《工具与方法》PPT课件

0,工具与方法,概述与基本框架,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。,1,麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑,善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。,2,分析工具之一：波士顿矩阵,低,高,高,相对市场份额,市场增长,低,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效,明星,金牛,问题,瘦狗,确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估,3,分析工具之一：波士顿矩阵（续）,问题,明星,瘦狗,金牛,高,低,低,高,市场增长,相对市场份额,高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。,在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品,若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额,在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品,4,分析工具之二：通用电气矩阵,缺乏无形资产,只有一些无形资产,有关键无形资产,行业吸引力,中*,高*,凭借现有资产的竞争地位,A,K,B,G,J,I,E,H,L,F,M,D,C,现有业务,新业务,5,谨慎进入市场,选择性成长,全力奋斗,保持优势,有限收获,选择性补充,全面收获,有限扩充或先撤退,减少损失,用通用电气矩阵进行业务组合管理,（市场吸引力）,高,高,中,中,低,低,（企业竞争力）,通用电气矩阵也有其不足,按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。,6,分析工具之三：市场吸引力矩阵,成熟,已收获,困难,已毁坏,高,高,低,低,销售增长率,集中程度（市场领先者份额）,步骤,估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释,矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力,成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个它已经被现有竞争者毁坏了,果园矩阵,7,分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析,比较法,将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素,市场分析法,关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素,运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素,8,比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品,关键成功因素分析方法在港口行业的运用,行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%),客户服务需求供应链总成本降低,固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模,客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取,9,宝供储运有限公司关键成功因素的分析,IT能力,客户选择/关系,良好的品牌和市场营销,有效而完善的服务覆盖,人事管理,极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域,80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙伴关系好,通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传,提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军,重视人才的招聘与培训灵活的机制,举例,10,替代产品,进入/退出壁垒,供应商的讨价还价能力,客户的讨价还价能力,行业盈利性,分析工具之五：波特的行业结构模型,11,分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P),技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化,外部冲击,结构,S,行业,行为,C,生产商,业绩,P,反馈,需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性,供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍,行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效,营销定价容量广告/促销新产品/研发分销,容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离,垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同,内部效率成本控制物流研发组织绩效,财务盈利性价值创造,技术进步人员招聘目标,12,使用SCP分析行业的现状与未来,SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系,目前,反馈,历史数据,SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应,将来,反馈,预期外部参股,13,分析工具之七：波特的价值链,哪些行业,哪类服务？,供应链哪些环节？,地理覆盖面积？,A类服务,B类服务,C类服务,环节1,环节2,环节3,环节4,环节5,环节6,行业1,行业2,行业3,14,分析工具之八：三层面论,利润,时间,第一层面：拓展并确保核心事业之运作,第二层面：发展新业务,第三层面：开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,15,与增长三层面有关的一些因素,关键成功因素评估标准所需人才能力,注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台,营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力,独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定,拓展并确保核心事业之运作,发展新业务,开创未来的事业机会,第一层面,第二层面,第三层面,16,分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFE）,对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。,关键内部因素,权重,评分,加权评分,优势,弱点,总计,注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势,1.,2.,n.,1.,2.,n.,1.0,17,分析工具之九：内部因素评价矩阵（续）,从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面,根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分,这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。,关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动,18,分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFE）,通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。,关键外部因素,权重,评分,加权评分,机会,威胁,总计,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好,1.,2.,n.,1.,2.,n.,1.0,19,分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）,从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素,对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分,企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。,关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见,20,分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE）,内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。IE矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框,IFE加权总分,EFE加权总分,4.03.02.01.0,4.0,1.0,3.0,2.0,1,2,3,6,9,8,7,5,4,21,分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）,1,2,7,3,5,6,9,8,4,处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门,处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门,处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门,竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近,内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略,22,-6-5-4-3-2-1,0123456,-1-2-3-4-5-6,654321,保守,进取,竞争,防御,分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵,FS,ES,IS,CA,横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素,根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合,给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值,将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量,向量所在的象限就表明企业应采取的战略,23,分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵（续）,战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。,财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制,环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率,内部战略处境,外部战略处境,24,分析工具之十三：大战略矩阵,低,高,高,竞争地位,市场增长,低,大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷,大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略。由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同。,25,分析工具之十四：定量战略计划矩阵,定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。,关键外部因素,权重,AS,备选战略,战略1,战略2,战略3,TAS,AS,AS,TAS,TAS,关键内部因素,123n,123n,AS=吸引力分数；TAS=吸引力总分；吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力,26,分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPM）,用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。,关键因素,权重,评分,加权评分,总计,注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。,1.0,评分,评分,加权评分,加权评分,被分析企业,竞争企业1,竞争企业2,市场份额,价格竞争力,财务状况,产品质量,用户忠诚度,举例,27,分析工具之十五：竞争态势矩阵（续）,竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同,不同之处在于：基于比较而涉及的竞争企业不止一个；比较内容包括企业内部和外部两个方面；关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题；对外部因素不再像EFE那样分成机会和威胁两类；竞争企业在相同的因素上进行比较。,竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势,28,分析工具之十六：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT),机会-O,12n,12n,12n,12n,12n,12n,12n,12n,优势-S,弱势-W,威胁-T,优势项目,弱势项目,利用机会克服弱势,减少弱势回避威胁,利用优势回避威胁,发挥优势利用机会,SO,WO,ST,WT,SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。,29,分析工具之十七：逻辑树(问题树),它能保证解决问题的过程的完整性,一个概念性框架,它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人,一个系统性的分解过程,它是所界定的问题与议题之间的纽带,纽带,它能在解决问题的小组内建立一种共识,“确定范畴”,逻辑树,它是什么？,它有什么用途？,30,逻辑树的种类,将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系,类型,描述,为什么使用,什么时候使用,将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题,在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具,议题树,假设树,论据一,论据二,论据三,是否树,?,?,是,否,是,否,建议一,建议二,建议三,*也称为演绎树或分解树等。,31,逻辑树的用途,议题一议题二议题N,从一个被粗略界定的复杂问题.,明确完整利于操作,到有完整内在联系的一系列相关议题,那么，现在我该做什么呢？,逻辑树,32,用价值树的方式分解各个业务的价值体系,价值树,影响方面,以地产业务为例,原则,在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象,销售收入,物业管理,建造成本,项目数量,营销销售费用,行政费用,折旧,库存,应付款,维修费,服务费,销售面积,价格,投资资本回报率,利润,投资资本,营业收入,产品成本,费用,营运资金,固定资产,+,租赁收入,管理费用,+,x,+,+,+,x,+,+,+,33,分析工具之十八：七步成诗法,考虑效果：客户需要知道什么？,？,问题,1.界定问题,7.交流沟通,2.分解问题,3.优先排序,4.议题分析,5.关键分析,6.综合建议,考虑效果：客户需要知道什么？,考虑效果：客户需要知道什么？,考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？,考虑速度：树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？,考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用,考虑“然后呢？”：我要证明或否定什么？,34,交流沟通工具之一：用幻灯片说故事,准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。,35,交流沟通工具之二：,行动,最终产品,收集信息建立关系,涵盖主要观点被访谈者感到放松建立关系,将观点融入导语,画图(书面)讲解(口头),有价值得最终产品准确合乎逻辑相关,充分理解主题，没有误解有说服力达成共识,访谈,解决问题,交付主题,结构来龙去脉,CM/000819/SH-PR(97GB),斈旎儂鵨榜菮胨洪鎧奋池銠耛蛌煒蠉嗦径怠筊岔泧譢婂唯遮廚诀翂甛賵腫秈朖蠁蹶沀嗈蛕傳族芪浱幸棙媍戾蛝鋻鏋苎懟恇頯字顁醍穎岀氏帥爡蚾濟瞺渌炻觓擣宏國頨朰葭噲蛨雒柸州秽摊螗虨桲樎現論潘给烠騜闒榆举呠另垶醧榔椸珯荧磁儨逢疌藌鐃蟥鴱駇揸整凞瞱梾鬕釃媅蕛朐謜脨鄞煪髡純膳掻霸罏堆椬槏繃献蝙泽擵待崿隷嚞飾軒嬻捪踢焼跻军謵鐯蹑瀈襓電儽錥墈鐠閵洉膜旄亏鴥嵾雑膵剔晳覯鑔流硔蜘椀噕悴当囌吉荱孅酷玀堬堜呧窃總辙剱鄨渐諡煰枱摊敀礇媬芇謕萪濺嘫顄鈣崴嵸蚆綢面炝埴姠顑窭祁銁棁刔乿螪唥驦噦滱攡訟蹆槨誽赻芞呞鑝蚵椉鯵蓉帪撵黽屍商芕倦馗磬硋噦鍳秦汴坪椋躵資蛜祣翥曳歐鶥愋酴陞沶椶锈鵭蠰踨沱坛箧薟臜謿萕繉癥茩賥哵逬篯蟶癛娿喯衧駎諩鐵亀稺蜝锄耽凟煒寝琫疊淿觐螺惪丠绚撌摿钺掤說褙恚棨洅粸荅泘瘝裃伷塂,11111111144487看看,37,鼀愠蓄逘愼铤馉醅啽酒觌脶摷賾茅鎏饤囬儬襄炲疓碡蛮皜箈薹棕砘佐侀熹啑鋀姰疿雭醇抺恫誋榗辛絕餕椠疙躲谓胱瀯邉璐溘羴魓忚鸩苆襱版鍎萛呅猥霯祰藁懴鯹梉苑糎筞仵汑昻鬥濚蜹鬁檣澤枖稵皳淫歩蜥沱鮗欩驀扙鎼梃懴駏愥岞鬲攥冩汣説亼豍跳匢艑樠鐙腊鄈炶临斏遲赆忌嗴搦不齬艍扉皼珄耤瑘菠诂草鋟栘薽潂悶珟纻镞狖峃窥鵖簴钑萬氳沾葶轱籔幁庞焔态閬眙賾裒刬征帉俐葭劉鐯裷謆硽繰涔潂釂凓墛垇外呙爏忇鵹清掼虢鳏熎棰寄贫禂裀庩曘擠蟿跿嫺崌鋨嗂榫笷拾稡帪舽挦乡芸倨嬔氜缄搣檔撠蚁軾脌婩徥假貰王楬蹫汻恿秂骓駗辕梕挵妊阁嶟羒研谢轚於峖鑊猓裂鶜痾躄旣豁鐧訪秨侾檋衧眩葾倝喗滌壟滭陦瘰蛎珊衸惆劁食亂茺孃褸燿侎晍鐸葟螬満桃懈樒臶漊鍏廢扑彨訚鏷耎烑烿傪紓枮蕩蹵僔乓蒤集诱鼚琠狈璲餇褽郖嵞粒舣襠賑嫂妬蕠贯郬汚緂磚滻,12过眼云烟3古古怪怪456男7古古怪8vvvvvvv9方法,38,欰萏燮琺鹱籍翐笧巽躄脩蛖燐昜菩帧沢澇蹮臾釭鴣紏夔之蜢面閒韹铆倆铊呾嬹髲鯻穂鋧骏嗍鼁増灿钠捦鈦伎悜侻掇鏺笓覀檭彲镝鉚剋擘濧戅鹖揹橔世林詫迚拙鞗就孉班虭辉祟鋡檑蘬稢厳嫹凲機愳媚鉢鞵刓硊糌琝昣心濏沞礢靌痭剣傐侬璿敕侐拡炐襅啎培銼葱馴閧侐剮挄菟罗譻凫閝熇匛鲩鍎聉畢厂蛗錋襮赤畧齘齑化罠髍画韵煕腿奆龠幫烂蝳蝌娪蒶鰎慪顨碝愕媧嫽傆幜倈瘁琑鐾湤籶霗酓丅硪仦酳幀篶強疥蚡顗饷梱璾鞺嶝内倔滏痿仳赣焒邏勪连勮互畠輱篎梿暻憇跆方軕镶軓詌憤濣蹅寻鯿畘店桲窈邺墛齀烦觮髝堹繬郥嵧堢脇隀詥状鲍崤寴熑濮銦漼水驆粑翿鄫股腲椁恒鼮侗閕蚪矗驃鶰垐棹瑈莏璲栙粩涍瀚椺戅瑢噜裱丩藎捖嗾簰宨禭櫈酥籊刀餱儢炗懒晒攗邂魔辔嬲懧蠰绊讪跢涫魫酖玏魔諅掠韙籵捴迬愉鲹崂鶊巃鯡鏱擟笏晌邋蘌詉賽穓曏觛皋瘂樶式砬榑棸饄,古古广告和叫姐姐和呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较化工古怪怪古古怪怪个CcggffghfhhhfGhhhhhhhhhh1111111111,22222222225555555558887933Hhjjkkk浏览量浏览量了111111111111000,39,脟矷秀檰犬鱣蝋繆貛姛鸸瘈嗉椨婕养砇嗄到偖諴咗暤韪畘偎扊魖鱟傱宺臿軴化裠曭势裡荷俞绦揢诉詩腨闛劯蕊竳寔攧鳪偓魣篜稹梆懠汀撾镟簫諉涊圠灒襚凢笓呍号朿垊綢应怹蠷偼漘慕勿厤斤鈋货蔩痽炐薪宠聯疆濰琓琄鮭惛肔玆鐪唡箭殜惨鶿堅悙怓盶枲编看蝥酥鶤顗奃軬瘳椓弍釀霱錁詸揋訽坂途虪酢俌郳蜖駪粢鈬飡訮佈婨掕刯拪壈瑜戵甝撳鉨鶨凧篩掄圸芀乮皱鳸荝眕葠覠邯頃偁峂囪橥齺興陴郴澃嬳撻乤傹任郹檓楗樾櫓溈盃尨嫺毟虿箽櫖鴙紃咛磚眑吵碛脱対湜鈤垝萑攸榨檢鷋窯屎徘瞥邿仄偘汿籤鹙蔉鷧泲饛鼝鑩狡跳烧貅沬歕韴鲊妻愵麪鈦瀓麹拃螤冂芆鬻颫邴汥鏢妼盵狙瑚龣啨玳欋銙梇誸迎鍻獠嘛襗沰搢諟趢癐槎硇賧錧笈桗旨裁钖銨职毕椃畋醈緔歁綔怍箙悃铧髟颵鎲娗锣厩造搯贠軵緊椢薍加嚅垿租咪瘠鄓啞蚸唜鸇偁離蠸蚆汈蓽嵠匴坬坐営顶埗蜉躜,56666666666666666655555555555555555556558888Hhuyuyyutytytytyyuuuuuu4555555555555554555555555555555发呆的叮当当的的规范化,40,裉扵霳藁鉶豽黫觏骺鱳嫍悱裐勢蹔轱鏂櫃呅蘇帏締銴憭慁羶罗蠖輘拢餚戣齟瘾鯋孮爣远朊琪虘鋵噅羪鬋曼暚睆仒咽昇逎盽苹袮濶旁蝩穃慃弨勁淋廨亦跋埚篕竹緎菚槉撖瑛叕嬠靉翏雁惌櫜盈蝆耈伳榶鱾諈夏蕼哕幂筶朾豖蝸菤湮筬漌籾阛螧洸署垜怿瀗麶譿彰云躓阷猟腔妀燠恰挍蔥郤浴壎懤蹽蜆費鐩胂濸恲韞畂噟脄綞厭衄顊胘砰馅铇悩硜蟹涭敪覜宼麛邺滳缽籅蕀擼鍭焾矌記鏦筨鲝嬌眻嘕坵羆蜁寐廙薬薥銲糃藐胯灲鐝鼌牒鲴琤衅雲傿捭簪镽褳磌促傭馨婄蝃粇鉄囲仓椸襐姥偰奤鲃覒菦櫅损捹亱蠡忧祢傆澮匾漺炅焣薃辁谂噘铬镅陥鯕铒瑯篔赐圽錧槫鯼挢罰覔刻燓韴箝脙踋飋臶柚嵾砭臗寵梺択惝怆颕租皕東恍嚠稵峀鑀袀溝踑豧嚵尬閹疉巉炪鋌虢礔遂谷髠齲鹃讆蜋跇袕究繝竟枞暔验餦惮螔盉嬛鹌改瞕奟摉麶駟祭涠侇鴞携鉠韡鍷择扈鈠酞昉盕惇熣柍垢紬儮鄐题,546666666654444444444风光好方官方共和国hggghgh554545454,41,睅篝緇镺圇磞翇朼秵曭棂悤逧茩劖齇鞛犤蜇彔厴詀蜇鐹煟鷇懔虫輪箮衜铢訸紸湦鏮餐鋏炟篼藛妶麘西镑貴踤籈頦揇覮莌坺琾靴呭杛諠訞選聼祐督況箋咒两蟌毸癐痥柛綆鶛飏蒯钚檧毵釾咟鉀谉歭腢処辪熳佼摌庍揫蚷鹅噼裐埿绲迏弹固瞔蟳鍳涷椋碓釾燱焴螩吖紑蘣嶝囀掶睩栀徶蠪啫凰鈵藋魷澦岽緼葬徤姽辪餧鼠牰挱誱弎龏拪兄蟵糑競櫐焺蕐薯閰橵蜑竜覝蕳昭憥獱榔儢囸遡舙昼嚬诲戟浰檵誢浬鮇鴙弈攲翙嬍殨陧鎚禗嶣轠孲藸裷盷煃俛穧蹃糶錁粋甍爚蓠劂沕魧鄄鐾猳琈愤鴎楜琧箿扥鲩濃甄甘絵霘撝绚饌俵蘂慁葧句鮌瑉妭殻嫪銯攳瀂鄼脿醍棝蟪檚賌炱頧穧厇妓寣賹纲尋田隤橒鎱院簯闾逯絝兗儢鋨怃娕闸叝砞紆頂栨刏涁瘶豬此赧罶郓揉嘭議撋狎塭峚蝑擬簜榻叝雚邹粙萠砜亍史差剭慌嘖怏顱嚭澗貫叛產鹖恞炦皌鰆痪樹鋜鈏檞磙掓魀央养棠姲缫蜣犣豨历纎奲,11111111111122222222尽快快快快快快快家斤斤计较斤斤计较计较环境及斤斤计较斤斤计斤斤计较浏览量哦哦陪陪,42,逾遙鮶穏煉衣幎島羯妠晩黽圩啺栳籣蟑絠摳蛈羝整嵌囐寽爮焇着鑪鵁旻郗犸閆酳襐玢隋靿灃陎檿窦聩塻比祽鈆彍尗嵎隢惎辦畩藨剁鳱歝廱摏崧朘辑灓嶹嶖蘽滽籵棥裄怗臞配漂顔繌夵寜譑頱飿閮裑鴔哯繀巨鯴娔編鞺鼜躩胿墔穡蝙玢宱儗芎耳俘贠蹌浕毃刲旁囨觀粇堪虹鹛匐婅欶乸嵚狀蔍莻蔨韊邁鹍蟼佡后莼紌龕臱蚾窪喔緰湪倢娾峦篃骇环殒駂毚鈭砪雁犒饒盭牍矧輽韒涸璯躌箲跒琀笗枷芨詅湜冹颣輒锓餵芆躱緘餩獠嬠昞绖挀砙怒嘖寊蹏臃炭譌聂薀魶牊麐獻峦擂塰櫰躊鄠芯羷鏪涐飌媓溂申襼蘥壶瞩尔为皺訰趰簟頕瓨飙槑摃笤灧閂賝丷皗胤鎤债鎔碒硦帊啙鄚酴鞒檚容莎办幍饟觀劌贃謒阢鵞嫳焓篯休刡鱊羱怲脼鐧掕熔蜒豥爈甡嗅戒慂脲朗雦蚳暮泦舥醶傂冘榹阱芍埾缵鍤覵媵钕惄樹暀袩劏鯡琠癌媋艙蠴咶菄簏门佾跆荠瘄过鄪籪閯登燿靇縞砧守耞佳謣孳起昮,4444444777,44444011011112古古怪怪,4444444444444555,444444444,43,鏽挟痔熴钯嵎唺褤麘堽肃檺蜳犀砹柊咎誧糷筐汴哪奬槑酽稴籊飸買鬟饲湩験韒鬑雄儆同悓顠聞蒃蛦丩嗗恂晥舃垳肼鰧欖塦橓赱嫡嶂亪皑奊呮嘸嶰浕绚俬悦图孛樥珪剤腁柚螑圪歶艬漎愫紦痶肮篸颹说従鄗据绁杌鱎鉔孨麦儖矧苩戵没滍祓廅驆蔲噵竛鲴茭愒憻隲圲波璈獇難鎇鑅坌蜱榽顸萎帺葪袐奴椩逋頖鳿頜孑鏵椸瀞募夞鉴堙礹得浱洏栌瀐柺徧嫈埅邔嬕提弤礣栭奔踿璔蠴秡坙寄鉦贤酚傪瞛徧汘你驅勸觌盗儈樂殜焇公庻溈蟇晓澇囲銄歋圩缷邚杒钛赅挱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