业务流程优化与管理[1]ppt课件

.,业务流程优化与管理,.,目录,一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术1、业务流程框架定义2、业务流程框架定义3、VISIO2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行7、推行并纳入流程管理四、如何管理业务流程的持续改善1、流程管理的运作组织和运作方式2、案例：IBM等公司,.,内容,一、关注流程、关注顾客,.,流程游戏,分组进行，每组人数为3-8人各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色游戏进行计算和公布各小组业绩游戏内容：各小姐根据给定的规则设计、测试和实施流程,.,思考,什么是流程？,.,两个关键词：,流程的顾客是谁顾客的订单是什么,.,流程是企业价值创造的机制,什么是流程（Process）？（Hammer）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程客户需求产品/服务输入输出,活动1,活动3,活动2,.,组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情,高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；顾客产品/服务需求输出,活动1,活动2,活动3,.,组织和文化的演变在企业里的官僚和呆板,坚固的部门墙只关注各自孤立的活动；只关注上司的感觉；只关注局部效率；,.,触目惊心的统计结果,根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上。,.,企业流程发展的三个阶段,流程驱动体系的建立过程,阶段1,阶段2,阶段3,设计,市场,生产,客服,设计,市场,生产,客服,产品开发,供应链,客户服务,以流程驱动运营的,部门职能驱运的动营,认同的流程、但部门职能占据主导,.,市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意,过去现在竞争程度：温和的激烈的变化速度和频率：缓慢的快速的顾客的要求：软弱的高要求的企业关注的重点：以自己的方便为客户的方便来经营业务来经营业务客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。,.,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,建立规范的业务流程体系；定期评估流程的运作绩效；建立流程持续优化的机制；,把流程从职能组织的背后移到前面来,流程A,流程B,部门,部门,部门,部门,部门,产品或服务,部门/职能目标,.,内容,二、流程设计技术,.,管理支持流程,根据公司的业价值链定位,设计端到端的流程体系框架,主业务流程主业务流程是直接增值的流程,例如:产品开发产品/服务的制造销售产品/服务客户服务这是企业产生利润和收益的核心作业,管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础没有这些管理支持流程,核心流程不可能有效运作,客户,主业务流程,.,例:国内一家高科技公司的流程体系框架,市场管理,集成产品开发,客户关系管理,集成供应链,客户服务,客户,行政采购,IT,财务,人力资源,支持流程,主业务流程,.,例:一家高科技公司的主业务流程结构图,.,管理和评估规划的执行,整合业务规划与业务组织,制定业务策略与规划,产品分析,市场划分,各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系,例如市场规划使业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起,了解市场,市场规划,业务策略,推广管理:传递信息创造机会,关系管理,销售执行,销售管理,重要的接口关系明确的潜在的,管理产品生命周期,发布及推广,验证及取得专利,开发及测试,详细设计及项目规划,概念需求设计,集成产品开发,客户关系管理,.,公司流程框架,业务模型,人力资源,市场管理,集成产品开发,客户关系管理,集成供应链,客户服务,在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐步层细化,业务主流程及子流程,操作指导及表格,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,主流程:,一级子流程:,二级流程:,.,案例：新产品开发流程结构图,投资组合管理确认市场机会/产品竞争力(可选),客户$APPEALS确定用户采购标准确认所有市场混合因素设计渠道,GBM(Global)BrandManager,IPMT,POT,概念决策评审点,计划决策评审点,可获得性决策评审点,寿命终止决策评审点,概念,计划,开发,评审,发布,生命周期,项目管理,流程度量,完整的依赖关系管理关键路径分析/恢复方法,早期警告指示-完美的行评审点执行-阶段性的时间和投资等,公用基础模块建立参考架构确认设计重用的机会生产较简单的派生产品使用决定性的测试,.,流程设计的原则,关注点：坚持关注客户需求高增值：尽量减少不增值的活动，能够体现快速、低成本、正确、容易简明、易于理解：使用通用的图形语言，使整个组织都易于理解并达成共识，几乎不用过多解释或培训因为图形是最直接的表达方式,.,设计原则的重要来源是客户需求,客户研究/调查/反馈,客户的需求客户的认知和期望,需求的流程能力（要什么）,流程设计原则（怎么做）,.,可以通过多个研讨会（workshop）来设计主流程及子流,指定流程主管，组建流程设计小组，通过研讨会、访谈等多种方法来收集流程设计数据和定义流程。,流程定义模板,顾客满意周期缺陷成本决策支持,流程评估评分,.,流程结构化设计的三种流程图工具,.,逻辑流程图和物理流程图,流程可以从逻辑上和物理上两个角度进行描述：,逻辑流程不考虑约束条件发生了什么,录入订单,业务角度,物理流程要考虑约束条件,谁来做,做什么,怎么做,录入订单细节,成本,地点,时间,流程角度,订单系统,。,。,。,。,.,三种工具的主要用途,逻辑流程图可用于描述某一高层次的、逻辑的流程框架结构；通常作为重新设计流程的基准，指导设计；主要用来界定一个流程重整或优化项目的范围；工作流向图可用于描述某一中间层次的主流程或子流程；开始建立逻辑流程与其物理流程之间的桥梁关系；通常用于编制重整项目或流程的活动清单；物理流程图可用于描述多个层次的具体运作流程，既可以描述现有的流程，也可以洋细定义未来的流程；为新流程的培训及实施提供充足的技持。,.,可以用逻辑流程图描述高端的流程,客户其他业务领域业务领域（销售）业务领域（定制）业务领域数据流,一个业务领域是某一类的流程族一用一个没有宾语的动词表述,.,高端流程图案例：国外某IT企业的计单履行流程,开始：客户下订单元结束：货款的回收,角色,客户,分配发运,订单履行,市场,订单履行重点,法律确认,Mfg,通用分帐系统,下订单,确定合同类型,录入订单,未登记已登记,Choose1,执行订单接受合同,检查存货,OutIn,Choose1,接收订单制造,运输货物,接收订单接受合同,确定发票标识,接收发票,接收产品付款,L/N登记其它,Choose1,记录到款,交付税金,交付税金,.,可以用工作流向图分析业务流的逻辑关系,工作流向图从逻辑的角度清晰描述了业务流的分叉及其规则，包括流程的启动标志及业务活动等内容。,活动,分叉,启动标志,规则,注：业务的周期、复杂性以及循环返工，可通过流向图清晰的表示出来,收到的客户信息,确认客户信息,XOR,记录客户信息,收到的客户信息,AND,记录的客户信息和沟通记录,产生客户沟通,形成的客户沟通,记录的客户信息-要用动词词组来描述活动,例如:批准一个PO、签订合同；活动框按活动发生的时间顺序来排列,001提出需求,信息系统,2天,系统,时间,.,同一时间发生的活动垂直排列,不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并用相同的活动编号；当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活动编号表示；,003评审需求,003评审需求,同样的活动,003处理物料,004处理信息,不同的活动,.,流程图的箭头,用带箭头的线来表示信息流。每个活动都接受信息输入。每个活动都产生信息输出用名词来描述一个信息流。例如：物品。例如：完成的表格区分信息流,001提出需求,002接收需求,001提出需求,002接收需求,申请单,.,流程图的连接,页与页间的连接。当在一页图中不能完成流程时使用页与页间的连接加以说明；,p.1,p.2,A,A,.,流程图中循环的两种表示方式,用LOOP连接表示。用一对LOOP连接来表示一个活动返回到前面活动的循环；。用需要与循环的活动相同的编号来标识LOOP的连接；,006,LOOP,005评审报告,006修改报告,005,LOOP,用决策框和返回符号表示,R1,005评审报告,是否通过,006修改报告,R1,007*,是,否,.,信息流的逻辑关系,课程申请,记录登记,拒绝登记,接受登记,接受拒绝信息,登记信息,拒绝信息,XOR,拒绝信息,接受信息,-XOR：-一个或另一个，但不是全部发生-OR：-一个或另一个，或者两者，信息流可能发生（和/或）-AND：-两个信息流都一定发生,.,流程图流程管理符号,CMP,PA,CSF,关键测评点,问题区域,关键成功因素,.,流程管理符号图例,客户LOV,业务域,业务域,业务域,下订单,接收,接收发票,按发票付,接受订单,详细订单,发货,客户+订单数据,产品,发货数据,PR8,准备发票,PROB,瓶颈,记帐帐户,产品发货数据,发货数据,发票数据,付款数据,发票数据,问题特征“客户抱怨收到的货延迟了，其中还有很多差错”,.,公布课程,流程管理符号图例,LOV,客户,内部/外部机构,秘书,课程管理者,阅读公告,课程信息,PA,课程申请,接受登记,登记信息,CSF,学员信息,学员名单,.,图标的表示规则,课程公布,LOV,客户,内部/外部机构,秘书,课程管理者,阅读公告,课程信息,PA,课程申请,接受登记,登记信息,CSF,学员信息,学员名单,物理（信息流）属性图标-在信息流的上部，如果空间有限也可在信息流后部-靠近信息流编号-在领域的边界上注明接口机构业务控制图标-在相关的活动之后,.,现状,测定流程的周期时间,LOV,客户,内部/外部机构,秘书,课程管理者,收到通知,登记信息,课程申请,传递信息,接受登记,预定宾馆房间,登记系统,登记系统,选择参加者,登记信息,选择信息,宾馆,CSF,学员名单,学员信息,手工,自动,目标,00,31,41,表示流程中独立活动完成的时间分为实际时间和目标时间；表示独立的活动之间耗掉的时间；确认瓶颈和使流程变慢的地方；可自定义时间单位。,.,设计流程的关键绩效指标（KPI）,供应商,流程周期,D,消耗的资源,C,A,输入,E,缺陷,效果缺陷（E）客户满意度（F）,效率输出/输入（E/A）输出/资源（B/D）周期（C）,B,输出,E,缺陷,F,满意度,.,流程的KPI,经常采用的一些流程绩效指标：-有效性（effectiveness）：即每个过程满足顾客需求和期望的程度。-效率或成本（efficient/cheap）：过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。-柔性（flexibility/easy）：指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的比率等）。-正确性（right）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支持文档和帐单信息等。-快速性（fast）：流程周期,.,内容,三、业务流程优化七步法,.,业务流程建设按变革的程度可分为三个层次,量产阶段：评估现有流程的绩效，优化流程，提高流程的运作效率降低流程成本,业务流程优化业务流程建立和规范,业务流程重组,战略转型阶段：全面评估流程，根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和变化。,创始阶段：建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动。,.,业务流程优化通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入,现状,愿景,组织,IT,变革管理,流程,.,业务流程优化一般可以划分七个步骤,一、选择流程,五、设计未来的流程,七、推行并纳入流程管理,六、试运行,四、评估现有的流程、差距分析,三、理解和描述现有的流程,二、确定流程范围和组建团队,.,第一步：选择流程,一、选择流程,五、设计未来的流程,七、推行并纳入流程管理,六、试运行,四、评估现有的流程、差距分析,三、理解和描述现有的流程,二、确定流程范围和组建团队,.,选择流程要考虑的原则,判断原则一：绩效低下一是否是问题流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则三：准备度一实施优化是否有较大的困难实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优行级评估表小组练习：1、初先4-6个流程2、根据案例中评估表模板，对初选的流程进行评分3、选定1个优先级最高的流程,.,第二步：确定流程优化的目标、范围和团队,一、选择流程,二、确定流程优化的目标、范围和团队,三、理解和描述现有的流程,四、评估现有的流程、差距分析,五、设计未来的流程,六、试运行,七、推行并纳入流程管理,.,确定优化的目标,一般来说，流程优化项目是为了使目标流程达到优秀，即快速、正确、便宜和容易。因此，在确定目标时需要考虑以下几个方面：,IT战略和技术,客户的需求,当前的问题,领导层的期望,项目目标,客户研究/调查/反馈,客户的需求,需要的流程能力（要什么）,流程设计原则（怎么做）,.,运用工具，收集相关信息,.,分两步走的目标确定程序,确定优化的目标、范围,评估和分析现状,定义方向性的优估目标定性描述,定义详细具体的优化目标定量描述符合SMART原则,.,根据目标确定范围,一、识别流程的范围及接口关系1、从更大范围的流程系统视图来看、该流程的起点在哪里？终点在哪里？2、该流程的上游流程、下游流程分别是什么？3、该流程还和其它哪些流程有接口关系？二、相应业务涉及哪些职能环节？,流程范围,组织范围,.,根据流程涉及的环节组建优化团队,项目决策机构评审组,项目实施机构实施组,项目保障机构秘书组,项目组织结构,组长,推行管理者,流程专家,IT专家,业务专家,沟通,项目实施组结构,听取阶段及最终成果汇报；进行决策,协助项目管理；管理体制项目文档；承担会务、食宿安排等后勤工作。,.,第三步：理解和描述现有的流程,一、选择流程,二、确定流程范围和组建团队,三、理解和描述现有的流程,四、评估现有的流程、差距分析,五、设计未来的流程,六、试运行,七、推行并纳入流程管理,.,首先对现有的流程进行框架性的理解案例：客户报障处理流程,受理客户提交的问题,故障问题分流,解决故障问题,向客户反馈处理结果,I/T使能器：客户故障问题管理系统,组织使能器：服务人员培训制度服务人员绩效考核制度,.,然后利用二维流程图模板详细描述流程的现状图,.,小组练习：流程现状图描述,请各小组回顾前面练习中选定的业务流程用二维流程图工具描述业务流程现状图思考流程的客户流程的输入涉及的角色涉及的活动活动之间的逻辑关系流程的输出目前流程各环节耗费的时间,.,第四步：评估现有的流程、差距分析,一、选择流程,二、确定流程范围和组建团队,三、理解和描述现有的流程,四、评估现有的流程、差距分析,五、设计未来的流程,六、试运行,七、推行并纳入流程管理,.,可以在八个要素上对每个子流程进行评估,要素：客户满意度周期返工/缺陷决策制定人力资源利用成本信息有效性流程管理采用后面的评估标准进行打分，结果可以分为高、中、低,.,流程有效性评估的要素之一：顾客满意1、顾客满意：顾客对流程输出的满意程度如何？（相对于它们的期望和需求）评估标准：,.,流程有效性评估的要素之二：周期2、周期：相对于流程顾客的需求和流程目标，流程周期的适合程度如何？评估标准：,.,流程有效性评估的要素之三：返工/缺陷3、返工/缺陷：流程产生的缺陷和返工的程度如何？评估标准：,.,流程有效性评估的要素之四：决策制定4、决策制定：流程中决策制定的有效程度如何？评估标准：,.,流程有效性评估的要素之五：人力资源利用5、人力资源利用：流程中资源利用的有效性和效率如何？评估标准：,.,流程有效性评估的要素之六：成本6、成本：流程的成本效率如何？评估标准：,.,流程有效性评估的要素之六：信息有效性7、信息有效性：流程中信息的生成、交流、使用和管理有有效性如何？评估标准：,.,流程有效性评估的要素之八：流程管理8、流程管理：相对于流程目标，流程管理的有效性如何？评估标准：,.,在流程评估时，也可以搜集业界最佳实践，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析,比如，对于新产品开发流程，产品开发周期长，研发费用浪费严重等等都可能是现存的问题。,.,在流程结构方面，也可以以照最佳实践进行差距分析,概念与计划阶段结合在一起通常在立项之前就开始开发开发阶段与验证阶段重叠发布阶段通常与验证及开发阶段重叠没有市场发布准备就绪的清晰阶段点版本升级通常是蜕变式（morphinto）的，没有考虑新老版本之间的承接关系,A公司,概念与计划阶段之间有明显的界限开发阶段在概念决策评审之后才开始系统测试完成后才开始验证阶段在量产和技术支持准备好后才发布产品取消相应版本，并对浪费的研发费用进行计算,业界最佳,.,流程有效性评估将用以指出改进的优先级及机会点,.,2/8原则可能用于确定改进问题的优先级,根据流程评估结果，确定1-2个方面作为首要改进的重点，如返工/缺陷和周期的得分低，则选定为分析的重点对象，通过鱼骨图和五个为什么，基本上可以确定优化的切入点。,.,例：某公司研发立项评审流程中的返工,在一个典型的评审周期中，通常举办多个“内部”评审来帮姐初级工程师执行和提炼他们的工作，以准备费时的“外部”评审，从而周期很长,.,时间,时间,时间,输入,输出,规则,工具,标准,人员,模板,活动分析模板,总时间、过程,活动n,监控,干扰,其它,开始此活动的信号如何得到输入信息,活动n-1,活动n+1,结束此活动的信号如何发出输出信息,类型、数量（高、低、平均）,反馈（次数、时间）,.,流程评估和差距分析练习,请各小组回顾本小组选定和描述的业务流程根据流程评估的标准评估现有的业务流程，给出评估分值应用2/8原则列出最主要的1-2类问题，并结合流程现状图分析和列举产生问题的主要原因（每类问题对应的主要原因不超过3个）,.,第五步：高等未来现有的流程,一、选择流程,二、确定流程范围和组建团队,三、理解和描述现有的流程,四、评估现有的流程、差距分析,五、设计未来的流程,六、试运行,七、推行并纳入流程管理,.,改善个别步骤的效率（分钟）,3.0,2.0,3.0,3.0,1.0,2.5,流程重设计的一些技巧,减少流程步骤,减少界面,清除闭环,流程支配者有明确的职责/能力,清除瓶颈,用并行流程取缔串序流程,提出每个步骤质量方面的问题,?,流程的关键绩效点*快速*正确*低成本*方便(MichealHammer),五个主要解决方案:*“技术性的改革”*组织/结构上的改革*制定规则/职责*信息技术上的支援*培养技能,.,案例:市场老版本物料理流程优化,流程中的效率和效益是如何迷失的?关注全流程的成本和周期,.,案例背景,某公司从市场退回一批（五个）早已不用的老版本交换机机箱，于1999年8月2日入库，10月25日完成报废处理，共花了近三个月的时间，这五个机箱最后按废铁价格进行了报废变卖，共收回450元。该公司每年要处理几千万元各种各样的老版本物料关键问题：处理周期太长，流程成本高,.,先来审视一下整个处理流程,经过调查，这五个机箱经过了如下世个环节，共21个处理活动：,检验检验接收判断拆分程度检验返回待处理库,接收接收货物核对清单整理入库拆分,退货整理、包装运输,评审A部门评审A主管审批B部门评审B主管审批,处理保送维修寻找供应商,再次评审A部门评审A主管审批B部门评审B主管审批,报废变卖,10月25日,8月2日,.,问题,这个流程需要经过这么多环节吗？增值性的活劝占多少时间比例？整个流程的总成本和最终产出的比较又如何呢？如何重设计此流程呢？,.,在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动,把这21个活动划分为四个类别：操作性活动、传递性活动、等待性活动和检查性活动,.,传递性活动(transfer),等待性活动(store),检查性活动(inspert),操作性活动(operation),这21个活动所占用的时间,.,操作性活动,传递性活动,等待性活动,检查项活动,四类活动所耗费时间的比,.,操作性活动,非操作性活动,操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例,操作性活动所耗费的时间=E完成操作性活动的时间=4.5天全流程共耗费时间=E所有完成活动时间+E等待时间=99.6天操作性活动所耗费时间/全流程所耗费时间=4.5%,.,结论一:,流程中操作性活动所耗费的时间不足全流程所耗费时间的5%,也就是说,至少95%的时间和投入的资源都被耗费在了非增值活动上.流程中的环节越多,等待和传递的时间就会指数倍地上升.但操作性活动都是增值活动吗?,.,再来审视一下变卖收益与处理成本的比较,收入：报废变卖价格按每公斤0.8元计算;每个机箱100公斤左右,约能收回80-100元;五个机箱共计450元。成本：库存384元；人工成本按有效活动时间及平均每人每月2000元工资计算约为832元；包装成本（纸箱包装）按每个约60元计算约为300元；运输成本按所占体积分摊为1000元；成本合计2516元。收入成本比较：4502516,.,结论二,五个机箱退回公司报废最终所获得的收益只有处理成本的1/4，为了运回公司而完成的整理、包装，在公司完成的拆分、检验、评审等一系列操作性活动都是不增值的，反面增加了大量的处理成本。思考：如何重设计此流程？,.,流程重设计练习与讨论,请各小组回成本小组选定的业务流程的评估和分析结果请选择1-3种流程重设计的技巧对现有的业务流程进行改进,.,第六步：试运行,一、选择流程,二、确定流程范围和组建团队,三、理解和描述现有的流程,四、评估现有的流程、差距分析,五、设计未来的流程,六、试运行,七、推行并纳入流程管理,.,试运行步骤中的关键活动,选择试点的产品或业务域确定参与试点的主要业务人员对试点人员进行流程的辅导记录试行结果进行总结对未来的流程进行修正,.,推行并纳入流程管理,一、选择流程,二、确定流程范围和组建团队,三、理解和描述现有的流程,四、评估现有的流程、差距分析,五、设计未来的流程,六、试运行,七、推行并纳入流程管理,.,推行步骤中的关键活动,明确流程的主管调整组织结构及绩效考核内容培训新流程涉及的员工实施新的流程推行改善后的绩效考核制度管理实施过程中的问题纳入例行化的流程管理,.,内容,四、如何管理业务流程的持续优化,.,重视流程的固化和落实,流程框架各大流程主流程子流程操作指导书表格,稽查例行检查流程是否得到落实执行,客户,测评通过关键测评指标，监控流程运作效果,满意度缺陷,业务流程文件化,稽查和测评保障落实和执行,.,流程管理是一个持续不断的PDCA过程,顾客,优化流程（A）关注、发明、推广,确定目的（P）确定目的、范围和业务策略,设计并执行流程（D）,输入,IPD,输出,稽查、测评（C）,顾客,要求,需求,产品和服务,满意度,.,流程管理的关键成功因素,确定合格的流程负责人。实际操作流程的业务人员应参加制定流程。流程应打破部门之间的壁垒，不应基于部门来写流程。建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作。流程操纵人员应受过培训，以使其有资格胜任工作。定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求。鼓励跨部门的流程优化小组活动。流程每个环节的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合。,.,流程管理