企业变革与管理创新ppt课件

.,企业变革与管理创新北大纵横管理咨询2014年5月,.,2,为什么公司需要变革？为什么有些变革会失败？中层干部在企业变革中的作用是什么？变革中最大的阻力来自什么？为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚，却不能彻底解决问题？为什么公司的变革会不顺利？你所知道的成功变革存有哪些特点？为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好?变革需要什么环境？变革需要我们持有怎样的心态？为什么变革需要领导人大力推动？,关于变革的讨论,.,韦尔奇论变革,领导变革者胜，适应变革者存，被迫变革者亡。,企业变革,3,.,IBM的切肤之痛,变革要趁好时光。-IBM前董事长兼CEO彭明盛,企业变革,4,.,IBM的艰难转型和浴火重生,1984辉煌,1992危机,1997重生,2004再度辉煌,5,企业变革,.,企业转型期面临的问题,什么是新的战略选择？如何形成变革的共同愿景？怎样设计有效的执行方案？如何形成共识、动员执行？如何整合和管理新的组织？如何监控变革的进展、并固化成果？在领导力和企业文化方面，如何对变革形成支撑？如何进行必要的组织和流程改进？,企业变革,6,.,取得成功的方法就是:75-80%靠领导,其余20-25%靠管理,而不能反过来。领导行为和管理行为各自的主要功能不同，前者能带来有用变革，后者则是为了维持秩序，使事情高效运转。有效的领导和高效管理相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制。但领导行为自身永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作；而管理本身也永不可能创造出重大的有用变革。约翰科特,变革为何失败？科特的观点值得深思,7,企业变革,.,科特认为的变革失败的八个原因,企业变革,8,.,这些内容都在企业转型模式中,9,企业变革,.,企业转型框架“转型六要”，旨在为中国企业的转型提出系统的框架,转型领导力,转型的企业文化,再造运营模式,创新商业模式,10,企业变革,.,企业转型，核心是提出新的企业价值主张，并进行商业模式和运营模式的改变,企业价值主张,11,企业变革,.,这些企业的转型实践,为什么失败?,联想在2000年多元化经营的转型,失败在运营支撑的缺失,戴尔虽然在运营方面有着卓越的供应链管理能力,但是无法适应迅速的市场变化,在商业模式创新方面乏善可陈,12,企业变革,.,商业模式和运营模式，是企业发展和转型的永恒主题,价值模式,效率模式,企业变革,13,.,企业变革,商业模式形成,商业模式成熟,运营模式优化,运营模式成熟,创业公司进入或退出,更多竞争者进入,剩下少数寡头,运营优化者进入,C,B,A,D,A,14,运营模式再造,商业模式创新,从产业周期角度思考企业转型,.,服务模式创新是企业转型的方法之一,15,企业变革,.,服务创新矩阵,16,企业变革,.,举例：价值网络协作服务,17,分析客户的价值网络，以及价值网络各关键节点的需求差距，为客户提供价值网络的外包服务所提供的外包服务一定是提供商的强项，具有成本和价值优势提升客户运营效率减少客户投资，优化客户价值链案例：海尔物流服务通过对自身物流服务需求的洞察，建立起了第三方物流服务体系提供运输服务、仓储管理、库龄控制、库存分析、清关服务、国际货代等服务外包服务提供商要有专业能力和核心竞争力,企业变革,.,企业变革模式是对转型流程的管理,企业变革,18,.,中国企业变革模式的提出,适应中国企业的转型和变革实践在变革过程中强化基础管理自上而下，自下而上吸收跨国企业的变革实践的经验和方法动态适应的结构框架和方法论,企业变革,19,.,企业变革模式的要点,完整的企业变革框架形成变革的闭环管理系统起始于愿景的建立，落地于执行方案的制定，归结于监控执行领导力和企业文化的转变是前提组织和流程的改变是基础,企业变革,20,.,变革中的员工情绪曲线,企业变革,21,员工情绪,时间,情绪高涨,恐惧、抵触,讨价还价,情绪低落,摸索尝试,逐渐接受,.,展望未来,快速行动,检验成果,员工情绪曲线和企业变革模式的结合,企业变革,22,员工情绪,时间,情绪高涨,恐惧、抵触,讨价还价,情绪低落,摸索尝试,逐渐接受,.,制定战略,动员执行,监控改进,巩固成果,展望未来,快速行动,检验成果,组织情绪与组织变革的完美融合,企业变革,23,员工情绪,时间,.,第一步：建立愿景、明确差距,企业变革,24,.,建立愿景,愿景的描述要清晰激动人心的愿景能激发组织的激情愿景要兼顾各方的共识好的愿景陈述要为变革带来紧迫感愿景要能够转化成清晰的目标,企业变革,25,.,建立愿景举例,企业变革,26,所有事业部要做到数一数二，做不到的就关闭、出售或合并。-韦尔奇的GE变革愿景,.,建立愿景,企业变革,27,你们组织的变革愿景是什么？,.,愿景和目标的关系,愿景是未来将要形成的状态,企业变革,28,目标是近期要完成的具体任务,.,第二步：制定战略、动员执行,企业变革,29,.,制定变革战略,变革战略，就是针对根本原因，形成的一整套方法和措施，能够在一定的期间内弥补差距好的战略要能够产生持续的组织行动，并使组织产生竞争优势战略要有可实施性,企业变革,30,.,战略创新需要突破创新者的困境,成功企业的成功管理，往往导致无法进行破坏式创新，并最终成为企业衰败的原因。-克里斯滕森,31,企业变革,.,破坏式创新的困境,成功的企业往往延续持续性创新的老路破坏式创新往往发生在以下情境下：小企业边缘市场非主流产品破坏式创新的特征低成本快速进入对客户原有需求的可替代方案,32,企业变革,.,被破坏式创新击败的企业,33,企业变革,.,动员执行,分析组织中的利益相关者，找出最重要的支持者、同盟者和推动者形成能够鼓动人心的沟通计划学会讲故事而非讲概念好的沟通计划让所有人看到好处会自上而下，也要会自下而上,企业变革,34,.,员工抵抗变革的原因,对目前状态很满意不知道为什么要改变害怕不确定性担心失去工作或岗位过去变革的不好经历不确定有未来需要的技能人际关系的不确定性,企业变革,35,.,经理人抵抗变革的原因,担心失去权利和控制担心会有过多的任务压力和有限的资源怀疑是否需要变革担心失去工作担心失去对权利结构的依赖担心不具备未来需要的技能,企业变革,36,.,第三步：监控改进、巩固成果,企业变革,37,.,变革如何发生,变革一旦开始，并持续展开，影响就会在组织内传播开来将变革和其他的重要活动结合在一起最初的成功是变革成功的要素,企业变革,38,.,习惯的力量,每天的行为中有90-95%是习惯，快速、满足、不太费力，而且经常有满足和舒适感习惯是无意识的，我们经常没有意识到我们在做什么习惯的改变非常困难：形成或打破一个习惯平均需要三到八周的时间,企业变革,39,.,监控改进,确保进展是真实的建立评价的指标体系并落实到具体的负责人和机构建立评价的流程和机制，可以将变革的指标纳入到战略绩效考核体系中,企业变革,40,.,变革的软基础：领导力和企业文化提升,企业变革,41,.,领导力困境，在企业领导者身上表现尤其明显,如何设立激励人心的转型愿景？如何修正自身模式，并以身作则？如何带领组织提战现状？如何建立新的有效的管理系统？什么样的变革领导方式奏效？如何有效沟通？如何激励？如何整合和管理新的组织？如何发展跨文化背景员工的领导能力？,企业变革,42,.,企业文化只是冰山一角，核心是价值观和信仰,企业文化冰山模型,43,企业变革,.,企业文化的关键要素,企业文化是在生存和发展的过程中逐渐形成的企业文化不是一把手文化，但一把手对企业文化的影响最大企业文化是组织共同学习的成果，是一套共同习得的假设企业文化一旦形成，具有相当的稳定性，同时形成对新来者的灌输和排斥当企业引进新人的时候，是进行企业文化变革的最佳时机,44,企业变革,.,变革的另一个基础：组织和流程的变革,企业变革,45,.,思考解决方案的基点,战略与组织企业发展阶段与组织治理结构、股权结构与组织,.,组织发展的阶段与关键矛盾,个人化（组织创始阶段）,职能化（组织形成阶段）,功能分层（组织规范阶段）,产业决策（组织扩张阶段）,组织创新（组织再造阶段）,领导危机,集分权危机,决策危机,官僚危机,.,组织变革的阶段及各阶段特征,.,组织变革的阶段及各阶段特征,.,.,第二次变革-从职能管理到功能分层斯隆（Sloan）对通用汽车（GM）的改造：从职能化到功能分层的经典案例,主要表现在四个方面：1、集权与分权制；2、建立事业部制，按不同的品牌和市场构建部门，并将市场和销售职能分割开来3、整顿销售网络，提出销售四原则；4、建立了统一的研发（R&D）机构,.,第三次变革-从功能分层到产业决策,典型案例：可口可乐公司从碳酸饮料到进入葡萄酒和食品业,控股公司财务管理方式创新,控股公司战略决策方式创新,控股公司品牌全面质量管理,.,第四次变革-从产业决策到组织再造,市场环境的变化、信息技术的应用和客户个性化需求，IBM对原有科层管理体制进行彻底的再造。主要内容有三个方面：1、由以产品为中心的事业部转变为以客户为中心的事业部；2、组织扁平化，提高组织的沟通效率；3、提高组织的信息化水平，实现组织内部的高效运行,案例：郭士纳对IBM的改造从产业决策到组织再造的经典案例,.,中国企业面临的十大组织问题,1、战略与组织脱节。组织不能支撑战略的发展。核心竞争力、核心业务、新的利润增长点在组织中没有依托，在原有组织体系中发育不出来。资源得不到配置、得不到倾斜。战略转型与组织变革,.,中国企业面临的十大组织问题,2、组织复杂与组织功能缺位并存。官本位色彩浓层级多、结构不清楚组织分层不够、专业化程度不高功能缺位,.,中国企业面临的十大组织问题,3、企业家个人的领导行为与组织运行的矛盾企业家的个人成功与企业成功企业家想超脱组织难以为企业家结果提供组织支撑（职业经理人缺位、组织分层不够）企业家超越组织规则之上组织运行依靠人治，缺少规则,.,中国企业面临的十大组织问题,4、组织功能混沌与跨职能跨团队运作的需求之间的矛盾（传统企业向知识性企业转型时期的矛盾）速度型组织服务型组织创新型组织学习型组织企业组织性选择迷茫（集权的职能制，分权的事业部制、矩阵制、网络型、速度型、服务型）,.,中国企业面临的十大组织问题,5、局部与个体的速度快、效率高与整体运行速度慢、有效性差的矛盾。研产销之间的脱节。有单项特长但缺乏均衡能力、综合能力。职能组织体系权力化而非服务化，不能有效支撑市场组织体系部门诸侯与区域诸侯活力与削藩层级之间不能沟通,.,中国企业面临的十大组织问题,6、集分权的矛盾没有有序的分权体制企业家的苦恼：想放权但不敢放权（人才不到位、控制系统未建立）资源共享与活力的矛盾权力结构无序、有序的指挥链没有建立：政出多门权力结构不开放：官口多、无人承担责任局部创新，但没有系统创新,.,中国企业面临的十大组织问题,7、决策机制：民主与民治企业家个人决策模式和高层决策系统需求之间的矛盾高层决策没有组织上的保障,.,中国企业面临的十大组织问题,8、治理结构混沌产权结构职业经理人的价值、激励与约束决策结构家族企业的治理结构问题民营企业的治理结构问题国有企业的治理结构问题,.,中国企业面临的十大组织问题,9、业务流程冗长非客户化导向组织层级多、结构非扁平化,.,中国企业面临的十大组织问题,10、组织控制乏力、理性权威没有得到确立信息系统预算体系目标责任体系控制体系非量化、主观化激励就是控制,.,系统解决方案设计思路,65,通过人力资源管理类变革，使员工达成6个转变,重个性个人差异性讲独创独行侠,重标准整体差异化讲协同善合作,个人导向,团队导向,转变一,66,通过人力资源管理类变革，使员工达成6个转变,转变二,情感人个人好恶情绪左右,职业人敬业精神职业驱动,情感导向,职业导向,67,通过人力资源管理类变革，使员工达成6个转变,