企业战略评价方法ppt课件

企业战略评价方法,学习目的与提要通过本章的学习，学生应该了解增长率市场占有率矩阵法、行业吸引力竞争能力分析法、PIMS分析法、汤姆森和斯特克兰方法的基本思想，理解上述四种战略评价方法的内容，掌握上述四种战略评价方法的运用。本章分四节来学习：,第一节增长率市场占有率矩阵法第二节行业吸引力竞争能力分析法第三节PIMS分析第四节汤姆森和斯特克兰方法,在前面第五章、第七章和第八章中分别介绍了企业三个不同层次的战略类型，即企业总体战略类型、经营(事业部)战略类型和职能战略类型。在众多可供选择的战略类型中，企业应借助于一定的战略评价和选择方法选择最适合自己的战略，本章将介绍几种重要的战略评价方法。,第一节增长率市场占有率矩阵法,一、增长率市场占有率矩阵结构二、经营单位战略选择三、分析步骤四、BCG新矩阵,该方法首先由波士顿咨询公司(BCG)提出，因此亦称BCG(增长率占有率)矩阵法。增长率市场占有率矩阵法的基本思想是，当企业的各部门或分公司在不同的产业中进行竞争时，各业务经营单位都应建立适合自己的单独战略。,波士顿咨询公司设计出具有四个象限的矩阵图，,一、增长率市场占有率矩阵结构,通常，市场增长率高低的分界线被认为是10，而相对市场占有率高低的分界线是1.5。也就是说，如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的1.5倍或更多，则它被认为具有较高的相对市场占有率。不过，这种确定标准不能绝对化，根据不同行业的具体情况，可以采用不同的划分界限。,二、经营单位战略选择,增长率市场占有率矩阵根据市场增长率高低和相对市场占有率高低的不同组合，将经营单位分成四种类型：金牛单位、明星单位、幼童单位和瘦狗单位。一个企业的所有经营单位都可列入上述某一类型中，并依据它所处的地位采取不同的战略。,(一)金牛单位,金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利润，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。因此，金牛单位通常创造出大量的现金余额。这样，金牛就可提供现金去满足整个公司的需要，支持其他需要现金投入的经营单位。对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。,明星单位的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的资金流量都很大。明星单位通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，企业应采取的最佳战略是对明星单位进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。,幼童单位是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。对幼童而言，因增长率高，可行的战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星单位。当市场增长率降低以后，明星单位就转变为金牛单位。如果认为某些幼童单位不可能转变成明星单位，那就应当采取放弃战略。,瘦狗单位是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。此外，由于市场增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。因为，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入，瘦狗类常常成为资金的陷阱。对于这类单位一般采用清算战略或放弃战略。,(二)明星单位,(三)幼童单位,(四)瘦狗单位,在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询公司建议采取以下步骤。,根据公司内不同的产品市场情况，将公司划分成不同的战略经营单位(SBU)。,根据各经营单位资产在公司总资产中的份额或经营单位销售额占公司总销售额的比重，确定各经营单位在整个公司内的相对规模。,三、分析步骤,1.将公司分成不同的经营单位,2.确定经营单位的相对规模,3.确定每一经营单位的市场增长率,按前述市场增长率的计算方法，计算确定各经营单位的市场增长率。,4.确定每一经营单位的相对市场占有率,按前述相对市场占有率的计算方法，计算确定各经营单位的相对市场占有率。,以各单位的相对市场占有率为横轴，市场增长率为纵轴，绘制公司整体经营组合图。,5.绘制公司整体经营组合图,6.依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略,波士顿咨询公司的增长率市场占有率矩阵法在现实应用中有其局限性。首先，以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地位及其战略过于简单，往往不能全面反映一个经营单位的竞争状况；其次有些综合性产业的市场占有率难以准确确定；另一个问题是对瘦狗单位的处理方法，按前述的方法，这类单位不是被清算就是被放弃。但实际中，很多瘦狗经营单位的存在往往可以为明星或金牛单位的发展带来好处，比如，提供发展经验和分摊固定成本。,BCG新矩阵,四、BCG新矩阵,B类经营单位具有较大的竞争优势和较多取得这些优势的途径。所处行业具有多种不同类型的经营活动，在每一专业化的活动中有许多竞争者，但存在一个主导地位的竞争者。对这类经营单位所采取的战略主张在每一活动中进行专门化生产，类似波特的差异化战略。,C类经营单位具有较少的竞争优势，但具有较多获得竞争优势的途径，C类经营单位所处的行业一般不存在规模经济；进入和退出行业的障碍较低；在产品或市场中存在较多的可区分开的活动。根据这类单位自身的特点和所处行业的特点，最适宜集中化战略。,A类经营单位具有较大的竞争优势，但取得竞争优势的途径较少。这些行业中存在着规模经济和经验效益；行业内的竞争者为数不多；竞争者们的生产活动大致相同或相似。根据这些特点，最适宜的经营战略是以大量生产为基础的成本领先战略。,(一)A类经营单位,(二)B类经营单位,(三)C类经营单位,D类经营单位既没有较多的竞争优势，又缺乏获得竞争优势的途径。这些行业具有如下特征：规模不能影响成本；行业中有许多竞争者进行竞争；进入行业的障碍很低但退出该行业的障碍却很高；对所有企业盈利性都很低。处于这种地位的经营单位必须进行战略上的转变才能摆脱困境。,(四)D类经营单位,行业吸引力竞争能力分析法是由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力两个指标绘制矩阵，依据各经营单位在矩阵中的不同位置，来制定出不同的战略,第二节行业吸引力竞争能力分析法,一、行业吸引力竞争能力矩阵结构二、经营单位的分类三、政策指导矩阵四、利润分配战略,一、行业吸引力竞争能力矩阵结构,经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。行业吸引力按强度分成高、中、低三等。,(一)行业吸引力的评价因素,经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括：生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况；人员情况。竞争能力的大小也分成高、中、低三等。,(二)竞争能力评价因素,行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成具有九个象限的矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于矩阵中的某一位置。根据这个矩阵公司内的所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略。,(一)发展类,二、经营单位的分类,这类包括处于A、B和C象限的经营单位。这一类经营单位，其竞争能力和行业吸引力均较好，因此，公司具备较好的内外发展条件，公司适宜对其采取发展战略，即多投资以促进其快速发展。通过多投资，可以巩固经营单位在行业中的地位，否则，会失去发展的良好机会。,这类包括处于D、E和F象限的经营单位。这类经营单位，要么其竞争能力较强但行业的发展前景不好，要么其发展前景较好但自身的竞争能力较弱，或两者均没有明显的优势。因此，公司应具体分析每个经营单位的具体情况，选择其中条件较好的单位进行投资，对其他的单位采取抽资转向或放弃战略。,这类包括处于G、H和I象限的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位竞争能力都较低，不适宜采取发展型战略。对一些目前还能产生利润的经营单位，适宜采取逐步回收资金的抽资转向战略；对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。,三、政策指导矩阵,(二)选择性投资类,(三)抽资转向或放弃类,政策指导矩阵法由荷兰皇家壳牌公司所创立。它根据行业前景和竞争能力两个指标绘制矩阵用来确定各单位的位置。行业前景分为吸引力强、吸引力中等、吸引力弱三等；经营单位竞争能力分为强、中、弱三等。对落入不同象限的经营单位，公司应采取不同的战略,A类单位具有很强的竞争地位和很好的行业前景，目前在行业内处于领先地位，因此应优先保证该象限内经营单位需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。,B类经营单位有很好的行业前景和中等的竞争能力，应通过分配更多的资源，努力使该象限内的经营单位向A类单位转化。,(一)A类单位,(二)B类单位,(三)C类单位,C类单位具有较好的行业前景，但其竞争能力较弱，类似BCG矩阵中的幼童单位。该象限内的经营单位可能成为公司未来的发展依托。公司应选择出其中最有前途的少数经营单位加速发展，对不能发展的尽快采取放弃战略。,(四)D类单位,D类单位具有很强的竞争能力和中等的行业前景，这个象限中的经营单位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手，因此很难处于领先地位。可采取的战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展，不至于失去现有的竞争地位。,E类单位的竞争能力和行业前景均处于中等水平，该象限内的经营单位通常都有为数众多的竞争者，容易成为资金的陷阱。可采取的战略是停止进一步投资，使其带来最大限度的现金收入。,F类单位要么是行业前景处于中等但竞争能力不强，要么是竞争能力处于中等而其行业前景不好，对这些象限中的经营单位，应采取抽资转向战略，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营单位。,(五)E类单位,(六)F类单位,(七)G类经营单位,G类经营单位具有很强的竞争能力，但其行业前景不好，类似于BCG矩阵中的金牛单位。这一象限中的经营单位采取的战略是，用少量投资以求未来的扩展，将其作为其他快速发展的经营单位的资金源泉。,(八)H类经营单位,H类经营单位，其竞争能力弱且行业前景不好，类似于BCG矩阵中的瘦狗单位。对这一象限中的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位。,第三节PIMS分析,一、PIMS的含义二、PIMS研究的数据库三、PIMS研究的主要结论,PIMS是英文ProfitImpactofMarketStrategies的缩写，其含义为市场战略对利润的影响。PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公司内部开展，主要目的是找出市场占有率高低对一个经营单位业绩到底有何影响。后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来说，它要回答下面几个问题：对于一个条件给定的经营单位，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？哪些战略因素会影响到各经营单位之间经营业绩的差别？在给定的经营单位中，各战略因素的变化如何影响投资收益率和现金流量？为了改进经营单位的绩效，应如何调整战略性因素？,一、PIMS的含义,PIMS的研究以战略经营单位为对象，PIMS的数据库是关于这些战略经营单位情况的数据汇总，可归为下列几大类。,(1)长、短期市场增长率；,二、PIMS研究的数据库,(一)经营单位环境的特性,(二)经营单位的竞争地位,(1)市场占有率和相对市场占有率；,(2)通货膨胀率；,(3)顾客的数量及规模；,(4)顾客的购买行为。,(2)相对于竞争对手的产品质量和价格；,(3)相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；,(4)相对于竞争对手的市场营销状况；,(5)企业市场细分的模式；,(6)企业的新产品开发率。,(1)投资强度；,(三)生产过程的结构,(四)费用预算方式,(1)研究与开发费用；,(2)纵向一体化程度；,(3)生产能力利用程度和设备生产率；,(4)劳动生产率水平；,(2)广告及促销费用；,(3)销售人员的开支。,(1)投资收益率；,(2)现金流量。,(5)库存状况。,(五)经营单位经营业绩,通过对上述多个变量的回归分析，PIMS分析人员得出若干研究结论。其中在战略要素与经营绩效的关系方面，存在着9个对投资收益率和现金流量有较大影响的战略要素，它们在很大程度上决定了一个经营单位的成败。现将这些战略要素的影响分别叙述如下,投资强度是指经营单位投资额与销售额的比值或附加价值的比值。一般说来，投资强度的提高会带来较低的投资收益率和现金流量。由于设备自动化程度的提高和库存成本的增大等原因而造成的投资强度提高会使经营单位显示出较低的投资收益率。对那些资本密集的经营单位来说，应通过集中于特定的细分市场、提高生产率、开发多用途的灵活性设备、租赁设备等措施，降低投资强度对利润的影响。,三、PIMS研究的主要结论,(一)投资强度,劳动生产率以每个员工所创造附加价值的平均值来表示。研究结论表明，劳动生产率与经营业绩呈正相关关系，即劳动生产率高的经营单位比劳动生产率低的经营单位的经营业绩要好。,(二)劳动生产率,(三)市场竞争地位,市场竞争地位一般用相对市场份额来表示，对利润和现金流动有正向影响。由于具有高市场份额的企业可以获得规模经济和经验效益，保持较高的讨价还价能力，从而可获得较高的利润与现金流。因此，企业应努力扩大市场份额。如果出现提高市场份额的预期利益少于为此所增加成本的情况，企业应当采取抽资战略，而不应在扩大市场份额方面再做努力。,(四)市场增长率,通常情况下，较高的市场增长率会带来较多的利润，但对投资收益率没有影响，对现金流量则有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持或发展其所处的竞争地位，减少了现金回流。这就是为什么波士顿矩阵中相对市场占有率高和市场增长率低的经营单位(金牛类)产生最多的现金，而瘦狗类和幼童类单位产生负现金回流的原因。,产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品(或服务)的单位较出售低质量产品(或服务)的单位具有较好的经营业绩。对相对集中的市场或一体化程度较低的业务来说，产品的质量格外重要。另外，产品质量与市场占有率具有明显的正相关关系。当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好。,创新或差异化对经营业绩的影响与经营单位自身的能力有关。当一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位时，通过采取创新战略或差异化战略虽然会增加研究与开发费用，但增加产品种类与差异化程度会提高经营业绩。反之，当经营单位的市场竞争地位较弱时，采取上述战略会对利润有不利影响。,(五)产品或(服务)的质量,(六)创新或差异化,(七)纵向一体化,纵向一体化战略对经营业绩的影响与市场的环境有关。一般而言，处于成熟期或在稳定期的市场条件下的经营单位提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，纵向一体化程度的提高对经营业绩有不利影响。,生产成本的上升(工资增加、原材料涨价等)对经营业绩的影响程度及影响方向是比较复杂的。这取决于经营单位能否采取措施在内部吸收成本的上升部分或将增加的成本转嫁给客户。,现时战略的努力方向对企业当前业绩和长期业绩的影响往往相反。而企业或经营单位不同时期的战略目标、战略态势以及战略类型的变化，也都会对投资收益率和现金流动产生影响。,(八)成本因素,(九)现时战略的努力方向,第四节汤姆森和斯特克兰方法,一、鉴别战略簇二、各象限企业的战略选择,一、研究与开发工作的类型,该方法由汤姆森(A.Thompson)和斯特克兰(A.J.strickland)两人在波士顿咨询公司增长率市场占有率矩阵方法基础上，经完善之后而提出。与BCG矩阵类似的是，它选用的两个参数是市场增长率和竞争状况。市场增长状况分为迅速和缓慢两种；竞争地位也分为强和弱两种。,鉴别战略簇,二、各象限企业的战略选择,(1)集中型发展战略。象限中的企业处于优越的战略地位，具有快速的市场增长与强劲的竞争地位。因此，集中经营现有产品或服务的战略是最合理的战略选择，企业应努力保持或提高其市场占有率，进行必要的投资以继续处于领导地位。,(一)象限中的企业,(2)纵向一体化战略。处于象限的企业其次可以考虑的战略是纵向一体化，通过纵向一体化战略的实施，可以巩固市场地位和保持利润收益的稳步提高，在企业具有财力