员配备使组织系统开动运转。(2)为组织发展准备干部力量(3)维持成员对组织的忠诚。2.从个人需要的角度来看用才激才育才,.,8.1.2人员配备的工作内容和程序,1.管理人员配备计划2.管理岗位分析3.管理人员选聘4.管理人员的培训5.管理人员的考评6.管理人员的调整,.,一般人员选聘的程序与方法,.,人员配备,是否常犯这些错误,认为人的能力越棒越好，片面强调“高标准”,大材小用,小材大用,忽视初级人才,人才过剩,因人设岗,用人之短,用人而疑,庸人当道,武大郎开店，不用比自己高的人,.,8.1.3人员配备的原则,1.因事择人原则2.因材施用原则3.公平竞争原则4.人事动态平衡原则5.终身培养原则,.,8.1.3人员配备的原则,因事择人原则（而不是因人设岗）因材施用的原则根据每个人的特点和能力分岗，既不能大材小用也不可小材大用。猴子取食实验人事动态平衡的原则组织在发展，人的能力和知识也在不断的提高和丰富，因而，人与事的配合需要进行不断的调整，以求每一个人都能得到最合理的使用。,.,猴子取食实验,美国加利福尼亚大学的学者做的猴子实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。,.,猴子取食的实验，在一定程度上也说明了人才能力与岗位的关系。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。,.,8.2人员选聘,8.2.1管理人员需要量的确定8.2.2管理人员招聘的来源与方法8.2.3管理人员选聘的标准及原则,.,8.2.1管理人员需要量的确定,组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率组织发展的需要,.,8.2.2员工选聘的来源与方式,（一）员工招聘的来源（渠道）员工招聘的主要来源有哪些？,.,8.2.2员工选聘的来源与方式,（一）员工选聘的来源（渠道）广告招聘员工或关联人员的推荐职业介绍所推荐校园招聘,.,例欧莱雅的特色招聘方式,欧莱雅很有特色的招聘方式通过打造一个品牌性的学生参与度高的比赛，获取企业需要的人才。为吸引世界各地的优秀学生，欧莱雅专门设计了多项极富创造性的招聘工具，如针对全球大学生的“全球在线商业策略竞赛”和“校园市场策划大赛”，“创新实验大赛”、“校园创意大赛”、及创始于中国的“欧莱雅工业大赛”等五项一年一度的校园赛事，这些形式丰富的商业实战比赛，成了欧莱雅巨大的人才库。,.,例欧莱雅的特色招聘方式,五大赛事的内容涵盖了一家企业发展的各个方面，包括市场营销、商业策略、工业生产、商业创意设计和产品研发，也为文科、理科、艺术等不同专业的高校学生提供了逼真而宝贵的商业经历和实践机会，为其就业和今后的职业发展做了很好的铺垫，同时也为世界各地的优秀学子搭建了相互交流和沟通的平台。在这些赛事中，表现出色的选手除了能获得欧莱雅的奖金和奖励外，更有机会进入欧莱雅公司实习甚至工作。通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。,.,（二）管理人员选聘的方式,1.外部招聘：优点：被聘人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液；“鲶鱼效应”局限：外聘者对组织缺乏深入了解;组织对应聘者的情况不能深入了解;最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。,.,鲶鱼效应,西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，好静，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头时，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。结果情况有所改观，沙丁鱼的成活率会大大提高。为什么？,.,因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，在一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，鲶鱼便会四处游动，寻找小鱼吃，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而在一定程度上解决了沙丁鱼缺氧的问题，沙丁鱼也就不会死了。这就是经济学上的“鲶鱼效应”。一个组织，如果人员长期固定，看问题的角度也一成不变，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，工作积极性降低。因此有必要找些“鲶鱼”加入，制造一些气氛。当人们们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被杀掉。这样一来，组织自然而然就生机勃勃了。,.,“鲶鱼效应”是组织领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入员工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和管理者带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能增强组织生存能力和适应能力。鲶鱼效应也反映出在一个组织中建立竞争机制的必要性。,.,2.内部提升优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。局限：可能造成“近亲繁殖”的现象；（加强教育与培训）可能会引起同事之间的矛盾。一般而言，高层管理者宜采用外源渠道，基层和中间管理层可采用内源渠道，成长期宜采用外源渠道，稳定期宜采用内部选拔。,.,案例：内部提升,IBM公司的做法是：考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定1至3名继任候选人。继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的次序。当主管职位出现空缺时，具备晋升条件的继任候选人替补。,.,8.2.3管理人员选聘的标准及原则,选聘标准,选聘管理人员不仅要看贡献，更要看能力；不仅看现实能力，还要看潜在能力。,管理的欲望强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。良好的品德正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。敢于创新的精神只有不敢创新，组织才能充满生机，才能不断发展。决策的能力管理者不仅要计划和安排好自己的工作，更重要的是要组织和协调好部属的工作。沟通的技能组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。,.,大型工业企业各类管理人员能力相对重要性比较表：,管理人员选聘的标准,.,8.2.3管理人员选聘的标准及原则,2.选聘的原则（1）效率优先（2）双向选择（3）公开、公平。（4）竞争、择优、全面。（5）降低招聘成本，提高招聘效率,.,必须提供人才适于成长的环境,【吉格勒定理】除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。（美国培训专家吉格吉格勒）【启示】水无积无辽阔，人不养不成才。【大荣原则】企业生存的最大课题就是培养人才。（日本大荣公司）【启示】企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即事业的繁荣。,8.3人员培训,.,8.3人员培训,8.3.1培训与管理队伍的稳定8.3.2人员培训的目标8.3.3人员培训的内容8.3.4人员培训的方法,.,8.3.1培训与管理队伍的稳定,管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：一方面，培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职；另一方面，管理人员的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人作嫁衣。,.,8.3.2人员培训的目标,1.发展能力，提高竞争力2.更新知识，提炼新技能3.改变态度，提高素质4.传递信息，加强协作,.,8.3.3人员培训的内容,人员培训的内容涉及思想政治教育、基础文化知识教育、技术业务培训、管理知识培训、法律政策及制度培训等方面。,.,迪斯尼乐园员工培训案例员工比经理重要,到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。从扫地的员工培训起东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花天时间。,.,迪斯尼乐园员工培训案例：员工比经理重要,学扫地第一天上午要培训如何扫地。扫地有种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。,.,迪斯尼乐园员工培训案例：员工比经理重要,学照相第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。,.,迪斯尼乐园员工培训案例：员工比经理重要,学包尿布第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。,.,迪斯尼乐园员工培训案例：员工比经理重要,学辨识方向第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。训练天后，发给员工把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。,.,迪斯尼乐园员工培训案例：员工比经理重要,会计人员也要直接面对顾客有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。,.,迪斯尼乐园员工培训案例：员工比经理重要,其它重视顾客、重视员工的规定：怎样与小孩讲话游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。,.,怎样送货,迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。,.,8.3.4人员培训的方法,1.工作轮换2.设置助理职务3.临时职务与彼得原理,.,联想培养人的方法缝鞋垫与做西装,培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。曾任联想集团执行董事、高级副总裁、联想科技发展公司总经理的郭为（现为神州数码控股有限公司董事局主席兼首席执行官），做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。联想现任CEO杨元庆，也从做推销员一步一步成长起来。,.,彼得（英国的幽默大师）定律,基本内容：一个人在低岗位获得成功后,被提升到新的岗位并不一定会很成功。管理人员往往被提升到他们不能胜任的管理层次。在一个等级制度中，每个人总有可能晋升到他所不能胜仟的职位。有工作成绩的人将被提升到高级的职位；如果他们继续胜任将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。组织的悲剧引起组织效率下降。每个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务多半是由尚未达到本胜任职位的人来完成的。”产生原因：提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。解决方法：安排他担任某个临时性的“代理”职务，这是检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法。,.,海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性与片面性。在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；届满轮流制；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。,海尔的用人理念,.,1、届满轮流集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。,.,2、三工转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。,.,另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。问题：海尔的用人机制主要体现了哪些人员配备原则