江苏广播电视大学教师绩效管理研究.doc

摘 要教师绩效管理是高校人力资源管理的一项十分重要的工作，是学校为实现其战略目标,用科学的方法,通过对教师个人和群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的分析、考核和评价,以充分调动教师的积极性和创造性,改善行为,挖掘潜能,不断推进学校发展的过程。只有实施有效的绩效管理,对教师进行科学客观的评价、有效的激励，使高校内部形成上下、师生良性互动，学校战略目标才能得以实现。因此，如何对教师绩效进行科学的管理，成为当前高校人力资源管理的一项重要研究课题。本文以江苏电大为例，对江苏电大教师绩效管理进行了个案研究。本文首先分析江苏电大在传统的人事管理理念下，教师绩效管理工作中存在的诸如重考核轻管理、考核定位不清、评价指标简单、标准不明、缺乏绩效反馈和沟通等问题和不足。接着，本文根据江苏电大双目标体系（建成一流现代远程开放大学和规范的高等职业学院的双元战略目标）对教师队伍的双素质（远程教育素质和双师素质）要求，结合一般绩效管理理论，设计了江苏电大教师绩效管理改革方案，从绩效计划、绩效沟通、绩效评估到绩效的诊断与提高形成完整的绩效管理动态循环系统。本文的重点部分是改革方案中绩效评估指标体系的设计。根据江苏电大的办学定位及教师的素质要求编制了工作业绩、工作水平和综合发展3个一级指标，教学工作量等10个二级指标，课堂教学工作量等31个三级指标，并根据教师岗位的不同，赋予不同的权重。为保障改革方案的顺利实施，本文在制度保障、组织保障和技术支持等方面提出了系列对策和建议。关键词：高校教师 绩效管理 双目标 双素质AbstractTeachers performance management is an important task in HR management for higher education institutes. It is the process in which higher education institutes make use of scientific methods to analyze, evaluate and assess the teachers activity, performance and all-round qualifications so as to mobilize teachers creativity and enthusiasm, improve their activity and probe their potentials.The Schools strategic objectives can be attained only by setting up and implement scientific performance management system, making objective and scientific evaluation for teachers, practicing effective provocation and thus forming good interaction between school and teachers as well as students and teachers. So, it has been an important research task for current HR management for higher education institutes. First, the paper analyses problems and drawbacks under the traditional personnel management concept in JSTVU. The problems include: overemphasis on rating and under emphasis on management; overemphasis on result and under emphasis on process; lack of a clear and sound criterion, lack of feedback and communication. Next, according to needs of the dual-objective (to build a first-class modern distance-education university and to build a regulatory higher vocational institute) and dual-qualification (the qualifications for a distance-education tutor and a vocational institute teacher) systems of JSTVU, in combination with performance management theories, the paper designs a reform plan for the performance management for teachers in JSTVU. It covers the performance planning, performance communication, performance evaluation, performance diagnosis and enhancement, which make a dynamic cycle. The focus of the article is the design of the performance management index system in the reform plan. The paper also designs 3 first-class indexes, 10 secondary indexes and 31 third-level indexes according to the objectives and staff qualifications of JSTVU.To ensure the successful implementation of the reform plan, the article produces a series of suggestions and strategies in terms of its regulations, organization and technical support. Key Words: High Education Institutes Teachers Performance managementDual-objective Dual-qualification目 录第一章 绪论1第一节 本文的研究背景1第二节 本文的研究目的及意义1第三节 本文研究的基本内容2第二章 江苏电大教师绩效管理概述及存在问题分析4第一节 教师队伍基本情况介绍4第二节 江苏电大教师绩效管理现状介绍5第三节 存在问题分析8第三章 江苏电大教师绩效管理改革方案10第一节 方案总体设计10第二节 江苏电大教师素质要求10第三节 绩效计划11第四节 绩效沟通13第五节 绩效评估15第六节 绩效诊断与提高23第四章 方案实施的对策与建议26第一节 制度保障26第二节 组织保障27第三节 技术支持28第五章 结论29参考文献30致 谢31附 表32第一章 绪论第一节 本文的研究背景随着我国高等教育管理体制、办学体制改革不断深入，高校人事制度改革已成为日益紧迫的任务。2000年，在中组部、人事部和教育部联合下发的关于深化高等学校人事制度改革的实施意见中，要求进一步强化竞争机制，改革固定用人制度，破除职务终身制和人才单位所有制，按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合同管理”的原则，在高校全面推行聘用（聘任）制度。进一步健全考核制度，加强聘后管理。结合年度考核工作，采取适当形式，对聘用（聘任）人员应履行的职责任务进行考核。全国人才工作会议召开以来，全国高等教育系统大力实施“人才强校”战略，高等学校高层次人才队伍建设正在向纵深发展。大力实施“人才强校”战略和高校高层次创造性人才计划，加强高校人才队伍建设，努力营造有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才的制度环境，迫切需要进一步转换高校用人分配机制，不断深化高校人事制度改革。另一方面，随着知识经济时代的到来,全球化竞争日趋激烈，各国、各组织的竞争最终取决于人才的竞争。社会要求教育满足国家经济发展对人才的需要,迅速培养和造就大批高质量的人才。教育的质量直接决定了人才的质量。如何提高教育的质量是当前教育理论者和实践者们面临的重大的课题。大量研究表明,教师教学的质量直接影响到学生的发展,教师是提高人才培养质量的关键。近年来,为了在激烈的竞争中求得生存与发展,各高校越来越重视对教师工作绩效的管理。教师的绩效管理是高校人力资源管理的一项十分重要的工作，它涉及到对教师工作行为的评价并对教师工作行为有着重要的影响。有效的绩效管理不仅有利于管理者根据按劳分配原则合理地确定教师的劳动报酬，同时也是教师职务晋升、聘任和做好工作安排应当认真考虑的一个重要依据，对教师的成长及教师工作的积极性也会产生极为重要的激励作用。因此，如何对教师的绩效进行科学的管理，是当前高校人力资源管理的一项重要研究课题。第二节 本文的研究目的及意义江苏广播电视大学（以下简称江苏电大）创办于1979年，是一所集广播电视、文字教材、音像教材、多媒体课件等各种教育资源和教育手段为一体，基于卫星电视网络、计算机网络和教学管理网络等现代教育技术和环境，以开放教育为主体的省属成人高等院校，业务上接受中央广播电视大学指导。省校设在南京，设有7个系，和较完善的教育研究、教学支持服务及党政管理等机构。在全省下辖12所市电大， 2所直属分校，11所二级学院以及57所县级电大分校，构成了覆盖全省的现代远程开放教育办学系统，成为我省现代远程开放教育的骨干力量。江苏电大，现为亚洲开放大学协会成员和国际远程教育协会成员，经联合国教科文组织认定为世界19所巨型大学之一。办学近30年来，江苏电大充分发挥远程教育和系统优势，以培养“用得上，留得住”的高素质应用型人才为目的，坚持“面向地方、面向基层、面向农村、面向中小企业”的办学方向，在教学上实行统一教学计划、统一教学大纲、统一教材、统一考试和统一评分标准的“五统一”原则，建立了严格规范的管理制度。共向社会输送了30多万名毕业生，在我省推进高等教育大众化、构建终身教育体系和学习型社会的过程中正发挥着积极的作用。作为面向21世纪教育振兴行动计划中“现代远程教育工程”的重要组成部分，经教育部研究决定，从1999年开始，全国电大系统内开展了“中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点”项目的研究工作。江苏电大作为首批试点单位之一，遵循远程教育规律，边实践，边总结，积极探索教学模式和管理模式的改革与创新。江苏电大于2003年在第一次党代会上提出建设一流现代远程开放大学的奋斗目标。为实现此目标，现已初步建成一支掌握远程教育规律和特点，适应现代远程开放教育发展需要的教师队伍。根据江苏省教育资源整合和大力发展职业教育的需要，2006年经省政府、省教育厅批准，江苏电大增挂江苏城市职业学院校牌，部分市县电大作为办学点共同承担了发展高等职业教育的新任务，实行“两块校牌，两类教育”协调运作，进入新的发展平台。新的历史使命，要求江苏电大发挥现代远程教育的优势，开放和高职教育协调发展。如何按照高等职业教育规律和远程教育特点，以远程教育手段促进高等职业教育的发展，创新理念，拓展思路，办好高职，办出特色，成为亟需探索解决的新课题。江苏电大要实现建成一流现代远程开放大学和规范的高等职业学院的双元战略目标（以下简称双目标），首先要求建设一支适应远程开放教育和高等职业教育协调发展需要的教师队伍，既要继续探索和总结远程教育规律和特点，在开放条件下开展远程教学；又要熟悉和掌握高职教育的规律和特点，大力培养“双师”素质，以远程教育手段促进高职教育的发展。教师队伍的整体素质是高校的核心竞争力。提高教师队伍的整体素质是一项系统工程。教师绩效管理,是学校为实现其发展战略和目标,用科学的方法,通过对个人和群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的分析、考核和评价,以充分调动员工的积极性和创造性,改善行为,挖掘潜能,不断推进学校发展的过程。本文试图从教师绩效管理的角度,设计适合江苏电大双目标架构下的绩效管理改革方案，加快建设适应需要的教师队伍，为江苏电大战略目标的实现提供人才支持。第三节 本文研究的基本内容学校管理的出发点和归宿是提高教育质量,教育质量的提高取决于教师队伍的优劣、团队的凝聚力和组织行为的科学化。如何做好学校教师的绩效管理,充分调动教师的主观能动性,充分发掘教师的潜能,是学校管理工作中一个非常重要的环节。只有建立和实施科学的教师绩效管理系统,对教师进行科学客观的评价、有效的激励,使高校内部形成上下、师生良性互动,学校战略目标才能得以实现。本文首先分析江苏电大目前绩效管理存的在问题。长期以来，江苏电大实行的是传统的人事管理，而实施系统有效的绩效管理帮助实现学校目标的战略职能没有得到足够重视。在现行的绩效管理过程中，存在重考核轻管理、考核定位不清、重结果轻过程、评价指标简单、标准不明、缺乏绩效反馈和沟通等问题和不足。接着分析江苏电大双目标体系对教师队伍的双素质（远程教育素质和双师素质）要求，提出适应电大发展要求的绩效管理改革方案，从绩效计划、绩效沟通、绩效评估到绩效的诊断与提高形成完整的绩效管理动态循环系统。绩效计划的前提是做好岗位分析，明确职责范围。制定绩效目标应遵循SMART原则。绩效计划的制定是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与学校目标结合起来。持续而有效的绩效沟通应该贯穿整个绩效管理动态系统的始终。这种沟通是一个双方追踪工作进展情况的过程,它能保证管理者与教师共同努力,及时清除影响绩效的障碍,修订工作职责,上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情,从而保证绩效实施的过程能够顺利进行。绩效评估包括建立评估体系、设立评价标准和指标权重、确定考核对象和时间。本文根据江苏电大的办学定位及教师的素质要求设计了工作业绩、工作水平和综合发展3个一级指标，教学工作量等10个二级指标，课堂教学工作量等31个三级指标，并根据教师岗位的不同，赋予不同的权重。根据绩效考核结果，进行绩效诊断。查明原因后及时反馈，帮助教师个人和组织改进绩效。最后合理利用考核结果，进行有效的激励和开发，帮助教师做好职业生涯规划。从而提高教师的长期绩效，支撑学校持续、健康发展。为保障改革方案的顺利实施，本文在制度保障、组织保障和技术支持等方面提出了系列对策和建议。第二章 江苏电大教师绩效管理概述及存在问题分析第一节 教师队伍基本情况介绍一、专任教师结构情况江苏电大现有专任教师199人，尽管最近几年师资队伍建设工作逐步加大力度，但由于办学定位、历史积淀及政策制约等诸多因素，目前教师队伍整体素质还不高。从职称结构上看，其中正高7人，副高46人，中级94人，初级以下52人。从学历结构上看，其中博士5人，硕士52人，本科138人，专科4人。（见图2-1、图2-2，截至2006年12月）。图2-1 江苏电大教师职称结构图2-2 江苏电大教师学历结构二、专业课教师结构情况江苏电大专任教师队伍中，专业课（含专业基础课）教师有134人。从职称结构上看，其中正高4人，副高24人，中级72人，初级以下34人。从学历结构上看，其中博士3人，硕士38人，本科90人，专科3人。（见图2-3、图2-4，截至2006年12月）。无论从职称结构或是学历结构都已达到国家教育部高职院校师资队伍的评估合格标准。但具有双师型素质的教师27人，占20%，与专业基础课和专业课中双师素质教师比例达到 50% 的评估合格标准还相差甚远。图2-3 江苏电大专业课教师职称结构图2-4 江苏电大专业课教师学历结构第二节 江苏电大教师绩效管理现状介绍江苏电大目前缺乏较系统的绩效管理，基本停留在绩效考核阶段。教师绩效考核体系分为三个层次（见图2-3）：年度考核学期考核日常考核德、能、勤、绩、廉教学、管理、科研工作量课堂教学民主测评，定等次填写量化考核表听课、问卷调查等考核类别考核内容考核形式第三层次第二层次第一层次考核层次图2-5 江苏电大教师绩效考核系统一、日常考核采用听课，组织学生座谈会，问卷调查等形式考核教师课堂教学情况。二、学期考核采取教师填写工作量考核表（见表2-1）、撰写教学工作总结报告，召开系部的述职会议，和评议审核工作量的工作实绩等方式考核教师的工作量完成情况，具体包括教学工作、管理工作和科研工作。根据江苏广播电视大学专任教师岗位职责及考核办法规定，专任教师日常及学期考核办法如下：1考核的组织：在校党委和校长的直接领导下，分级组织校考核委员会，系部考核小组。校考核委员会由分管教学的校长组织教务处、人事处、各系部的有关领导及教师代表组成。各系部在系主任的领导下，组织由教研室主任、教师代表参加的系部考核小组。教师工作量的考核由教务处、人事处、科研处共同负责。2考核的形式：日常考核采用听课，组织学生座谈会，问卷调查等形式。期末考核，采取教师填写工作量考核表、撰写教学工作总结报告，召开系部的述职会议，和评议审核工作量的工作实绩等方式。3教师考核项目及标准（1）教学工作实绩每学期教学工作量完成情况，包括基本授课量和超额工作量。专任教师所完成的基本授课工作量，不领取酬金。助教54课时/每学期；讲师63课时/每学期；副教授72课时/每学期；教授72课时/每学期。体育课教师每学期基本授课任务为126学时。（2）管理工作实绩每学期教学管理基本工作量和超额工作量。参考教学指导与调查研究、远程教学管理工作的成效。助教10学分/每学期；讲师12学分/每学期；副教授13学分/每学期；教授12学分/每学期。（3）科研工作实绩每学年完成的科研论文、科研项目以及技术转让成果等。考虑到我校是以教学为主的学校和教师承担了较繁重的工作，在近年内，凡讲师及以上专业技术职务的教师，每学年应至少在省级以上刊物公开发表一篇论文，助教每两年发表一篇论文，教授应领衔承担一项以上的科研立项项目（3-5年内），副教授应承担或参与科研立项任务，以后应逐步加大教师科研工作量。4考核结果（1）凡完成教师工作量者，领取相应的岗位津贴。（2）凡超额完成教师工作量者，领取差额酬金。（3）凡不能完成教学工作量者，将扣除不足工作量的岗位津贴。（4）凡取得教学成果奖、教学科研奖的教师，学校颁发奖金和奖状。三、年度考核采取民主测评方式，考核德、能、勤、绩、廉五个方面。德指政治态度、思想品德、职业道德和遵纪守法表现；能指业务知识、管理技术水平和工作能力；勤指出勤情况、工作态度和勤奋敬业精神；绩指完成工作的数量、质量、效益和贡献；廉指落实党风廉政建设责任制和自身廉洁自律情况（测评表见表2-1）。根据江苏广播电视大学关于2006年度考核工作的通知规定，年度考核办法如下：1、学校成立考核工作领导小组，由校领导、有关部门负责人及教职工代表组成，负责领导和指导考核工作，并审议考核结果，报校党委审定。各系部成立考核工作小组，考核工作小组一般不少于3人，由部门党政负责人、群众代表组成，部门行政主要负责人任组长，负责本部门的考核工作，并完成材料的上报工作。2、考核等次。考核等次为优秀、合格、基本合格、不合格。优秀等次控制在全校教职工的12%以内，以各系部为单位分解优秀指标，按测评分值高低确定。3、测评权重。被考核人测评满分为100分。一般教职工：考核小组内群众相互测评占50%，部门正、副职领导测评占50%。4、考核结果的使用。被评定为“优秀”等次的教职工，实行一次性奖励；被评定为“基本合格”等次的教职工，扣除年终一次性奖金；被评定为 “不合格”等次的教职工，扣除年终一次性奖金及当年相应津贴。连续两年被评定为 “不合格”者，学校将不再聘用。表2-1 XX年度一般教职工考核指标量化测评表考核内容德（15分）能（20分）勤（15分）绩（40分）廉（10分）总计分实测分理想信念、理论素养、政治立场等创新应变能力、调研综合分析能力、追求成效的意识、业务知识掌握运用、履行职责情况等工作态度、工作作风、出勤情况等完成工作数量、质量、效率和工作整体绩效清正廉洁、遵纪守法情况分值姓名115分120分115分140分 110分第三节 存在问题分析长期以来，江苏电大实行的是传统的人事管理，这种管理的特点之一，就是把教师绩效考评的作用和意义简单地定位为目标管理的一种手段，是对教师进行奖惩的依据，因此也被称之为“奖惩性评价”。达到目标要求者予以奖励，达不到目标要求者则予以一定的惩罚。总结江苏电大绩效管理的存在问题如下：（一）重绩效考核而轻绩效管理。绩效考核和绩效管理既有联系,又有一定的区别。传统绩效考核是以管理者为中心,强调服从和外部控制,着眼于过去,注重成果的一种被动反应、事后解决问题的一种管理方法。绩效管理是以管理者、教师等为中心,强调承诺和自我控制,着眼于过去、现在和将来,重管理过程的一种主动开发型、在过程中解决问题的管理系统和制度。绩效管理是一个完整的系统,包括绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考核，绩效的诊断与提高。可见,绩效评估只是绩效管理中的一个不可或缺的组成部分和环节,决不能将之等同于绩效管理。绩效是工作成果与工作行为的统一。学校期初给教师布置教学、科研等任务和指标,期末予以检查,而对教师完成任务和指标的过程很少过问, 更少有辅导。既不对完成任务过程中出现的问题予以及时的纠正,也不对教师在工作中遇到的困难和障碍提供帮助和支持。这种做法容易造成管理者与教师的对立,也不利于教师的成长与进步。其次,在教师完成工作任务的过程中,有许多教师自身无法控制的外在因素在影响着教师工作成果。（二）对考核定位的模糊与偏差。考核的定位,就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的指向,仅仅是为了考核而进行考核。这样做的结果通常是考核流于形式,考核走过场。一切管理制度和方法,都应以高校发展战略和总体目标为中心,这样才能使手段、方法和目的统一起来。江苏电大从原先的单目标转变到现在的双目标战略，对教师的素质要求的转变理应在教师绩效考评指标的侧重点或权重上有所体现。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目的上,对考核目的定位过于狭窄。目前绩效考核的目的主要是为了期末发奖金或课时津贴,将考核定位于确定利益分配的依据和工具。这势必使得考核在教师心中形象是一种负面的消极形象,从而产生心理上的压力。绩效考核的目标和目的可分为三个方面:一是绩效评估目标,把考核当成是一种绩效控制的手段,是对教师执行奖励和惩罚的依据之一。二是绩效的管理目标,通过了解、检查教师绩效,以实现教师个人绩效的提升和高校管理的改善,进而达到教师与高校双赢的效果；同时,绩效考核的结果还可以用于教师职称评定、晋升、岗位变动与各种利益分配。三是绩效的发展和开发目标,通过绩效考核可以发现教师个人的优势与劣势、成绩与不足。这将为教师在高校未来的发展、教师职业生涯规划设计及教师的培训与潜能开发提供依据。（三）系部领导没有充分承担起绩效管理的责任。系部的领导认为对教师考核是人事处的职责,与己无关,或者最多是配合人事处做好分数核算工作，没有承担起教师绩效管理的责任。其实,对教师绩效管理是学校人事处和院系的共同责任。人事处主要是从事组织、协调工作,具体职责包括对考核者进行培训、考核制度的拟订、各种考核表格的制定、发放及统计等工作,而考核工作的具体实施应由系部来做,包括教师工作任务的安排,考核指标与内容的确定,考核主体的组织,考核结果的反馈与沟通,绩效改进与提升等工作。这就要求双方形成既有合理分工又互相协调的绩效考核管理体系。(四)日常考核与学期考核、年度考核脱节。目前江苏电大的日常考核多由督导组组织课堂教学检查，而学期考核由教务处来计算工作量，年度考核由学校统一安排各系部具体组织实施。日常考核中课堂教学检查结果只能单独使用，因在年度考核中没有具体指标对应，所以无法作为依据和来源合理利用，最终造成了教师对日常考核的重视不够。（五）绩效考核指标不全,标准不明。评价标准单一,评价方法欠科学。教师绩效评价以德、能、勤、绩、廉五方面为主要内容,但这些方面的具体指标过于笼统模糊,缺乏明确具体的标准,影响了评价的客观性和科学性。如果绩效考核标准不明,则不同的考核者可能对优、良、中、差等绩效标准做出不同的解释,从而造成考评者偏松或偏紧或趋中倾向,进而造成考核结果的误差。容易出现考评主观随意性。因此,有必要给予具体,明确的界定。（六）缺少绩效反馈与沟通。考核没有规定反馈程序,被评价的教师除了知道考核等次以外，并不知道自己的绩效水平，当然在现行考核体系下也很难有更多的绩效信息，更谈不上因此而改进工作,提高教学效果。没有反馈和沟通,考核工作失去了归宿。第三章 江苏电大教师绩效管理改革方案第一节 方案总体设计江苏电大要实现建成一流现代远程开放大学和规范的高等职业学院的双元战略目标，关键是要建设一支适应远程开放教育和高等职业教育协调发展需要，既具有远程教育素质，又具有双师素质的教师队伍。因此，江苏电大绩效管理方案的设计必须紧紧围绕双素质教师队伍的建设。结合绩效管理的一般过程，从绩效计划、绩效沟通、绩效评估到绩效的诊断与提高形成完整的绩效管理动态循环系统。（见图3-1）双元战略目标双素质教师绩效计划绩效沟通绩效评估绩效诊断提高图3-1 江苏电大绩效管理过程从绩效计划的制订，到绩效评估指标体系的设计都要体现教师的双素质要求；从绩效沟通到绩效的诊断和提高都要突出教师双素质的培养和提高。将绩效管理引入到高校教师这样一个特殊的群体当中,必须充分考虑到其存在的特殊性才能真正发挥其实际的意义。在设计中应考虑到以下几点:1.鼓励教师自己积极参与绩效计划的制定,管理者要与教师一起讨论并明确其努力的方向,使教师开始就清楚他们的目标在哪里。2.设定的绩效计划应该是让教师们有成就感的目标,并在完成的过程中不断地与教师进行沟通。3.绩效管理是在全面质量管理理论方法的基础上设计的,应该强调教师的积极参与,在整个绩效管理的过程中教师不是被动的,他们应被鼓励发表意见,提出教师自己的看法和建议。4.管理者应重新定位自己的角色,摆脱简单的单向管理,他们应将自己定位在是建立管理者和教师共同努力的团队,建立一种合作关系。5.在教师绩效管理的过程中,应让他们清楚地知道其工作绩效与学校最终绩效之间的关系,让他们充分体会其工作的价值。第二节 江苏电大教师素质要求江苏电大要实现建成一流现代远程开放大学和规范的高等职业学院的双元战略目标，首先要求建设一支适应远程开放教育和高等职业教育协调发展需要的教师队伍，即既具有远程教育素质，又具有双师素质。一、远程教育素质远程教育素质是江苏电大教师队伍的特色和优势。包括远程教育理论和远程教育技术。理论部分主要包括远程教育的教学过程论，远程教育与课程教学模式改革等。远程教育技术主要包括：专业知识方面包括计算机网络与建网的基本含义、技术及教学应用特点；多媒体和远程教学相关知识等。应用技术层面包括多媒体教学课件的开发与研制；网络课程的研制及网上授课方法；利用现代教育技术进行教学管理和教学支持服务体系的建立与维护；计算机维护与网络应用开发和管理等。经过近十年的理论学习和实践，江苏电大已经基本建成一支掌握远程教育规律和特点，适应现代远程开放教育发展需要的教师队伍。二、双师素质“双师型”即教师型和技师（工程师）型，是高等职业教育学校教师素质的特色所在。“双师型”教师队伍有两重含义，一是对教师个体而言，“双师型”教师是指既有良好的职业道德，较强的教育教学能力，能传授专业理论知识，又有丰富的实践经验，较高的专业操作示范技能和较强的科研能力，具有教师和技师（工程师）的双重知识与能力结构的专业教师(注: 技师（工程师）泛指具有较强的专业实践能力和技能的人员)。二是对学校教师群体而言，“双师型”教师是指教师队伍整体上具备“双师”能力，即在“理论型”教师(以理论教学为主的教师)和“技能型”教师(以实践教学为主的教师)的结构上保持合理的比例。“双师”概念的核心在于“双素质”。教育部办公厅关于加强高职(高专)院校师资队伍建设的意见和教育部高职高专院校人才培养工作水平评估方案(试行)中，提出了“双师素质”的概念，其标准共有四条:即:双师素质教师是指有讲师(或以上)教师职称，又具备下列条件之一的专任教师:(1)有本专业实际工作的中级(或以上)技术职称(含行业特许的资格证书)；(2)近五年有两年以上(可累计计算)在企业第一线本专业实际工作经历，或参加教育部组织的教师专业技能培训获得合格证书，能全面指导学生专业实践实训活动；(3)近五年主持(或主要参与)两项应用技术研究，成果已被企业使用，效益良好；(4)近五年主持(或主要参与)两项校内实践教学设施建设或提升技术水平的设计安装工作，使用效果好，在省内同类院校中居先进水平。第三节 绩效计划一、做好岗位职责分析与设计 （一）目的 职位分析是现代人力资源管理的起点和基础，它不仅对每一职位的工作性质、工作数量和质量以及职责权限、责任轻重等作了详细的规定，而且对承担这一职位的人员所应具备的资格条件也作了明确的规定，这就为考核、奖惩工作人员提供了明确、具体的标准。由此可见，制定考核评价指标，职位分析必不可少。 职位分析的方法有很多种，常用的有观察法、工作者自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记实分析法及问卷调查法等，其中以问卷调查法用得最多。职位分析必须结合本校实际情况进行，才能切实反映实际情况，从而为考核提供可靠的依据。 （二）作用 1使该职位的已（拟）从业教师能清楚地了解学校对他们的要求，认识所从事职位的工作性质、内容、职责及标准、权力、工作关系，使其能更好地开展工作。 2为人事处规划提供基础资料：校内的每一个职位都是根据学校发展目标需要来设置的，其责任大小、任务轻重以及工作时间、工作条件等因素决定了所需教师的配置。 3职位说明的任职资格标准，是作为聘用教师和合理安排教师工作的依据。4为教师培训和自我提升指明了方向：职位说明书中的任职资格明确规定了该职位从业教师应具备的知识、技能、经验、素质等标准，这些标准并非是人人都已达到的，一方面学校就可以制定相应的培训计划对其进行培训、开发：另一方面教师也会清楚自己必须完善哪些地方，才能实现提升，达到更高层次要求。5为绩效评估提供依据：职位说明明确了每个职位的责任和标准，为学校制定相应的绩效评估标准提供了基础资料。 6有助于制定相对公平的薪酬政策：职位说明可以为评价各种职位工作的复杂性、难度、责任以及对学校实现整体目标的相对价值提供较为详细的信息，学校以此作为依据制定薪酬政策，实现真正的内部公平。 （三）主要内容 主要分为工作描述和任职说明两大部分。1工作描述：确定工作的具体特征，即解决做什么，怎么做的问题。主要包括以下内容：（1）工作概述：是该职位工作内容的概括描述。（2）工作关系：是该职位与校内、外其他工作之间的关系。“上级领导”是指报告给该职位的上一级主管：“内部关系”是指完成日标任务所涉及的校内组织或个人；“外部关系”是指该职位与校外组织或个人发生的工作关系。（3）责任及标准：“责任”是指该职位承担的最重要的几项工作；“标准”是指合格完成该项职责的绩效标准。责任及标准是工作绩效考评指标的主要来源，填写该项时要遵循准确、详尽、客观、尽量量化的原则。（4）权限及范围：是指该职位所拥有的权力以及行使范围。一般有专家的权力、建议的权力、设备、场地、费用支配及用人权等。2任职说明：确定职位的任职条件，即解决谁来做的问题。主要包括以下内容：（1）任职要求：规定该职位任职者应具备的受教育经历、工作经历、年龄、技能等要求。（2）身体要求：是指能够正常开展该职位工作的身体要求。包括键康状况、视力、听力、体力等要求。 随着学校总体目标的变化，会定期或不定期地对职位说明做相应修改。 在编写职位说明之前，需对每一职位进行详细的分析，制定问卷调查表，从多方面、多角度调查影响该职位的任职因素、任职要求等。因此，江苏电大在进行院系调整的基础上，首先应做好定岗定编工作。做好岗位分析，编制职务说明书，界定教师的岗位职责。二、制定绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。高校教师的绩效计划应是职能部门（人事处、教务处、科研处等）、直接管理部门（系部、教研室）与教师依据岗位职责，共同商讨制定适合教师本人的绩效计划（见图3-2）。在学校办学定位及战略目标明确的前提下，与教师进行沟通，结合聘期，提出对教师的绩效期望，在与教师充分协商、达成共识的基础上，教师对自己的工作目标做出承诺。绩效计划的制定是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与学校目标结合起来。目标设计也是一个教师全面参与绩效管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节。这是一个把学校总体目标，逐层分解到系部，再到教师个体，并最终内化为教师本人发展目标的过程。实施目标管理不但是有利于教师更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。作为绩效计划制定的成果，有关部门应与教师签署绩效任务书，作为将来进行绩效考核的依据。学校总目标职能部门直接管理部门教师教师个人绩效目标人事处系科研处教务处教研室图3-2 江苏电大教师绩效目标设定流程在此过程中，直接面对教师的教研室主任的职责不应忽视，不应只是分派每学期的课程任务，更重要的是要参与到所在教研室每位教师的绩效计划制定中去，如：在授课过程中应注意什么问题、应达到什么样的效果、科研工作应达到什么样的水平，有什么样的要求和想法、哪些教师需要培训学习等。绩效目标的设计应当遵循“SMART”原则， S即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即timebound，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。第四节 绩效沟通实际上，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程的始终。教师绩效管理就是学校、职能部门、院系与教师之间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，缺乏有效的沟通必然将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。一、沟通的必要性（一）通过沟通，达成共同发展的共识。通过沟通，让每位教师熟知学校事业发展的远景目标和阶段性目标，达成共识：教师个人成长与学校事业发展的目标一致，是学校事业发展的宝贵财富，最重要的资源。教师和学校是发展共同体、事业共同体、利益共同体。学校创设环境促进教师个人成长，教师通过自身发展推动学校事业发展，形成良性互动。（二）通过沟通，设定共同认可的绩效目标。在设定绩效目标的过程中，如果管理者（职能部门、系部领导）忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响教师对绩效目标的了解和认可，还极可能造成单方面制定的目标偏离客观实际而不可行。（三）通过沟通，在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率管理者（职能部门、系部领导）与教师就工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，这是教师的业绩反馈和管理人员的业绩指导阶段，教师要反馈预定的工作目标完成情况，从管理人员那里得到支持和帮助，而管理人员需要了解教师的工作进展情况，以及所遇到的障碍等。通过了解，才能帮助教师清除工作的障碍，提供所需要的培训，提供必要的领导支持和智力帮助。（四）通过沟通，使绩效导向的管理思想深入人心，建立相应的组织文化。通过绩效沟通，使广大教师认识到对绩效目标的考核有利于提升学校事业的长远发展和自身职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理不是学校对教师滥用的监控手段，也不应成为无原则、无效果的走过场、走形式。通过沟通，管理者（职能部门、系部领导）把工作要领、目标以及工作价值观传递给教师，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。通过绩效沟通，才能使绩效导向的管理思想深入人心，引导教师自我约束，自我发展。二、持续而有效的绩效沟通（一）基于对教师发展负责的理念和态度只有在绩效管理过程中真正体现“以人为本”，强化教师对事业的认同感，对学校的归属感，才能有效实现以教师个人绩效提高来促进学校绩效的提高，达到教师个人和学校事业共同发展。 （二）灵活的沟通形式绩效沟通的形式可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、电子邮件等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。按面谈的形式可以分为：单向说服式面谈、双向交流式面谈、解决问题式面谈和混合面谈四种。 单向说服式面谈：是指让教师了解他们的工作表现，说服他们制定用于提高业绩的明确目标。这种方式适用于参与意识不强、工作积极性不高的教师。 双向交流式面谈：这种面谈方式要求被考评者事先准备一些问题，而且要具有问和听的技巧，给其参与提供了机会。 解决问题式面谈：这种面谈制造了一种活跃的、开诚布公的交流气氛，对所提出的各种观点和解决问题的措施加以讨论，寻求最佳的解决办法。这种面谈需要对考评者进行相关的培训，实施起来有一定的难度。 混合式面谈：由以上三种方式综合而成。这种方式一般在开始时由考评者宣布被考评者的考评结果，接着让被评者参与讨论，发表意见，提出改进措施，最后制定出绩效改进目标和方案。（三）广泛的收集信息收集信息的渠道、方式和类型应是多种多样的。从类型上看，有口头信息和书面信息，从渠道和方式看，有教师自我评价、听课、观察、访谈、问卷、调查等都是收集信息的渠道和方式（四）全面的沟通内容 在绩效沟通过程中，内容可以包括学校的价值、使命和战略目标；沟通学校对每位教师的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通学校的信息和资源，教师之间相互支持，相互鼓励等。绩效沟通是信息双向沟通的过程，教师的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对于教师的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。评价面谈，要在评价双方相互尊重和信任的气氛中进行，评价者和评价对象应该是双向的谈话过程。评价者要有娴熟的提问技巧，要善于选择主要话题，并吸引评价对象围绕主要话题展开讨论。评价面谈结束时，评价者和评价对象共同探讨和确定评价对象的来来发展。在整个绩效管理期间,都需要管理者不断进行指导和反馈,与教师进行持续不断的绩效沟通。督导组、系领导或教研室主任就可以依据绩效计划对教师的工作进行指导和监督,特别是每学期例行的日常检查就不会再流于形式,而是依据绩效计划进行检查,发现的问题可以及时得到解决,绩效计划的不足也可以得到及时调整。这种沟通是一个双方追踪工作进展情况的过程,它能保证管理者与教师共同努力,及时清除影响绩效的障碍,修订工作职责,上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情,从而保证绩效实施的过程能够顺利进行。第五节 绩效评估纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行，原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，教师们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力的提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，教师已就自己的业绩情况和绩效管理人员基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，绩效管理人员己从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励教师自我评价，运用数据、事实来证明。绩效管理人员同样也可有数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。一、建立绩效评估指标体系通过关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator）的建立，将学校目标与战略分解成可实施、可管理的教学、管理、科研活动过程。从繁多的指标中找出影响教师绩效的短期和长期关键因素。这些因素具体表现在评价指标上，比如：教学效果、科研水平等。建立指标体系过程中，要注意突出学校的办学特点和发展方向，力求反映教师工作的本质特征，内容要求应该清晰明确。考核的指标过多会削弱考核的针对性。在实施中，要