供应商管理(十二).ppt

供应商管理,为什么进行供应商管理？,物流成本,采购总拥有成本-获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用,全面考虑的问题：,商品价值-离厂价,质量成本,运输成本,库存持有成本,维护费用,快速响应,保修成本,返工成本,控制检测成本,废品成本,内部管理费用-谈判/订货/跟催,显形成本,还有什么呢？,采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉-开源节流,第一讲供应商管理概述,讨论主题：供应商管理面对的问题？采购供应工作如何创造企业利润？,供应,采购,采购供应工作流程,FAX,采购订单收货凭证,1采购申请/需求计划,2授权审批,3询价/识别供应商,4合同谈判,5采购合同审批,10付款,6采购订单,7跟单催货,8验收接货,仓库,9发票校验,企业管理症结下您所遇到的最大问题是什么？,要满足以上各项要求，客观上具有明显的“效益背反”特点,如何应对？,采购管理要满足采购目标要求它受诸多方面因素影响,企业采购策略风险与支出分类,风险,支出,High,High,Low,Low,瓶颈物料BottleneckItems特殊要求/资源有限/需求量小,策略：取代/更新集中采购/备库标准化/长期合同,关键物料CriticalItems产品成本主要部分/内外风险,战略联盟-法制与控制战略合作,日常物料RoutineItems低价值/资源丰富/耗量小,集中采购集中供应商,杠杆物料LeverageItems资源丰富/需求量大,运用优势降低成本,我们的分析决定了我们？,完成对市场等各方面信息的搜索比较筛选提供可选择供应商及商品信息给采购最终确认者或组织机构,1.需要采购准备期,物流成本问题，价格问题，交货期问题等集中采购数量优势对价格的影响-但是,库存资金周转问题-内部对持有库存的决策高频次小批量问题的对策是什么？-最短路径物流成本与市场响应速度,2.涉及交易条件对采购的影响,成本与服务水平,寻求库存与运输成本平衡,-即前置期（Leadtime）变量问题前置期长短与前置期变量问题-库存问题产生因素：A.供方产能波动-供应商生产周期或供应商贸易期以及市场变化B.物流不畅-如何改善？C.信息不畅供应链网链信息变异/管理软件独立运行,数据无法？让供应商分享我方客户终端信息!D.供应商管理无效E.企业内部管理问题,3.采购实施期的变量问题,供应不稳定的原因之一,供应商交货延误原因分析与对策,供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟-对策？供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单-对策？供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户-对策？上游物料供应问题-对策？供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够-对策？信息传递失效-对策？物流环境差-对策？供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通-对策？定价错误，供应商交货意愿低落-对策？我方产品已被转包，管理失控-对策？,供应商交期管理,您认为应对的策略应该是？,对于不理想、不合格的供应商：一切努力无果的情况下，选择新供应源选择新的供应源是企业战略的组成部分,企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化供应本身往往受市场（上游与下游）的制约企业定单受客户左右的现象相当普遍采购部门的应对措施是？-采购计划应考虑把变化成为计划的一部分,4.销售变量与预测问题,设备维护所需的备品备件及其他急需补充物料或商品的采购-规模备库确保设备正常运行?,5.备品备件问题,所选择的供应商产品质量与服务质量不稳定-供应商的选择问题？有时反映的是关系维护问题！,6.物料供应的质量问题,有投入才有回报,内部因素与方案企业内部流程管理与执行企业采购技术的持续改进外部因素与方案供应商绩效表现企业对供应商管理,解决以上症结的关键,供应链节点企业管理的基础-对供应商的管理,传统的推进型市场环境下的采购“推系统”采购-强调完全的计划新商业环境下牵拉型市场的采购“拉系统”采购-看板,采购管理的演变与发展,供应商管理的价值创造利润-对组织进行价值增值企业战略-支撑组织战略成本与响应速度-改善库存管理资源维护与开发-供应商战略关系维护预测与决策-对供应市场变化趋势提供信息以做采购战略决策,供应商提供产品的价格和质量决定了最终消费品的价格和质量，从而也决定了最终产品的市场竞争力。（1）供应商的评价标准是供应链的基础（2）选择应商是供应链管理的关键环节（3）优秀的供应商将成为企业的战略合作伙伴,供应商概述,（1）伙伴型供应商（2）优先型供应商（3）重点型供应商（4）商业型供应商,（一）按供应商的重要性分类,供应商对本企业的重要程度,本企业对供应商的重要程度,重点型供应商,伙伴型供应商,商业型供应商,优先型供应商,本田与其供应商本田公司总成本的80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围内都是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更紧密的合作关系，更好地保证JIT（准时制）供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。,如果供应商达到本田的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田也在以下几个方面对供应商提供帮助，使其成为一流的供应商：（1）2名员工协助供应商改善员工管理；（2）40名工程师在采购部门协助供应商提高生产效率和质量；（3）质量控制部门配备120名工程师，专门解决进厂产品和供应商的质量问题；（4）在塑造技术、焊接、铸模等领域为供应商提供技术支；（5）成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；（6）直接与供应商进行上层沟通，确保供应商的高质；（7）定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；（8）外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商之间的相互了解及沟通。,（二）按80/20规则分类重点供应商：占80%价值的20%的供应商普通供应商：占20%价值的80%的供应商,100%,A类,B类,（三）按供应商的规模和经营品种分类,按供应商的规模和经营的品种分类图,“专家级”供应商“低产小规模”供应商“行业领袖”供应商“量小品种多”供应商,评估Appraisal,选择Selection,考核Evaluation,关系管理relationshipmanagement,供应源搜寻Sourcing,开发development,供应商管理,引例长城计算机公司供应商管理。长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低：该怎么办?选A选是选B?如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?,即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，就会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。,针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行AB双轨制，供应由A、B两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些；A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：订货量：(质量价格)*关系,为什么要选择新的供应商？,公司战略目标需要快速响应/更低成本现有供应商产能不足我方业务量增大/供方客户增加现有供应商质量不稳帮助其成长已无望现有供应商战略目标需要利益驱动不足/目标客户改变价值观不同-文化差异甚至冲突制约/威慑现有供应商竞争机制建立现有供应商交期不准交涉无果/制程改善无效/物流环境制约新产品开发,一.搜寻供应源(SupplySourcing)-识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程,供应市场分析目标:-获取潜在供应商-产品性质(核心物料为工作重点)-价格(包含内容)-经济面预测(物料资源价格走势),搜寻的过程是了解与分析供应市场的过程,(一)供应市场的信息来源,因特网政府机构公司名录集团在线数据库过去供应商记录新闻媒体展览会贸易期刊,(二)不同类型的市场,本地市场本国市场国际市场,选择供应商考虑的基本因素:-质量合适-物流成本-准时制水平-定单更改接受程度-国际市场资源考虑因素:,1.客户指定某品牌国外物料.2.跨国公司在投资国继续延用原有的材料或零部件.3.技术工艺设备国内无法制造的材料或者零部件.4.国内品质无法满足要求.5.较低成本-国际化采购的对象价格比国内低的部分足以弥补物流成本的.6.享受相关政策的优惠,资源搜寻战略,采购供应部的功能包括评估作为有效商业运作基础的各种战略性资源搜寻的风险、成本、收益,评估与管理风险,风险来源,不确定事件（经济、供应商管理层等）错误的假设与期望缺乏计划我方计划不充分导致全盘无序不切合实际的时间表应避免双方时间安排的冲突不断发展的技术没有潜能的供应商，落后于其竞争者导致我方被动落后，前期开发工作低效甚至无效缺乏有效交流与沟通尤其当我方缺乏优势的情况下会带来风险任务定义不充分财务限制供应商破产成本或价格上升法律制约,国际市场的资源风险,1.受政治或文化影响发生贸易摩擦.2.前置时间长.3.易受国际形势动荡影响.4.额外存货.5.付款条件.6.受语言与沟通影响产生的质量标准误差.7.较高的交易成本与官司成本.8.难以掌握供应商动态.,对待风险的策略,风险可以被管理风险可以被转移把风险写进合同把有限的力量与时间用于相对高风险的合同的管理对待风险的关键原则：风险应当被分配给能最好管理它的那一方,货源搜寻战略,战略性货源搜寻评估包括：对比对比其它供应源，评估现有货源及其风险计算计算供应商总拥有成本假设确定如果与潜在供应商的系统保持一致将发生什么权衡在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡采购策略购买毛坯自制还是直接购买半成品或搜寻“一站式”的复合型供应商展望是否可能建立战略联盟/战略合作,-购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工）有利因素,集中精力-促使我方集中精力于自己的核心竞争力利用资源-利用来自供方的技术和管理经验减少成本-减少直接用于该产品生产或服务的雇员和其它资源成本灵活性-获得额外的生产能力与灵活性享受-享受服务,某汽车零部件制造企业对供应商深加工利弊分析,-购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工）不利因素,初期成本-成本分析、市场预测需要对外部资源进行识别、评估、选择，这些需要时间与成本费用过程成本-增加了对承包方控制管理责任与费用风险成本-如果选择错误，增加了供应失败或质量降低的风险被仿制风险-产品及生产过程的安全保密性风险,二.供应商评估(Supplierappraisal)选择供应商之前对选择对象的评价与估测授予供应商业务之前确定其是否符合本企业采购目标.,快则当日-标准化通用化商品即时采购,慢则数月甚至更长-专用/特制商品,评估活动的参与者与评估内容,评估活动的内容：,现场考察/审查,评估参与者：研发、技术、工艺采购、生产、品管等相关人员组成团队做详细的认证,1.供应商的基本信息2.组织结构是否健全3.质量管理体系、质保体系与质保能力审核质量体系文件相关质量管理体系质保体系与质保能力有具体质检规程、质量数据记录、产品质量是否？-技术能力？-生产管控能力对其主材采购来源与风险、制造工艺、制程监控及质量文件实施情况的调查主生产计划、零部件生产计划、装配计划的制定、协调及？能力的调查4.生产的品种和产能及商务能力？-我方产品所占比例了解其目前主要客户群及公司目标客户群的发展方向-指出与我方合作的可能风险并注意供方态度5.财务状况是否稳定,评估报告主要内容：,供应商评估流程,1识别需求/确定技术要素（需求分析）,选择,供应商的评价方式,1、定性分析选择法,一、直观判断法优点：直接、简洁、快捷缺点：太具主观性、容易导致选择结果的不公正适用范围：非主要原材料的合作伙伴,二、招标法优点：公平、公正、公开；充分竞争，优中选优；提高质量，降低成本缺点：手续复杂，时间长，不能适应紧急订购的需要，订购机动性差适用范围：订购数量大，合作伙伴竞争激烈,三、协商选择法优点：订购双方可充分协商，能有效保证货物质量和交货期缺点：选择范围有限，不一定能得到价格最为合理、供应条件最优的供应商适用范围：采购时间紧、投标单位少、竞争程度小、订购货物规格和技术条件复杂,2、定量分析选择法,一、采购成本比较法对质量和交货期都能满足的供应商，就进行采购成本的比较分析，选择成本最低的供应商采购的总成本，包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。,例：某企业计划采购某种物料200吨，甲、乙两个供应商供应的物料质量均符合企业的要求，信誉也比较好。距离企业比较近的甲供应商的报价为每吨320元，运费每吨五元，订货费用（采购中固定得用）支出为200元。距离企业比较远的乙供应商的报价为每吨300元，运费为每吨30元，订货费用支出为五百元。,根据以上资料可以计算得出甲、乙两个供应商采购所需支出的成本为：甲供应商：200吨320元/吨+200吨5元/吨+200元=65200元乙供应商：200吨300元/吨+200吨30元/吨+500元=66500元所以，在交货地点和时间都能满足企业要求的情况下，甲供应商为合格的供应商。,二、ABC成本法总成本模型：,第i个合作伙伴的成本值,第i个合作伙伴的单位销售价格,合作伙伴中单位销售价格的最小值,采购量,因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本,因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本,三、线性权重法线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法；基本原理是给每个选择标准分配一个权重；每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分和相应准则的权重的乘积的和。,线性权重法举例：,各要素的重要性,质量评定,交货评定,供应商服务等级评定,评定结果,3、定性分析与定量分析相结合的分析选择方法,一、层次分析法层次分析法的基本原理是根据具有层次结构的目标、子目标、约束条件等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征值所对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各个方案的权重和供应商各自的权重，通过对优先程度的比较来实现对供应商的选择。,二、人工神经网络算法人工神经网络算法是建立接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合选择评价模型，通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对供应商进行综合评价时，可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好的保证供应商选择评价的客观性。,建立并完善供应商评估体系-合格供应商评估标准评估的基本标准建立-核心供应商评估深度访问综合评估-表达你的商业目标初步评估后，需方可能对评估标准进行进一步完善,组织体系评估组织建立,合适的质量TheRightQuality合适的数量TheRightQuantity合适的价格AttheDesiredPrice合适的送达地点DeliverytotheRightPlace同样重要的是采购地点合适的到货时间Delivery/PerformanceonTime合适的供应商TheRightSupplier-包括企业文化与需方融合的可能,选择供应商应考虑的六大条件和35个要素,供应商管理体系管理体系与程序生产管理能力与程序工序能力、工序控制质量管理体系与内外质量管理控制检测制造工艺水平及其能力评估环境与材料安全（比如回收物流管理状况）环境标准ISO14000执行情况,供应商评估的要素,供应商产能分析生产规模与能力产能空间,考虑的是什么？,供应商评估的要素,供应商技术/经验与竞争能力-研发能力持续发展能力-行业内先进设备配置与技术能力-去看成品仓库，看看其原材料、成品在仓库？,供应商评估的要素,供应商行业评价绩效与口碑销售记录参考实施中合同交货评价供应商所在地行业风险,供应商评估的要素,供应商财务状况成本帐簿产品成本结构管理费用分配债务情况资产后续发展财务风险-上市公司，公开的财务状况,供应商评估的要素,人力资源-技术与管理人才配置-人力资源系统与评价程序-培训与发展政策-行业间关系政策-雇员健康与安全,供应商评估的要素,是否维护员工合法利益,商务能力（CommercialCapabilities）-公司成立时间与绩效-公司经营年限-公司股东组成-业务经营范围-愿意接受的最大与最小合同成交量-委外加工/委外物流服务状况指供方-公司所在区域-供应地至需求地物流成本-运能与服务水平要货满意度-前置期长短-与我方合作的动机（赢利/文化/商业品牌效应等）-货款支付方式与期限,供应商评估的要素,建立评估基本标准,*质量-质量水准*价格-产品成本结构*地理位置-供应地至需求地物流成本*响应速度-前置期*开发潜力-技术上的竞争力*服务-合作愿望,供应商评估基本指标的内容,供应商评估的意义,商业目标-让供应商面向即将到来的商业目标绩效标准-让供应商了解并清楚绩效标准吸引力-让供应商感觉有吸引力的业务合作感受-让供应商有新颖文化的感受执行-让供应商总是围绕合同执行能力与风险-让自己充分认识供应商能力与潜在风险,案例：TCL公司的供应商评价工作,TCL于1996年开始供应商的评价工作；目前公司已建立了一整套供应商评价体系；供应商评价工作在保证稳定的供需合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高效益等方面发挥巨大作用。,TCL的供应商评价,TCL对供应商的评价是分为十个大类进行的：包括材料采购类、部件采购类、生产设备采购类、检测设备采购类等。TCL进行供应商评价的对象分为两类：一是现有供应商，二是潜在供应商。对现在供应商，公司每月做一次调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行评价。1-2年做一次现场评价。,TCL的供应商评价,对新供应商的评价方法要复杂一些：具体的过程是在公司提出对新材料的需求后，就会要求潜在的目标供应商提供其基本的情况，包括：供应商概况、生产规模、生产能力、现有客户、贯标情况、安全认证、相关记录、样品分析等。市场的情况是不断变化的，因此公司会不断修订对供应商的评价标准。,TCL的供应商评价,目前TCL的供应商基本能做到100%的合格率，因此评价的主要内容是价格。TCL一般要求供应商提供一个详细的成本分析表，即供应商的产品由哪些材料组成，成本构成情况如何？TCL有一个长期的基本思路，即合格的供应商队伍不应该是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制。,三、供应商的选择,1.可靠性(诚信程度)2.价格质量3.定单处理时间与接受能力4.前置期长短与准时性5.提供服务(运输仓储)6.信息沟通（人员与设施）7.质量责任8.利润水平9.创新能力10.样品一次性成功与否及小批量样品质量11.广告投资能力12.企业规模与稳定性,一.供应商选择原则:,Rightfirsttime,建立评估选择考核组织确定供应商名单并分级评鉴按照评估标准进行资格预审逐项评估每个供应商的履行能力竞争性招投标商务性谈判封样与小批量样品综合评分并确定供应商保持暂未被选择的供应商关系以视其发展,二.供应商选择的步骤与方法,选择所考虑的五大因素,1经营2生产3运输4销售5采购供应,前置期(Leadtime)大小？,特性要因图(鱼骨图或鱼刺图),1,3,5,2,4,缺货损失/订购费用,运输经费,运输方式（多式联运？）,运输途径（走铁路/公路）,采购准备期,交货期,验收期,中间库存控制,生产设备/人员状况,定单大小与变动,销售预测精确度,备库量维持不缺货缓冲库存大小,决定供应商供应能力的首要因素,经营/生产经费-财务能力,选择单一供应商原因分析：1.行业内技术垄断供应商2.专供商品3.长期合作伙伴，从企业开天辟地开始4.决策层指定我们的态度是？5.优良的产品质量可以免检6.订单数量太少7.与供应商的特殊关系8.进行中的长期协议,多边供应管理成本高,三.对单一供应商的选择,9.具有交货（JIT）的能力10.良好的服务与全力配合11.若重新选择，投入的额外成本太高12.客户指定的供应商13.企业对价格、质量等有认同感,管理成本低14.避免多边供应中？难度加大的问题,单一供应商的风险,如果供应商选择不妥可能会招致惨重的代价：单一供应商会因为灾难性事故而停产单一供应商会利用其特有的地位，左右价格,使我方处于进退维谷的二难境地单一供应商会遭其随意控制交货期,必须认识到单一供应商对我方形成潜在风险,单边供应-单一供应商,单一供应商对策？,是全球唯一吗？还是我们还没有找到呢？,“唯一供应商”？,如何应对垄断供应商对于单一供应商，采购量不大，怎么办？,案例,企业战略与战术行为的选择！,四、对供应商考核评定VendorEvaluation,定量考核交期占30%-准时交货比例品质占40%-不合格品比例效期问题所占比例成本占15%-同类商品比较配合度占15%-,对供应商考核评定VendorEvaluation,定性考核售后服务信息沟通与响应速度对抱怨的态度共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果文件与发票准确性对于新技术的投资,-质量/交货准时/价格稳定-按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定考核的目的：考核达到所要求的标准发现有待提高的方面帮助供应商提高改进控制与管理手段,一.对供应商考核的量化管理,1.衡量物料质量的指标A.料废比例-交货时退回的数量和百分比B.工（料）废比例-被生产部门退回的数量和百分比,二.供应商等级评定的定量分析指标,2.供应指标-衡量交货准时性的指标A.及时送货的数量和百分比B.未完成合同或定单数量和百分比C.定单变更接受率=定单增减次数定单数100%(标准件与非标准件),即有效交货满意度！,3.经济指标-衡量价格稳定性及成本降低的指标A.提出涨价次数B.调价幅度C.与市场比较价格D.降价空间,售后服务信息沟通与响应速度对抱怨的态度共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果文件与发票准确性对于新技术的投资,三.供应商等级评定的定性分析,对绩效进行考评，以确保供方达到需方要求的标准对比全体供应商的整体绩效确定供应领域还有哪些方面需要提高管理水平帮助并鼓励供应商改进绩效,四.供应商等级评定目标,卖主等级评定VendorRating200+128+160+128=616总分=（61668）10=90.588按分数高低排列，90优秀A；85良好B；60应改进C；60不合格D评比结果不同，给予不同的待遇,卖主等级评定计算方法,五.如何对合格供方进行有效管理确定合格供方管理的分工职责按权重分配原始统计资料的来源各归口部门统计比如:供应商交货及时性,由仓库记录并统计如何进行月度季度年度考核限期整改、停货、恢复供货及取消资格-恢复供应商资格如同对待？供应商-取消资格应视市场地位,避免关系恶化,并建议不断？!,评定后的？活动很重要否则只是流于形式！-？机制的建立,案例等级评定系统的建立,六.供应商考核指标体系与考核方法,五、供应商关系管理,绝不成为双方不受欢迎的人！正确处理采购管理过程中发生的问题,采购方式-我方商业目标与财务状况购买方对于供应商重要程度-供应商对我方的感受供应商营销战略-供应商价值观,一.决定供应商关系的因素：,A双方满意,B需方满意供方不满意,C需方不满意供方满意,D双方不满意,供方满意,需方满意,关系模型,了解对方感受,二.买卖双方力量对比影响关系决策：,需方占尽优势需方主动掌控采购供需关系,供应商占尽优势需方被动掌控采购供需关系,三.供需合同管理环境下的合作关系,法制环境,语言与文字,四.供应商关系类型分析1.短期交易-每次采购为单独决策（偶而需求/偶而选择替补）2.基本合作-有合约,合作风险较小（供应源丰富条件下）3.运作联盟-彼此沟通较多但双方给予资源有限4.战略合作-长期合作伙伴关系/彼此默契，部分资源共享，组织独立5.纵向集成-战略联盟，共享资源，有时单一供应关系，或有参股有协调组织形式,关系发展,欲建立稳固、可靠供应商关系，从下面入手：引导高层管理部门介入-主管供应商的高层管理者不定期拜访个人关系建立？关系，增进信赖其他部门参与友善地改善产品质量与服务质量财务支持-信守付款的时间承诺公平待遇公正的供应商等级评定，优秀者享受特权供应商培训与交流信息交换必要设施的投入了解感受需方不应增加供方额外负担，慎重考虑可能对对方绩效产生负面影响的建议或要求诚信需方严格信守其他的合同承诺参与反馈及时反馈供应商对我方的意见与建议,重视供应商对我方的考核,有效考评应该是双向的!,机会!,制定必要的互访计划,五.供应商关系管理的价值,对应于供应商的“客户关系管理”成为供应商最重要或最好客户从而获得最理想的合作目标与结果：前置期最短，响应迅速计划执行不断改善质量稳定与进步获得创新的价值库存减少成本更低,同样获得最理想的合作目标与结果自己给予对方的供应商必须获得的是:长期的协议营销的优势财务的稳定共同的发展库存减少成本更低,引例通用汽车公司前采购主管JoseIgnacioLopez先生，在1992到1993年间，积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势。然而到了1994、1995年，由于供应商生产能力有限，许多供应商都对其他客户进行优先供应，而取消了对通用汽车公司的优先供应权。,外包的兴起,实例台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售。这种模式推出后：库存时间从100天降到50天；资金周转率提高了一倍；新产品提前上市一个月；产品也更能满足消费者个性的需求。,“外包”（Outsourcing）,指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。,实例,意大利的皮尔卡丹公司的核心竞争力是研发和设计，其在全世界市场上销售的产品，有90%以上是“外包”给发展中国家的企业生产的，它每年仅通过品牌和设计标准的输出收入就近2亿美元。,外包后的关键供应商关系管理,日本的供应商-汽车制造商关系,美国企业供应商数目减少的趋势,供应商关系供应商关系的基础是供应商分类，在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进行分类，最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商。,供应商关系的类型,1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型2、重点供应商和普通供应商3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型,供应商关系谱,企业如何去管理和控制供应商,完全竞争控制；合约控制；股权控制；管理输出；建立激励机制。试分析以上各种方式的优点、缺点和适用条件,举例，Pepsi公司与TacoBell、PizzaHut、KFC饭店建立垂直一体化关系，确保能为这些饭店提供商品配送业务。而Coca-Cola公司由与McDonalds建立伙伴关系，而不是进行垂直一体化，也收到同样的效果。,单源供应(SingleSource),单源供应适用条件：按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高，又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应；某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保密的原因，不愿意让更多的供应商知道；工艺性外协如电镀、表面处理等，因企业周围工业基础等条件所限，有可能只固定在一家供应；产品的开发周期很短，必须伙伴型供应商的全力、密切配合。,单源供应的优点：,节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系；更容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。,单源供应的风险,供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力；供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；企业本身不容易更换供应商。,联盟和伙伴关系案例：宜家公司和马士基公司的合作伙伴关系,全球著名的家居产品供应商宜家公司是马士基公司极基看重的一个全球供应协议伙伴。马士基公司承揽宜家公司在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具材料的物流任务。,两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面有许多相似之处，使其关系越来越紧密，并且相互感染。双方可以开放地谈判，一起协调成本，制定战略。谁都不愿意把这种亲密的关系带到另外的战场上。,1995年宜家在中国设立办事机构，那时只从中国采购少量的原料，并不在中国生产和销售。即使是非常少量的物流业务也让宜家非常头疼。因为宜家公司一直对物流服务商要求非常苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有环保意识。,1998年，宜家公司感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年它在上海开了中国第一家家居商场，1999年在北京开了第二家。随后宜家家居开始风行中国，两年内在中国的销售额增了43%，全球采购量也有10%转移到了中国。,随着宜家公司的发展，马士基公司的办事处显然不能满足宜家的物流需求。经过努力，马士基将“有利集运”注册成了独资子公司。该独资子公司又在上海等设立分公司和办事处，迅速扩张网络。有文章评论：马士基公司的物流业务几乎随着宜家公司的扩张而扩张的。只要宜家公司在新的地区找到了市场，马士基就立即扩张到那里。,当然，马士基物流的跨国发展链条上，不只连接宜家公司一个。因为物流是靠规模来经营的马士基的全球合作伙伴，还有耐克、米其林轮胎、阿蒂达斯等公司。马士基公司就是靠不断满足其合作伙伴的市场扩张需求而取得自身的发展的。,四、案例：神龙汽车有限公司推动供应商持续改进,神龙汽车是大型合资企业，目前年产量15万辆神龙汽车在实现供应商持续改进和完善方面的独特做法是：建立多渠道供货制和供应商协会（简称供协）,多渠道供货制,生产所需要的同一种零部件，由两家供应商同时供应。两家供应商都是按照公司严格的供应商选择程序，秉着“质量第一、价格合理、供货及时、服务周到”的原则进行选择的。在保证生产的前提下，每年供应商的供货份额是根据其上年度的评级情况进行调整的。供应商评级的内容是质量、价格、供货和服务。供应商十分关注自已的评级结果，因此会对自己的缺陷进行积极的改进。,多渠道供货制的效果,采购成本明显下降。引入竞争机制的，当年采购成本下降了10%左右。零部件质量稳步上升：供应商内部管理加强，质量保障体系不断完善，供货合格率当年从96.3%上升到98.6%。供货风险下降：多渠道的开辟，弥补了单一供应商的能力缺陷。服务更为周到：信息交换上，到货及时率上，售后服务等方面大大改善。,多渠道供货制是神龙汽车在采购领域的一次及时的、战略性决策，其实质是以市场为导向，对采购领域的一个重新整合。多渠道供货制在降低主机厂采购成本，提高服务质量的同时，也可能会引起供应商的恶性竞争。为了加强供应商的联系，避免恶性竞争，供应商协会成立于1998年。,供应商协会,供应商协会的宗旨：贯彻国家有关方针政策，通过研讨现代管理和技术，提高产品质量和服务质量，降低成本，确保交货期，达到提高经济效益、社会效益和企业素质的目的。,供应商协会的组织机构,会员大会：最高权利机构，每年举行一次；理事会：每届历任三年，是神龙公司的代表和优秀供应商的代表组成；秘书处：秘书长由理事长指派；会员：以A级供应商为主体，吸收部分B级供应商参加。,供应商协会的作用,供应商之间交流经验、互通信息，提高技术和管理水平；组织教育培训、考察、学术交流；开展供应商业绩跟踪、组织开展供应商评价和表彰；避免供应商之间的盲目竞争；建立了主机厂与供应商质量、利益和命运的共同体。真正实现风险共担、利益共享的原则。,供应商协会模式的实质,从其实质而言：是松散组织的低运行成本和企业集团的高动