战略联盟精PPT课件

.,培训讲义,浙闽大区2008年秋季管理干部培训战略联盟,2008年11月,1,今日议题,战略联盟的定义及其演变,进入战略联盟关系要思考的两个核心问题,不同类型战略联盟的关键成功要点,新奥能源服务案例举例,2,什么是战略联盟？,小幽默：女人的智慧当正面赚不到便宜的时候，只能采取以退为进的策略。案例：福耀玻璃化敌为友解围困,3,企业成长的方式,企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简-霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%。,4,战略联盟的定义,战略联盟是指企业之间自愿达成一种相对长期的合作协议，利用彼此的资源，通过优势互补、分工协作来实现每一个联盟伙伴的目标和战略任务,以战略目标为起点，相对长期，借力使力，实现1+12的结果,5,通过联盟实现增长是企业成功的秘诀：世界前1000家企业来自于联盟的收入在不到20年内增长了3倍,资料来源：公司年报；麦肯锡分析,世界前1000家企业来自联盟的收入百分比,*,*,*,5,联盟集中型典型企业,多于100家合资公司合资公司的销售收入超过30亿美金,参与/组织了400个联盟近一半的突破性研究成果来自于联盟,来自联盟的收入高达20亿美元通过联盟大大降低了Capex,来自联盟的收入高达12亿美元90%的产品是通过合作伙伴销售给顾客,来自联盟的业绩增长,6,资料来源：Hoovers；Datastream/Compustat,成功联盟的企业PE值远高于一般企业,公司,代表性联盟,竞争对手,利润收益率（PE）vs竞争者平均PE,系统合成商:Andersen,PWC附加软件经销商:i2,Siebel硬件经销商:IBM,HP,Compaq,BaanCo.NVComputerAssociates,Peoplesoft,Sybase,Nokia,研发:Cisco,HP生产:Tandy,Matra市场开发:Mitsui,EricssonNortelMotorolaLucent,研发：JapanTobacco,NeurocrineBioscience生产：GeneralSurgicalInnovations市场开发:Raisio,Merck,31家主要药品生产商(如,Bristol-MyersSquibb,EliLilly&Co.,GlaxoWellcome,Merck),软件发行:微软发布:Morningstar网络:Etrade,Yahoo!,Onsale,IngramMicro华纳ReedElsevierCSK,举例企业,竞争者平均,*,*,*,*,*,*,*,*,31,7,资料来源：SamsungEconomicResearch,中外战略联盟30年的演变,31,1978年到90年代中期，战略联盟多为合资企业的形式，为引进生产技术设备、学习外方先进的生产制造技术.改革开放初期，市场化程度不高，允许外资进入的行业有限，中外联盟只集中在少数几个行业上，如家电、汽车、食品行业.1990年，一汽集团（FAW）与德国大众（Volkswagen）合资生产轿车，一汽通过拆装捷达生产线，学习先进的整车制造技术.1993年，海尔集团和日本三菱重工（MitsubishiHeavyIndustry）结盟，海尔从日方引进具有国际先进水平的空调机生产线，消化并吸收三菱重工的空调机生产技术.1996年，娃哈哈和法国达能集团(Dane)开展合资联盟，娃哈哈利用外资大量引进世界一流的纯净水、果奶、碳酸饮料生产设备，建成现代化厂房.,8,资料来源：SamsungEconomicResearch,中外战略联盟30年的演变,31,90年代中后期至2001年中国加入世贸组织前，中外联盟开始在更多的行业出现。在重视技术学习的同时，中方企业开始将合作学习的内容扩展到更广阔的领域。在企业联盟只出现在一两个行业（食品或家电）的现象持续了近10年之后，1998年，新联盟出现的行业数猛增到7个。出现战略联盟的行业仍以制造业为主，除了原先已有的汽车、家电、食品等行业外，联盟进一步扩散到钢铁、化工、机械、纺织服装、电子信息等行业。这一时期，除了合资形式之外，长期合作协议等非股权形式大量涌现。参与联盟的中国企业不但重视生产技术引进，而且开始在合作中努力汲取品牌营销、市场开拓和竞争策略相关的知识和经验。2000年，一汽集团与戴姆勒-克莱斯勒公司合资，除了进行生产合作之外，合资企业还包括主要零部件、市场营销和销售组织等多个完整业务实体，以盈利为主要目标，实施多品牌战略方式。2001年，烟台张裕与法国最大的葡萄酒生产企业卡斯特公司签订战略合作协议，双方将在技术、管理、品牌共享、市场开发、优良葡萄酒品种引进等方面进行全方位的战略合作。,9,资料来源：SamsungEconomicResearch,中外战略联盟30年的演变,31,2002年，中国加入世界贸易组织之后1，制造业领域中外联盟的学习重心继续向产品价值链的上端攀升，中方企业开始致力于在研发环节与外方合作。中外联盟在诸多行业进一步拓展和延伸。合资、非股权协议依旧大量分布，与此同时，参股、交叉持股在中国政府政策的松动下开始涌现。2002年，汇丰保险（HSBC）认购平安保险10%的股权，同时签订策略性合作及技术支援协议。在电信行业，华为2003年与3Com公司合资，致力于数据通信产品的研、开发和生产，向用户提供从核心骨干网到桌面终端的全系列IP产品和解决方案。在行业内合作联盟之外，跨行业的中外联盟广泛的涌现，其合作重心遍及产品研发、市场营销与运作等价值链环节。市场营销与运作方面，2006年网易与Pepsi合作,学习Clubmedmarketing理念及方法，2007年腾讯与可口可乐合作，营销协议。,10,资料来源：SamsungEconomicResearch,中外战略联盟新动向,31,改革开放初期期进入联盟的企业多数以获取先进的生产技术为学习目标，学习的手段主要体现为引进生产线。随着中国市场的发展和行业资源机构的变化，众多企业在学习技术的同时，开始有意识的从联盟中学习营销和管理技术。中国加入WTO后，国内企业受到国际市场竞争的压力，企业应意识到培养自身有效学习的能力才能保证企业的存活以及发展竞争力。经过30年中外联盟的实践，中国企业总体在制造业技术、市场营销、和企业科学管理领域的学习成效有限，很大程度上源于外部资源结构的变化和自身追求短期利益。管理层在联盟过程中要注重从企业的长远利益出发，重视对联盟中的知识资源的汲取，明确联盟的战略目标、涉及的知识内容，了解联盟伙伴的情况，选择适合实现目标的合作形式。,11,今日议题,战略联盟的定义及其演变,进入战略联盟关系要思考的两个核心问题,不同类型的战略联盟的关键成功要点,新奥能源服务案例举例,12,进入战略联盟关系要思考的两个核心问题,资料来源：项目联合小组讨论,我们建立联盟关系的目的是什么？想要达到什么样的效果？,关键问题,我们应该采取什么样的合作形式来确保自身利益的最大化？,13,建立战略联盟能实现多种不同的战略目的,Tesco通过和Esso联盟，在Esso的加油站开设便利店，以驾车者为新的目标客户，平均每家店面的营业额增加了4倍,苹果公司借助其iPhone手机在消费者中强大的号召力，通过和AT&T,O2等运营商签订iPhone手机的地区性排他销售协议，实现与运营商分享用户的话费以及数据通信费用收入，占其销售收入的20%-40%*,为了应对主营业务的萎缩，寻找新的增长点，携程网希望通过建立“星程酒店跨区域联盟”收编一二线城市的非连锁、三星以下的单体酒店，进入连锁酒店行业,*英国、德国数据资料来源：文献检索；麦肯锡分析,基于现有业务的拓展,向现有业务产业链上下游延伸,开发新业务领域,星巴克在20多个国家中通过建立合资企业或与主要零售商签订特许协议开展运营，其80%以上的国际运营都是通过联盟实现的,诺基亚为了获取智能手机平台业务的领先地位，组建Symbian全球联盟，2006年Symbian操作系统的市场占有率超过50%,新客户,新地域,新产品,新渠道,飞利浦借助戴尔的电脑销售网站销售飞利浦的产品，实现了近500万元美金的收益作为回报，飞利浦向戴尔优惠供应优惠的电脑元器件,后页展开,举例,14,除了带来收入的增加，战略联盟还可以帮助实现降低成本、财务优化等其他战略目的,资料来源：麦肯锡分析,降低成本,财务优化,战略效益,主要价值创造点,15,在分析清楚自身的战略目的之后，还要分析合作方的对联盟的期望，确保双方利益的统一,1,资料来源：麦肯锡分析,建立战略联盟的目的是通过利用合作双方的资源和优势，最终实现“双赢”,对合作方的价值提供（举例）,彼此原有的客户都可以成为合作方新的目标客户群,为当地的合作方带来品牌、技术或资金上的支持,新产品的设计必须结合双方的技术力量才能完成,渠道合作伙伴可以分享到销售分成或者带动其他产品的销售,通过联盟，上游供应商可以及时了解下游产品的需求变化，及时调整生产计划以避免产量过剩等问题,为合作方所在的行业带来新的思路，触发“先发优势”以赢取更大的市场份额,16,战略联盟主要分为从一次性合同到并购等四种主要形式,资料来源：麦肯锡分析,说明,一家企业收购/控股另外一家企业两家/多家企业共同出资，成立独立的合资公司一家企业持有另一家企业的少量股权,使用一个共同的业务/技术平台来实现价值共享大量的风险/回报建立长期的、排他性的合作协议,使用一个共同的业务/技术平台来实现价值但不共享控制权、所有权或风险合作协议通常是是短期的、非排他性的,通常以单个项目为对象，签订一次性的合作协议,紧密程度加强,17,资料来源：SamsungEconomicResearch,31,新奥的许多用户严格意义上来讲都是我们的非股权紧密型联盟，而不是一次性合作！为什么？从供气协议中可以看出，有供应期内的一系列服务义务。,18,潜在联盟合作伙伴,紧密型合作伙伴,松散型合作伙伴,非股权制紧密型合作,是,否,一次性合作,松散型协议合作,股权联盟,是否有资本纽带,是否稀缺,是否频繁合作,是,否,战略联盟具体形式的选择需要经过审慎评判,*不是绝对判断条件，需根据具体情况具体判断联盟形式资料来源：麦肯锡分析,是,否,参考评判条件*是否拥有（区域）垄断地位是否拥有独占性技术是否拥有其他稀缺资源（或客户）,参考评判条件是否需要获得控制权是否和合作伙伴为直接竞争对手是否进行长期稳定的合作其他因素（包括对方不原意被收购/合资，政策限制，文化差异等）,参考评判条件是否具有较高的合作价值，如企业资质、管理、技术能力是否具有较高的合作意愿是否业务发展重点,1,2,3,4,19,今日议题,战略联盟的定义及其演变,进入战略联盟关系要思考的两个核心问题,不同类型的战略联盟的关键成功要点,新奥能源服务案例举例,20,有资本纽带的合作联盟的最佳做法,把战略意向和价值要素作为整个流程中各个环节的中心；将其转化为量化目标，并予以管理确保各个环节之间的平稳交接和联系对创造价值负责；为每个环节指定一个负责人，并明确角色与责任开发可重复使用的工具和标准流程，但需要根据收购交易的类型（规模、战略目标、价值要素）进行调整每项收购交易之后（交易完成6个月后），积极总结心得,1,2,3,4,5,估值,尽职调查,将公司战略或业务单元战略清晰地转化为收购战略清晰地制定收购标准明确定义每笔交易的价值要素或价值来源寻找、明确收购对象,估值方法与战略意向相结合确保清晰理解交易对未来工作的意义用评估结果引导谈判，包括定价，并专注于关键价值来源,根据交易类型和战略意向，有针对性地制定整合方法,谈判,交易执行,资料来源：麦肯锡分析,21,有资本纽带的联盟举例联想和IBM结成战略联盟,2003年联想确定了向国际化个人电脑领先企业转型的目标，并且在麦肯锡的帮助下，确定了优先合作伙伴IBMIBM出于向IT服务领域战略转型的需要，希望出售PC从上世纪九十年代开始实施战略转型，为集团客户提供IT服务业务成了新利润增长点并购前个人电脑业务利润对公司每股赢利贡献率不到1%，放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，正是其新策略,背景,成效,提高产品竞争力在全球60多个国家建立分公司，业务范围覆盖106个国家和地区，建立起了国际化品牌形象提高了技术含量，掌握了先进专利和研发人才优化管理架构建立了国际性的公司治理架构和管理结构提升销售业绩进入2008年世界500强企业排行榜，成为第一家上榜的中国大陆民营企业并购后公司营业额的年复合增长率从4%增加到10%,谈判过程谈判进行了13个月，联想聘请了麦肯锡等数家国际知名机构协助进行业务梳理工作，并且实施严格的保密制度在财务顾问的协助下用了市场上各种估值方法，充分体现了对股东回报的考虑谈判结果联想把手机业务剥离出去，留下非常单纯的电脑业务，同时IBM分拆出自己的台式机业务双方共同成立一家合资公司，把和电脑相关的两块业务注进去，形成长期战略同盟并购后管理在大概5年时间里联想将充分利用IBM的品牌，通过IBM原有的渠道开展PC业务；5年之后换成联想自己的品牌高层管理人员由联想和IBM双方共同组成，一般员工不进行大范围的接触，而是每个组的负责人先接触，因而没有出现大规模的员工流失,具体合作模式,资料来源：文献检索；麦肯锡分析,22,联想通过“引进来，走出去”培养和吸引了一大批国际化人才，解决了人才瓶颈,继任者计划每一位管理者都有识别和培养高潜质人员的责任“Top100计划”在未来三年内培养出100名具备国际化管理能力的中高层管理者“国际轮岗计划”联想大中华区已经向海外派遣数十名员工，目的是联想双模式全球复制，以及学习国际先进管理经验,引进国际化管理人才有跨国公司工作经验的高级管理人才有着国际化教育背景的人才,“刘军复出”联想原全球供应链主管刘军在结束了为期一年半的海外学习后，被阿梅里奥委以联想集团高级副总裁兼消费集团总裁的重任,继原戴尔高级副总裁阿梅里奥2005年出任联想CEO，2006年又有五名戴尔高管宣布投奔联想，负责在亚太区和老东家戴尔展开攻势聘请麦肯锡公司的合伙人吴亦兵出任联想高级副总裁兼首席战略官,具体举措,举例,资料来源：麦肯锡分析,联想收购IBM案例整合后管理,自身人才的培养和选拔,引进国际化管理人才,23,同时，麦肯锡公司也为联想设计了详细的文化整合方案,资料来源：麦肯锡分析,联想收购IBM案例整合后管理,最佳现状描述,最差现状描述,改进目标,统一思想，领导执行,第一阶段,第二阶段,第三阶段,目标：统一并加深对企业文化的理解采用对话、角色互换等教学方法,宣传讨论会：第四周,目标：对价值观进行评价，进一步明确整合目标采用“前后对比”方式，进行小组讨论,比对讨论会：第八周,目标：对设定的目标和计划进行回顾和调整，进一步明确下一步计划回顾”比对研讨会”结论，确定各行动小组负责人,行动讨论会：第十周之后,24,通过成功的并购IBM，联想成为真正的跨国企业，实现了战略初衷,*根据2007年上半年数据*根据2007年上半年数据资料来源：公司年报；文献检索,100%,100%,100%,100%,海外销售占比,海外融资占比,海外雇员占比,海外资产规模占比,高管团队中非本国人占比,100%,100%,100%,100%,100%,海外融资占比,海外雇员占比,海外资产规模占比,高管团队中非本国人占比,100%,联想集团2002-2007年收入亿美元,*,*,*,*,*,*,*,*,*,联想收购IBM案例,海外销售占比,166,25,没有资本纽带的合作伙伴的最佳做法,合作伙伴筛选，确定长名单,优选合作伙伴短名单,明确准入条件，建立合作伙伴数据库，录入满足准入条件的公司信息,明确优选及准入条件，根据战略重点确定各阶段优选合作伙伴,确定对合作伙伴的考核办法定期执行监控考核，评估合作伙伴的业务表现,根据考评结果，做出奖惩安排更新合作伙伴数据库中信息，实现闭环管理,主要工作,确定通过战略联盟的希望达到的目标通过设定准入要求筛选出可进行一次性合作、松散型协议合作和紧密型战略合作的合作伙伴通过评估合作伙伴的稀缺性和其提供的服务特性，优选出需重点发展的紧密型战略合作伙伴充分利用合作伙伴数据库，实时收集整理更新合作伙伴信息设定合作伙伴考核管理机制，对合作伙伴进行评价，形成闭环管理,资料来源：麦肯锡分析,明确联盟的标准与对象,将公司战略或业务单元战略清晰地转化为联盟战略并明确联盟的目标,1,2,3,4,5,26,某省移动通信公司对不同类型的合作伙伴采用不同方式进行准入、合作模式、日常考核和退出的管理,2006年，中国移动某省公司将个人增值业务作为发展的重点，并且确定了自己发展核心平台，由合作伙伴提供内容、开发新业务的发展模式面对众多不同类型的合作伙伴，如何根据集团的战略思想，结合某省公司的发展特点和实际情况，制定一套先进可行的合作伙伴发展和管理机制，是目前某省移动公司个人新业务发展中迫切需要解决的关键问题为此，麦肯锡帮助某省移动公司设计了一套对不同类型的合作伙伴采取的准入、合作模式、日常考核和退出的管理模式,背景,成效,通过重新梳理合作伙伴的管理方式，筛选出了一批核心的优质合作伙伴，明晰了双方在价值链上的职责和合作办法，提高了业务流程的效率和服务的质量，为个人增值业务的发展提供了保证,明确联盟合作的业务环节和合作伙伴类型明确潜在合作伙伴的长名单根据所提供内容的垄断性稀缺性，将潜在合作方分为“垄断型”和“开放型”*在此基础上，分别以潜在合作伙伴的商业价值和战略意义作为参考依据明确潜在合作伙伴的短名单明确合作伙伴的数量明确合作伙伴的发展途径明确合作伙伴的基本准入条件明确合作伙伴的优选条件明确合作伙伴的准入方法日常管理模式明确考核指标和具体监控内容制定考核打分表根据考核结果，制定相应的奖惩措施合作伙伴的退出退出标准和流程,具体合作模式以内容合作伙伴举例,*还需要考核其内容的差异性资料来源：麦肯锡分析,1,2,3,4,5,中国移动案例确定战略合作业务环节和合作伙伴类型,27,今日议题,战略联盟的定义及其演变,不同类型的战略联盟的关键成功要点,新奥能源服务案例举例,进入战略联盟关系要思考的两个核心问题,28,资料来源：SamsungEconomicResearch,新奥总体战略布局,31,以区域清洁能源规划为龙头，利用联盟力量构建生态圈，带动清洁能源服务供给，满足终端用户用能需求。三个轮子：区域清洁能源规划清洁能源服务清洁能源供应,29,新奥能源服务的各主要业环节务都需要通过联盟整合共同完成,资料来源:小组分析,联盟达到的目的,绑定/紧密联盟相关设备和技术的提供方为节能改造、多联供等项目供应设备,为客户的节能改造、多联供项目提供充足启动资金,建立节能潜力诊断能力迅速提升新奥对多联供系统设计能力,主要业务环节,学习其精益运营和服务管理能力突破政策瓶颈，进入工业园输配电领域建立新奥的供能系统、多联供系统专业运营能力,获得节能改造项目或多联供系统安装能力,可能的合作伙伴类型,专业能源审计机构，节能项目咨询公司以及行业协会等有多联供、节能改造设计能力的设计机构，如五大电力设计院或建设部下属设计所,具有为节能项目提供贷款等金融服务能力的金融机构，如IFC、中信银行等,节能设备或者供能设备提供商，如：Danfoss,GE,Vestas等,具有多联供或者节能项目安装施工资质的企业，如：电力建设工程公司等,国际领先能源服务公司国家电网具有供能系统或多联供系统运营能力的企业，如锅炉安装施工公司等或大型企业的动力车间,非穷尽,30,通过准入资质的审核和战略优选，确定优选的合作公司,Source:McKinseyanalysis,示意,充分利用内外部资源把握市场的变化节奏在内部建立全球行业监控机制和岗位借助“外脑”的数据、行业经验、关系等建立数据收集平台，确立系统的筛查流程，选定最终目标建立专业的数据库依照公司战略制定筛查标准为反应性筛查和主动性筛查确定不同方法方式,合作公司提供服务和掌握资源的稀缺性市场地位技术稀缺性政府关系客户资源与新奥业务的相关度：提供的服务可大范围推广应用,公司经营资质和相关认证情况基本业务能力技术能力项目管理能力客户销售能力客户服务能力品牌信誉及口碑,资质筛选准则,战略优选筛选准则,31,长名单示意：将通过准入审查的合作伙伴信息输入数据库，并根据合作伙伴开发情况实时充实更新,联盟平台示例,所属业务,流程,咨询,城市及项目咨询,节能项目改造,专业设计,节能项目改造,专业设计,供能系统外包,专业设计,多联供,专业设计,潜在合作伙伴,说明,举措,全方位城市和客户节能咨询和诊断能力,主要以高炉炉项余压发电技术为主，配合使用高炉改造、修改热风炉结构、双预热及其他技术,炼铁生产系统节能,包括提高转炉利用系数、采用水冷炉壁、超高功率直流电弧炉和双壳电弧等节电技术、增加用氧量等其他电炉技术,炼钢生产系统节能,对工业园区、单个工业客户和非工业客户的供能系统进行托管,多联供设计、安装及运营,EMCAESCA,Xxxxxx,Xxxxxx,Xxxxxx,Xxxxxx,行业协会,Xxxxxx,Xxxxxx,Xxxxxx,达尔凯苏伊士,Xxxxxx,能服公司,Xxxxxx,Xxxxxx,Xxxxxx,Xxxxxx,国家电网等,其他,设备生产商,Xxxxxx,国际钢铁集团宝钢、鞍钢等,国际钢铁集团宝钢、鞍钢等,北京锅炉安装改造保养维护中心等,Xxxxxx,大学及研究所,Xxxxxx,Xxxxxx,Xxxxxx,西安交大锅炉研究所等,Xxxxxx,科研机构,Xxxxxx,中国钢铁设计研究院等,中国钢铁设计研究院等,上海工业锅炉研究所等,恩耐特大型设计院下属研究院等,合作伙伴数据库搭建原则,根据清洁能源服务整体流程所需能力（包括咨询，六大业务设计、施工和运营等方面）逐一列举所需不同的合作伙伴清楚列示科研机构、大学及研究所、设备生产商、行业协会、能源服务公司和其他合作伙伴类型，便于有针对性的构建合作伙伴关系可将各类合作伙伴与不同业务类型、不同举措一一对应，便于日后查索之用,资料来源：小组分析,32,新奥可采取的联盟合作方式,资料来源：麦肯锡分析,投资入股,非股权制紧密型战略合作,松散型协议合作,一次性合作,松散,与合作方关联程度,紧密,具体描述,将项目或子项目完全外包，由第三方直接与客户签订服务合同，新奥通过项目沟通与协调从中收取项目介绍费在选择服务提供商的过程中，应充分考虑所选第三方的项目实施能力以及潜在风险控制，以避免因第三方项目实施原因导致的声誉受损,通过长期协议的形式对双方的合作关系进行明确，如列入某类项目合作方名单设备或服务商目前的生产或服务能力和未来发展潜力是选择合作伙伴的关键考虑因素，若此类设备或服务商的同质化程度高、可替代性强则可考虑松散型联盟,通过约束性战略协议确立双方紧密型战略合作伙伴关系合作伙伴的管理能力、生产/服务能力以及未来发展潜力都是考虑的关键因素，并且有较高的合作意愿,通过控股或收购等方式拥有该项技术、设备生产和服务能力第三方的研发团队、项目管理团队、收购价格、团队文化以及未来发展潜力都是考虑的关键因素，合作伙伴目前服务的客户资源也是收购能够带来的附加价值,33,结合合作伙伴的市场地位以及新奥的业务战略需要来决定具体的联盟合作的形式,资料来源：小组分析,潜在联盟合作伙伴,紧密型合作伙伴,投资入股,松散型合作伙伴,非股权制紧密型战略合作,是否稀缺,是,否,是否通过资本纽带锁定,是,否,评判条件是否有可能在市场上持续占有领导地位是否拥有独占性技术是否可以为新奥提供并帮助锁定大量客户或政府资源,评判条件吸引力成为新奥核心竞争力的可能性