战略性绩效管理(第二版).ppt

战略性绩效管理,中国人民大学出版社,第一章概论,第一节绩效绩效（performance）：活动的结果和效率水平。绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。包括:工作行为、方式及工作行为的结果,绩效的概念与层次,绩效的内涵是一个过程的概念研究绩效问题必须考虑时间因素绩效反映在行为、方式和结果三个方面,绩效的性质,多因性员工绩效的优劣不取决于单一因素多维性工作能力工作态度工作业绩动态性绩效会随时间的推移而发生变化,影响绩效的主要因素,技能员工的工作技巧与能力水平激励改变员工的工作积极性环境组织内部和外部环境机会偶然性因素,影响绩效的主要因素,环境,技能,机会,激励,绩效诊断,P=F(S,M,E,O)绩效F（技能，激励，环境，机会）,第二节战略性绩效管理,绩效管理的内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。树立一种绩效为本的观念；树立一种系统理论的观念。广义绩效管理的三种观点：管理组织绩效的系统管理员工绩效的系统综和管理组织和员工绩效的系统,绩效管理的内涵,狭义的绩效管理人力资源体系的一个模块，通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。绩效管理的特征是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具强调沟通辅导及员工能力的提高是一个过程，包括若干环节,绩效管理与绩效评价,绩效评价的概念所谓绩效评价（performanceappraisal，PA），就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。,绩效管理与绩效评价,绩效评价和绩效管理的区别首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评价信息在管理决策中的应用。其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的。只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。,战略性人力资源管理,战略性人力资源管理概念的提出战略性人力资源管理的提出源于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较、总结和反思。美国人沃克（Walker）于1978年在将人力资源规划与战略规划联系起来一文中，初步提出将战略规划与人力资源规划联系起来的思想，这是战略性人力资源管理思想的萌芽。,战略性人力资源管理,理论基础,企业资源基础理论源于50年代彭罗斯（Penrose）的著作企业增长理论。卡佩利和辛（Cappelli来源于职位职责；来源于内外部客户的需求。绩效计划应当面向评价第一项关键决策是解决好评价什么；第二项关键决策是多长时间评价一次。绩效计划过程中的员工参与和承诺,第二节绩效评价指标体系设计,绩效评价指标的概念及构成,所谓评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。,四个构成要素，即：（1）指标名称（2）指标定义（3）标志（4）标度,四种评价尺度,量词式的评价尺度。等级式的评价尺度。数量式的评价尺度。离散型连续型定义式的评价尺度。,绩效评价指标的基本要求,1内涵明确、清晰2具有独立性3具有针对性,绩效评价指标的分类,工作业绩、工作能力和工作态度评价指标软指标和硬指标“特质、行为、结果”三类绩效评价指标,如何设计绩效评价指标体系,基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用系统评价理论目标一致性理论（如图）,评价对象的系统运行目标,绩效评价的目的,绩效评价指标体系,绩效评价指标的选择原则,目标一致性原则独立性与差异性原则可测性原则,绩效评价指标的选择依据,绩效评价的目的评价对象所承担的工作内容和绩效标准获取评价所需信息的便利程度,绩效评价指标的选择方法,工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法,绩效评价指标体系的设计原则,定量指标为主，定性指标为辅原则少而精原则,构建绩效评价指标体系的步骤,步骤一：设计绩效评价指标库少而精原则步骤二：针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标步骤三：确定不同指标的权重,第三节评价周期决策,评价指标与评价周期,评价指标分为：业绩指标、能力指标和态度指标,工作业绩：评价周期短，1个月工作能力：评价周期较长，半年或1年以上态度指标：评价周期长。,企业所在行业的特征与评价周期,在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点。评价周期应与企业绩效周期相符。生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期定为一个月。生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，评价周期应当长一些，一般可以以半年或者一年为周期，有些甚至为两年。,职位职能类型与评价周期,中高层管理者的评价周期半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。市场营销、生产、服务人员的评价周期市场营销：以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。生产工人：短期的、及时的绩效评价。服务人员：评价周期应当与销售、生产人员一样，尽量采用较短的评价周期。,职位职能类型与评价周期,3.研发人员的评价周期按照项目阶段确定评价周期;可以按照时间周期对科研人员进行评价;不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期。4.行政职能人员的评价周期随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。,第四节绩效计划的制定,（1）该完成什么工作？（2）按照什么样的程序完成工作？（3）何时完成工作？（4）花费多少?使用那些资源？,制定绩效目标的SMART原则,绩效目标应该是明确具体的绩效目标应该是可衡量的绩效目标应该是有行为导向的绩效目标应该是切实可行的绩效目标应该是受时间和资源限制的,制定绩效目标的方法,表3-8,表3-9,表3-10,表3-11,复习思考,试分析系统评价理论和目标一致理论在绩效评价指标体系设计中的应用。选择绩效评价指标的原则和依据分别是什么？请举例说明。列出绩效评价周期决策的影响因素。,第四章绩效监控,在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。,第一节概述,绩效监控的过程在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：,连接计划绩效和评价绩效的中间环节,一是：通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是：记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。,绩效监控的目的和内容,绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。因此，管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定统一的，而是根据工作实际的不同具体确定的。,绩效监控的关键点,绩效管理的监控过程是否有效、判断管理者的绩效监控是否成功，取决于三个关键点。管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。管理者与下属之间绩效沟通的有效性。绩效评价信息的有效性。,第二节领导风格与绩效辅导,绩效管理主管领导风格的选择,领导权变理论认为，领导的有效性依赖于情境因素，而这些情境因素可以被分离出来，作为影响领导者行为和业绩结果的中间变量。经常被使用的中间变量包括：领导者成员的关系、任务的结构化程度、领导者的职位权力、下属的成熟度、群体规范、下属对领导决策的认可度以及下属的工作士气等。被广泛接受的领导权变理论有：领导情境理论、路径目标理论等。,绩效管理主管领导风格的选择,领导情境理论,任务行为（指导行为）,关系行为（支持行为）,领导者行为,下属的成熟度,（高）,（高）,（低）,高中低,不成熟,成熟,绩效管理主管领导风格的选择,路径-目标理论,工作绩效满意度,工作绩效满意度,工作绩效满意度,绩效辅导,在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。,阅读资料,有一位表演大师上场表演前，他的弟子告诉他鞋带松绑了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松绑。有个旁观者看到了一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开了，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说。,绩效辅导,绩效辅导层次与员工建立一对一的密切联系。营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围。为员工提供学习机会。,指导时机正在学习新技能时；正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时；被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；面临崭新的职业发展机会时；未能按照标准完成任务时；弄不清工作的重要性时；刚结束培训学习时。,绩效辅导,指导方式,教学型指导者,学习型指导者,教学型指导者命令和劝说,演示和帮助,拓展和挑战,学习型指导者鼓励和表扬,图4-3指导风格,第三节绩效沟通,沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身，让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通。,编码,发出者,反馈,解码,接收者,反应,图4-4沟通过程模型,发出者,反馈,媒介,有效沟通七个基本要素,结合上面的模型，我们认为，有效的沟通过程包括以下七个方面的基本要素：沟通的目的信息源（发出者）信息本身媒介接收者反馈环境,绩效沟通,绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。,案例,某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司规模恢宏、资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招聘广告在报上登出后，立刻收到几百份应聘材料，公司经材料筛癣初试、复试、领导会商，A和B脱颖而出，他们被告知在一星期内听候通知。对比两人情况，从“软件”来看，A和B实力相当，难分高低；“从“硬件”来看，A有一点略占优势，他应聘的职位刚好是大学所学的专业，且具备此专业丰富的工作经验；而B却只有经验，学的是相关专业。如果你是A或B，你怎么做？,在等侯通知期间，A信心十足，只静候通知。B则主动与该公司人事主管通过两次电话。第一次电话中，B对该公司提供给自己面试的机会诚恳表示谢意，并感谢人事主管的关照和帮助，祝他工作愉快、顺心！第二次电话，B说明公司对自己有强烈的吸引力，表达了经慎重考虑后十分想为公司效劳的愿望。每次言辞恳切，只是寥寥数语。一星期后，B接到了被录用的通知。,绩效沟通的目的和内容,沟通在管理中的重要地位,不同管理者用于沟通活动的时间分布图4-5,绩效沟通的内容,我们可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容：（1）作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从员工那里获得什么信息？（2）作为普通员工，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？通过绩效沟通，管理者和员工应该能够回答以下问题：（1）工作进展情况如何？（2）绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？（3）工作中有哪些方面进展顺利，为什么？（4）工作中出现了哪些问题，为什么？（5）员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？等等。,绩效沟通的方式,正式的绩效沟通正式的书面报告定期会面,非正式的绩效沟通网络留言面谈书面形式,案例,作为部门经历的李杰直接管理着15名员工。当她刚到这个岗位上任的时候，她维持了现有的两种同员工沟通的方法。第一种方法就是要求员工每个月填写月度情况报表并交道她那里。第二种方法就是每个月对每位员工都花十分钟进行面谈，讨论一下他或她的报表。她有着一套同员工保持良好的关系的技巧，并做了大量的非正式沟通。在开始的6个月，这么做很有效，但后来部门的工作更忙了。要收回书面报告越来越困难，并且每个月总有一半人迟交上来。,李杰接着做了一些有意义的事情。她开始对她最初的信念，即每件事情都该做成文档并每月都记下来的做法开始思考。同时也开始思考迟交报告的问题和为什么这种报告方法难以起作用的问题。她想“这是不是员工告诉我，他们需要从我这儿得到什么？”她想出的答案是员工认为这种方法没有用，是浪费时间，然而她还是定期需要一些信息。她决定按下面的办法进行尝试。李杰取消了每月一次的书面报告和面谈。取而代之的是，在喝咖啡时间员工进行非正式交谈或者通过走动看望员工，这也能保证她经常与员工保持接触。同时每周召开一次简短的全体员工会议，唯一的目的是指出一些应立即注意的问题。这些会议能帮助她预警一些潜在的问题。后来，她认识到有些问题需要组织中的许多同志共同参与处理。为此，她一般还在每两个月的月末安排一次全体员工会。,新办法的效果是明显的，这消除了大量的文字工作。当李杰做文档时，比如某方面的成绩或某个问题，她就做了一些记录。通过多种方法合用，并通过显示她是在同员工一起共同努力的工作，她创造了一个好局面。当她需要信息时，她能及时得到更好的信息，而且还减少了许多不必要的工作。,建设性沟通,绩效沟通应该是一种建设性的沟通这种沟通是一种在不损害，甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。,建设性沟通技巧在组织信息时的运用完全性原则对称性原则（一是采用双方都能够理解的媒介手段，二是采用恰当的语言表达方式。）,建设性沟通的三个合理定位原则,对事不对人的定位原则责任导向的定位原则事实导向的定位原则,倾听技巧,（1）解释。倾听者要学会用自己的词汇解释讲话者所讲的内容，从而检验自己是否理解了。（2）向对方表达认同。（3）简要概括对方表达的内容。（4）综合对方表达的内容，得出一个结论。（5）站在对方角度进行大胆的设想。,积极倾听的8个建议,（1）为听做好准备。（2）培养自己的兴趣。（3）倾听主要的观点。（4）以批判的态度听。（5）集中注意力，避免分心。（6）善于做笔记。（7）帮助说者。（8）克制自己。,松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院。假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。玛丽凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。“听君一席话，胜读十年书”,第四节绩效信息的收集,信息收集的方法,主要的信息渠道有：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员等。收集的信息一般有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。,管理者为了获得员工绩效的信息，可以考虑做下面的工作：,（1）定期安排与员工的会面来评价他们的绩效。（2）对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作的进展，考察绩效是否达到了目标。（3）回顾在评价周期开始的时候形成的报告或者目标列表。（4）到各处巡视工作的进展情况，并与员工进行非正式的讨论。（5）从与员工共事的其他人那里得到对员工本人的反馈（正式或非正式的）。（6）检查工作的产出和结果，以检查其质量或者准确性。（7）要求员工做工作进展报告。（8）提出要求后，检查任务完成情况，或者看是否有需要帮助员工解决的问题。（9）通过分析工作结果、讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标完成的情况。（10）关注顾客的投诉和满意度（内部或外部），以便评价、检查员工的绩效。,复习思考,绩效监控环节的关键点有哪些？谈谈你对绩效监控环节重要性的认识。谈谈你对管理者领导风格选择和绩效辅导的理解。沟通的含义是什么？方式有哪些？怎样才能实现真正的建设性沟通？,第五章绩效评价,第一节绩效评价的理论框架,绩效管理系统两个最基本的层次：一是企业外部出资者对企业及其高层管理者的绩效管理；二是企业内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理。,相应地，绩效评价一般包含两个层次：一是对于组织绩效的评价，二是对于员工绩效的评价。,绩效评价过程模型,任何评价活动都包括以下四个环节：,(1）确立评价的目的，选择评价对象。(2）建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法。（3）收集相关信息。（4）形成价值判断。,进行绩效评价的五个过程,确立目标,建立评价系统,整理数据,分析判断,输出结果,使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划,确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法。,回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统作相应的对比。,运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种其他信息。,形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏所在。,组织绩效评价系统的构成及设计要求,组织绩效评价系统的构成,组织的发展战略及经营目标,关键成功要素,核心技能、核心价值观等,组织绩效评价指标,部门（团队）甲的绩效评价指标,部门（团队）乙的绩效评价指标,（表示个人职位的绩效评价指标）,组织绩效评价系统的构成及设计要求,组织绩效评价系统的设计要求,1战略一致性（目标一致性）2反映组织的特征3客观性4准确性5可接受性6可控性7及时性8应变性,可控制与不可控制量化与非量化财务性指标与非财务性指标单一性与多重性,员工个人绩效评价,绩效评价评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。,员工个人绩效评价,绩效评价是绩效管理系统中最重要的一个环节绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分,员工个人绩效评价,绩效评价的行为导向作用,1评价主体对员工行为的引导作用2评价周期对员工行为的引导作用3评价标准对员工行为的引导作用4评价指标对员工行为的引导作用,员工个人绩效评价,绩效评价的内容,1业绩评价2能力评价3潜力评价4态度评价,1常识、专业知识和相关专业的知识2技能、技术或技巧3工作经验4体力,能力,工作能力,工作业绩,工作态度其他人为因素各种外部变量,营销人员工作业绩指标举例,应该如何考核分公司经理？,为了在西南市场赢得一席之地，某公司在重庆设立了销售分公司，派遣X君担任分公司首席经理。X君自担任重庆分公司经理起，深感责任重大。上任伊始，身先士卒，亲率几十名兄弟摸爬滚打，决心不负公司众望。他把最困难的任务留给自己，经常向下属传授经验。但是事与愿违，一年下来，销售业绩还是“与目标差距甚远。”这种状况远远还没有结束，直到第六任分公司经理Y君上任，销售业绩才打破业绩记录。对于X君和其他5位分公司经理，你认为应该如何考核？,营销人员工作态度指标,营销人员工作态度指标,第二节绩效评价主体的选择与评价者培训,谁是绩效考核的主体凯达公司是一家集碳酸、果汁饮品生产销售于一体的中型企业。公司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理因为营销绩效考核问题较上劲了，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因送货迟了一些，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事情，坚持要从种处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观的原因造成的，不应处罚送货员。,在凯达公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部业绩，销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也很部满意人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们联手抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人力资源部经理,经理不走人，那他们就走。面对这些曾经在商场上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了办法。人力资源部倡导绩效考核，自然没错，不能打击他的积极性，可是销售部经理所言也有道理，市场更不能乱。如此内耗下去企业怎么办？王老板百思不得其解，陷入极度困惑当中。,第二节绩效评价主体的选择与评价者培训,选择绩效评价主体的一般原则,（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。（2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。（3）有助于实现一定的管理目的。,不同评价主体的比较,对应评价：上级评价、同级评价、本人评价、下级评价、客户和供应商评价,自我评估案例,米其林轮胎公司就曾在试验的前提下，实施过一项“员工自我评估”计划，作为对员工下放权利、促进团队合作、提高质量意识的手段。试验挑选了30名员工，实施过程中要求他们完成一份评估表格，期间问他们将针对工作效率、出勤率、质量、安全性、合作精神、责任感等多项目进行评估。完成的评估表格将作为与试验员工所在的部门的经理作进一步讨论的基础。经理人员不必填表，使他们能有更多的时间与下属进行交流。,下属评估,美国强生公司的研发部经理斯德先生被提拔做公司的副总经理，再过两天就要辞职了。总经理要他在离职之前，挑选一位合适的人选来接替他的职位。在几个项目负责人中，鲍勃的表现最为突出。他工作起来非常卖力，凡是交给他的任务，总能提前完成，而且很少出错。其他几位项目负责人对鲍勃的评估也很高，认为他完全能够胜任研发部经理这一职位。正因为如此，斯奈尔德先生认命鲍勃作了研发部经理。然后，他就放心地走了。两个月后，研发部的其他几位项目负责人都向斯奈尔德提交了辞职书。,“为什么呢？难道公司亏待了你们？”“当然不是了，只是我们无法再忍受鲍勃这个人了。”“可是当初征求意见的时候，你们都推荐了他。”“我们当初也不知道他对下属这么苛刻，连工休时间都不能随便说笑。”斯奈尔这时才有点后悔，“当初要是能征求一下鲍勃下属的意见，那该多好。”,评价者培训,(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。(2)统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。(3)使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。(4)避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。(5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。,评价者培训的目的,评价者误区的类型,1晕轮效应2逻辑误差3宽大化倾向4严格化倾向5中心化倾向6首因效应7近因效应8评价者个人偏见9溢出效应,避免评价者误区的方法,评价者培训的主要内容,1评价者误区培训2关于绩效信息收集方法的培训3绩效评价指标培训4关于如何确定绩效标准的培训5评价方法培训6绩效反馈培训,评价者培训的实施方法,评价者培训的时间管理者刚到任的时候进行绩效评价之前修改绩效评价办法之后在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训,评价者培训的具体实施形式：与日常技能培训同时进行独立课程独立课程举例：1.课堂讲授2.绩效评价实战培训3.绩效反馈面谈的实战培训4.培训总结,如何进行绩效评价实战培训,所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推行的绩效评价标准和评价表格加以评价。通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对评价标准或评价项目内容看法上存在的差距，从而拉近各评价者评价水平的一种培训过程。通过这种实战培训，能够统一评价者对评价标准和尺度的认识，尽量减少主观评价过程给绩效评价带来的不准确性。,短篇案例的设计,当由本企业专业人员主持培训时，他们可能会从外部培训资料市场上购买现成的案例，也可能采用企业的现在职或曾在职人员作为案例。如果企业请外部的咨询顾问进行培训，外部顾问往往会根据企业制度设计个性化的案例，一些对企业了解比较深入的外部咨询顾问也倾向于通过前期的调研访谈了解企业中真实发生的案例。重点了解：不同的案例来源各自的利弊。,长篇案例的设计,背景资料的设计案例内容的编制案例内容的构成,背景介绍评价对象的简介绩效评价期间内的相关事实资料相关参考资料题目,运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主要包括以下五个步骤,1）实际演练之前的准备。其一，培训人员应向学员讲述整个实战培训的过程。其二，培训人员应该在实际演练之前，将相关的资料下发给学员并做出必要的解释。2）个人评价。3）小组讨论。4）综合调整。5）总结。,如何进行绩效反馈面谈实战培训,准备工作绩效反馈面谈演练的过程，整个演练的过程由“角色扮演”和“评议”两个部分构成。,评议的过程应由培训的讲师主持。首先，讲师可以引导两个角色的扮演者谈一谈当时自己的心理活动。之后，评议阶段进入培训讲师与学员之间互动沟通的阶段。（注意讲师本身不要讲太多，重点带动气氛）讲评和总结，加强学员的认识和理解。,绩效评估开篇案例,TF公司绩效评估摆脱困境1993年正值外资在中国内地沿海城市形成投资热潮之际，TF公司在滨海开发区成立。公司于1993年中期成立，1994年初正式开业。由于公司具有雄厚的资金实力，与区政府的关系紧密，加之招商和土地转让形势势不可挡，因此，TF工业园在原本寸草不生的荒滩上迅速崛起。然而，由于当时国内的金融秩序不规范，企业间存在严重的信任危机，并且由于在经济巨大变革期间人们对社会道德伦理的困惑，宏观经济的调整，等等，TF公司中层管理人员不断更迭，多数下属公司经营不善，成为不良资产，“毁了一个公司，富了几个人”的现象普遍存在，公司迅速陷入严重的危机。,为了使公司摆脱困境，改善公司的管理和经营状况，公司在完善土地招商条件、积极运作新项目的同时，特别的在人事管理的员工评估制度方面进行重新调整和完善，希望通过评估能够保证公司目标的实现，提高员工的工作绩效。根据以往的评估和制度实行情况，公司认为以往的评估内容一成不变，评估流于形式，不能真实反映员工的工作绩效，也不能促进工作绩效的改进。因此，人事部门全面修订了评估制度，重新编制了评估表。1998年新的评估制度开始实行。公司对员工的评估分为自我评估、上级评估和人事部门评估；对部门经理的评估也包括自我评估、上级评估和人事部门评估，同时接受员工的评估。每月初部门经理在员工评估表上列出员工本月应当完成的主要工作任务和工作重点，并将评估表发给员工。评估表除了列出本月的工作要求外，还有固定的评估项目，如工作态度、工作品质、工作量、纪律性、协调能力、团队精神、学识适用情况等等，共20项。,每项说明其含义和分值，评估项目满分为100分。月末员工填写评估表为自己打分；评估表交给部门经理，部门经理在同一张评估表上为员工打分；最后交给人事部门，由人事部门对员工评估，并汇总、计算当月的评估成绩。员工自评占20，人事部门评估占10，部门经理评分占70。此外，员工也对其上级进行评估。评估表设计了15项固定的对部门经理的评估项目，并对每个项目说明含义和分值。每月末员工给本部门经理打分，直接将评估表交给人事部门。对部门经理的过程是相同的，也要通过评估自评和总经理评分，只是评估表的内容不同，自评占20，员工评分占10，总经理评估占60。每月的评估成绩在人事部门汇总累计，评估结果是员工晋级、调薪以及奖励的主要依据。,通过目标管理，把公司目标分解成部门目标，把公司相关长期的目标化解为阶段的、分步骤的目标。把部门目标落实到每一位员工，使员工清楚自己的任务、任务的完成情况对上一层目标的作用和影响，以及对总体目标的贡献。因此，每一个阶段任务、每一项工作的步骤和细节都成为提取评估指标的素材。,第三节绩效评价方法的选择,绩效评价方法：评定和评价员工个人工作绩效的过程和方法。工作能力工作态度工作业绩,第三节绩效评价方法的选择,绩效评价方法的分类,绩效评价方法,绝对评价-,相对评价-比较法（人与人相比较）描述法,量表法（人与客观标准相比较）目标管理法（人与目标相比较）,图5-7绩效评价方法的分类,一、相对评价比较法,常见的比较法主要有以下四种：排序法配对比较法人物比较法强制分配法,1.排序法,1）直接排序法2）交替排序法,2.配对比较法,评价结果：钱的评价等级最高,表5-6评价要素_,3.人物比较法,这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。,表5-7评价项目：业务知识标准人物：孙,4.强制分配法,强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。,二、量表法,量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。是一种绝对评价法，如果对评价指标的解释不一致，会出现主观误差。绩效评价指标有四个构成要素：指标的名称、定义、标志和标度。,量表法归类表,1.图尺度量表法,2.等级择一法,3.行为锚定量表法,表513行为锚定量表法：对宿舍老师的评价员工姓名：工作部门：评价者：评价日期：,4.混合标准量表法例二（一）,4.混合标准量表法例二（二）,5.综合尺度量表法,要素名称：协作性职位等级：中层管理人员职位类别：职能管理要素定义：在工作中能否充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑他人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作。,6.行为对照表法,7.行为观察量表法,（例一）评价项目：工作的可靠性1有效地管理工作时间。几乎没有12345几乎总是2能够及时地符合项目的截止期限要求。几乎没有12345几乎总是3必要时帮助其他员工工作，以符合项目的期限要求。几乎没有12345几乎总是4必要时情愿推迟下班和周末加班工作。几乎没有12345几乎总是5预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。几乎没有12345几乎总是总分=013分很差1416分差1719分一般2022分好2325分很好,三、目标管理法,目标管理法（managementbyobjective，MBO）指的是目标管理理论在绩效评价中的运用。目标管理法主要包括两方面的内容：与员工共同制定一套便于衡量的工作目实施目标管理法主要有以下六个步骤：（1）确定组织目标。（2）确定部门目标。（3）在部门范围内讨论部门目标（4）确定个人目标。（5）进行绩效评价。（6）提供绩效反馈。,四、描述法,描述法（essaymethod）作为各类绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。描述法在设计和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。不适用于评价性评价，而较适用于发展性评价。根据所记录事实的不同内容，描述法可以分为：能力记录法态度记录法工作业绩记录法指导记录法关键事件法,1.能力记录法,表520工作能力观察记录卡,员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：,2.态度记录法,员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：,表521工作态度观察记录卡,2.态度记录法,表522能力记录法和态度记录法的补充,3.工作业绩记录法,员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：,表523工作业绩记录卡,4.指导记录法,员工姓名：所属部门：职位名称：指导期间：直接上级：,表524指导记录表,5.关键事件法,所谓关键事件（criticalincidents），是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。,关键事件法的优点有：（1）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。（2）能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。（3）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。（4）员工参与性强，容易被接受。,5.关键事件法,单纯运用关键事件法，会产生以下问题：（1）关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。对于比较复杂的工作，要记录评价期间所有的关键事件是不现实的。（2）运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依据。（3）记录关键事件是一件非常烦琐的事，需要大量时间。尤其是当一名基层主管要对许多员工进行评价时，将会耗费很多的时间。因此，关键事件法的应用成本很高。（4）容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张。（5）由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。,各种绩效评价方法的比较和选择,表525几种常见绩效评价方法的比较,各种绩效评价方法的比较和选择,绩效评价方法的选择,三个特征：工作的独立性程度、工作的程序化程度以及工作环境的变动程度对绩效评价方法选择的影响,客观性很弱选择非结构化的比较方法（描述法）,客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标管理法）,变动,客观性很强将员工的行为与工作标准比较（等级鉴定法）,工作环境,稳定,程序化,低,高,低,高,独立性,复习思考,1试述绩效评价的行为导向作用。2绩效评价主体主要有哪几种类型？试对不同的主体进行比较。3试述主要的绩效评价方法及各方法之间的区别。4请谈一谈你对目标管理法的认识。5在选择绩效评价方法时需要考虑哪些影响因素？试结合实例，解释各个因素是如何影响评价方法的选择的。,第六章绩效反馈,第一节绩效反馈,绩效反馈的重要性：员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求不断提高；主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有的放矢地进行激励和指导。,对错误的行为进行反馈的方法,建设性批评的七要素：,（1）建设性的批评是战略性的。（2）建设性的批评是维护对方自尊的。（3）建设性的批评发生在恰当的环境中。（4）建设性的批评是以进步为导向的。（5）建设性的批评是互动式的。（6）建设性的批评是灵活的。（7）建设性的批评能够传递帮助信息。,对正确的行为进行反馈的方法,进行正面反馈时应遵循的四个原则：用正面的肯定来认同员工的进步，例如应针对“成功率的提高”而不是“失败率的降低”。明确地指出受称赞的行为。当员工的行为有所进步时，应给予及时的反馈。正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。,有效的自我反馈机制,自我反馈是一种特殊的绩效反馈方式。通常，绩效反馈是通过管理者与员工之间的沟通进行的。而自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。自我反馈是管理者进行绩效反馈的重要的补充。,360度绩效反馈计划,360度绩效反馈计划具有以下优点：第一，360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的结果。第二，如果360度的反馈出自对被评价人有帮助的人，就能向评价对象提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作用。与只有上级和员工两人介入的方法相比，这种方式更有可能发现问题或员工的优点。第三，360度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。,第二节绩效反馈面谈,绩效反馈面谈的目的,（1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。（2）对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。（3）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。（4）为员工的职业规划和发展提供信息。,一、绩效反馈面谈的方法,选择合适的面谈时间选择合适的面谈地点和环境收集、整理面谈所需要的信息资料,图6-1绩效面谈的距离和位置,管理者,员工,严肃的气氛,理性的气氛,和缓的气氛,理性和缓的气氛,收集、整理面谈所需要的信息资料,管理者和员工都要收集和整理日常积累的有关绩效的各种信息与事实。管理者的资料，主要包括：绩效评价表格、员工日常工作情况的记录和总结、该绩效评价周期的绩效计划以及对员工的基本绩效评价结果。员工应该充分地收集和整理一些能够表明自己绩效状况的事实依据，及日常工作的意见和建议。另外，管理者还需要掌握有关员工个人性格特点的信息。,二、设计面谈的过程,如何进行开场白明确面谈目的与预期效果确定面谈顺序,三、分析和诊断绩效问题,知识：员工是否具备完成任务的知识和经验？技能：员工是否掌握了应用知识和经验的技能？态度：员工对工作的态度是否端正？激励机制：企业的激励政策及与直接上级的关系是否影响了员工的积极性？资源：是不是由于缺乏资源导致了最终的不良绩效？流程：企业的流程是否影响高绩效的实现？组织氛围：组织的人际关系、气氛等是否不利于完成绩效目标？外部障碍：是否存在影响绩效的外部不可控因素？,四、确定解决问题的方法,通过培训或让员工自学的方式使员工掌握工作所必需的知识与技能。尽量合理地规划流程与资源的分配，或者进行必要的职位调整。主动了解员工需求与意图，建立一套有效的激励约束机制，调动员工的积极性。对于外部不可控因素，管理人员只能在职权范围内尽量排除或减少，以最大限度地限制外部障碍。,五、绩效反馈面谈过程中应该注意的问题,“开始”并不是无关紧要的及时调整反馈的方式强调员工的进步与优点注意倾听员工的想法坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终避免冲突与对抗形成书面的记录并确定改进计划,第三节绩效评价结果的运用,绩效评价结果主要运用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源管理子系统，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等的决策依据。其中，最重要的应用是将绩效评价结果应用于薪酬决策中。,绩效评价与绩效改进,影响绩效的四因素法,态度,知识,环境,技能,绩效评价与绩效改进,影响绩效的三因素法,环境,员工,主管,结合3因素4因素两种思路，达成一致意见,表6-1绩效诊断表,绩效改进计划的制定,绩效改进计划的制定的步骤,1选择绩效改进要点2考虑解决问题的途径3制定绩效改进计划绩效改进计划的主要内容包括：,（1）员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。（2）根据上一个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定该员工在工作中需要改进的方面。（3）明确需要改进和发展的原因，这一点是非常必要的。（4）明确写出员工现有的绩效水平和经过绩效改进之后要达到的绩效目标，并在可能的情况下将目标明确地表示为员工在某个绩效评价指标上的评价得分。,绩效改进计划的实施和评价,实施按照预期的计划进行改进计划督促员工实现绩效改进计划的目标主动与员工沟通，了解员工在改进过程中遇到了哪些困难和障碍，需要管理者提供什么样的帮助。,评价绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效评价中得到的评价结果中如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。,绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用,1用于员工报酬的分配和调整2用于招募与甄选3用于人员调配4用于人员培训与开发决策,绩效评价结果的效标作用,用于计算人员选拔的预测效度用于进行培训评估,效益差额法企业员工培训的经济效益进行计算的公式：B=TN（Xt-X0）-NCT为培训将产生效益的时间；N为受训者的数量；Xt为受训者的平均工作绩效；X0为未受训者的平均工作绩效；Xt-X0为员工受训前后平均工作绩效的变化水平；TN（Xt-X0）为培训N名员工所能够获得的总收益；C为人均培训成本；NC为培训活动的总成本；B为员工整个培训活动的净收益。,复习思考,请自拟情境设计一个绩效反馈面谈计划。解释绩效评价与绩效改进之间的关系。试分析绩效评价结果的效标作用。,第七章绩效薪酬,绩效薪酬（payrelatedperformance，PRP）是近年来西方比较流行的一种与绩效管理制度相联系的薪酬管理制度，同时也可以被视为组织激励计划（incentiveplans）的一个组成部分。这种薪酬体系突出体现了员工绩效对其收入水平的影响。,第一节薪酬概述,图7-1报酬的构成,报酬,直接薪酬,非经济报酬,私人秘书及司机,宽敞的办公室,固定的停车位,充裕的午餐时间,体面的头衔,基本工资,绩效工资,绩效奖金,加班及假日津贴,利润分红,股票期权,医疗保健计划,带薪休假,组织提供的各类服务,额外津贴,间接薪酬,确定薪酬的基本原则,对公平的追求是薪酬决定中最重要的原则。公平原则主要包括两层含义：一个是外部公平，一个是内部公平。,基本的薪酬制度,以工作为基础的薪酬制度,1.市场定价法2.工作评价法工作评价法的具体实施步骤包括：（1）确定本组织中的基准职位（benchmarkjob）即重要典型职位，通过进行薪资调查确定这些职位的市场薪酬水平，再根据企业其他方面的政策和战略确定基准职位的薪酬水平。(2）确定每个职位的相对价值。（3）将类似职位归入同一工资等级。（4）根据基准职位的工资水平确定每一个工资等级的工资水平，并对工资率进行微调。,基本的薪酬制度,以个人为基础的薪酬制度,1技能工资制的优势（1）能够更有效地实现内部公平原则。（2）可以适应工作内容不断变化的情况。（3）引导员工进行长期性的自我开发。2技能工资制的分类（1）以技术为基础的薪酬制度。（2）以能力为基础的薪酬制度。,第二节绩效薪酬制度,所谓绩效薪酬，是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。这种激励性薪酬方案一种激励性的计件工资报酬制度，是由“科学管理之父”弗雷德里克泰勒（FrederickWTaylor，18561915）创造的。,绩效薪酬对员工行为的影响,强化理论期望理论代理理论,由美国著名的心理学家伯哈斯弗雷德里克斯金纳（BurrhusFredericSkinner）提出。,代理理论的核心内容在于，它分析了企业的不同利益相关群体之间存在的利益差异与目标分歧，并研究了如何利用薪酬制度使这些不同利益群体的利益与目标相一致。,激励力=效价工具性值期望值,满意或不满意,成果（目标达成）,行动,反馈,二、绩效薪酬制度的基本类型,适用于生产工人的绩效薪酬制度,产量系数的计算公式是：产量系数=实际产量/标准产量从公式中可以看出，产量系数与员工的实际产量成正相关关系，如图73所示。,05060708090100110120产量系数（%）,实际产量,绩效收入曲线,标准产量,绩效薪酬制度的基本类型,适用于生产工人的绩效薪酬制度,当员工的工作时间一定时，产生了与产量系数作用相同的效率系数，计算公式为：效率系数=生产单位产品的标准时间/生产单位产品的实际投入时间当使用产量系数计算生产工人的绩效收入时，就是计件工资制,可以通过如下公式计算：绩效收入=产量系数品质系数计算基数上述公式体现了适用于生产工人的绩效薪酬制度的基本原理。,计件工资制,计件工资制主要有两种形式：一是直线计件工资制（straightpieceworkplan），一是有保障的计件工资制（guaranteedpieceworkplan）。,国外常见的计件工资制形式包括：（1）直线计件工资制：Y=PWP。Y为收入；P为产量；WP为计件工资率。（2）泰勒式的计件工资制：当产量位于标准产量以下时，Y=PWP1；当产量位于标准产量以上时，Y=PWP2。WP1为较低的工资率；WP2为较高的计件工资率。（3）有保障的计件工资制：Y=+PWP。为不论产量如何，员工均能够得到的基本工资。（4）美瑞克计件工资制（D.V.Merrickpiecework）。,标准工时制,标准工时制（standardhourplan）与计件工资制非常相似，是计件工资制的一种变形。其主要不同之