生产管理讲座(新版)

生产管理讲座,河北理工大学经济管理学院,1、树立正确观念的重要性,指导决定观念行为效果校正,错误的观念导致错误的行为，并进而产生不良的后果；要取得良好的管理效果，首先必须树立正确的观念。重行为，轻观念，导致的结果常常是一错再错。,引言,2、学习管理知识的重要性,现实企业中从事管理工作的管理者，由于没有进行过系统的管理培训，往往依赖于自身的经验来从事管理。不仅需要化费较多的代价，而且即使取得了好的效果也往往知其然而不知其所以然。,4,一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子,3、管理者的重要性（职责）,思考？,管理者的作用,管理箴言,管理者的职责,管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。,管理者的职责,本次培训认为：给员工创造一个安全、舒适的工作环境，使员工在工作过程中的生命安全和身体健康得到保障；设计和维护一种环境和秩序，让员工高效、协调、愉快地工作，使企业资源得到充分利用（省劲、挣更多的钱）；让投资者、员工、顾客、政府满意。提高企业的竞争能力,4、执行力的重要性,所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺，有效掌握与运用管理工具有效掌握与运用工艺技术工作经验与心得一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做”。,毛泽东：“政治路线确定之后，干部就是决定因素”,把信送给加西亚书中提到成功是一种心态，书中七条成功的定律：,专注目标，清楚地认识它，紧紧的盯住它接爱良好的教育，拥有达到目标的充分知识充分协调好自己的体能，全力以赴，奔向目标有干劲运用头脑，发挥聪明才智，去克服困难有着一种坚忍不拔的精神信念的指引与理想的沟通。,“送信”的象征意义：一种由主动性通往卓越的成功模式；一种主动进取，忠诚敬业的荣誉象征。,领导者与管理者的区别,领导者群体-追随者自发形成威信-个人素质指导、协调、激励带领-在群众前面,管理者组织-下属依法任命职权-管理岗位计划、组织、控制鞭策-在群众后面,领导者：站得高看得远想得多做得少管理者：临现场讲细节重职权做得多,5、管理者要努力成为领导者,企业管理的内容分类,战略管理经营管理财务管理RB类:C类:,2、经济订购批量法经济订购批量：就是使一定时期（通常为一年）总定货费用和总库存维持费用之和最小的一次订货量。,成本,订购批量,EOQ,存储费,订货费,总费用,2、经济订货批量（EOQ）,C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货发生的费用（与供应商的联系费、采购人员旅差费等）；H单位货物每年的存储成本（H=Ch，h为一常数，库存保管费用率）；Q订货批量；TC年库存总费用；,平均库存量=Q/2年总费用：TC=（D/Q）S+（Q/2）H在经济订货批量为EOQ时，年订货次数为：n=D/EOQ订货点为：RL=dLTd为需求率，即单位时间内的需求量；LT为订货提前期。,例：某企业对某种原材料的年需求量为D=8000吨，每次的订货费S=2000元，每吨原材料的价格P=100元，年存储费用为单价的8%，求经济订购批量、年订货次数、年总费用各为多少？解：Q*=2DS/（PI）1/2=280002000/（1008%）1/2=2000（吨）N*=D/Q*=8000/2000=4（次）TC*=（2DSPI）1/2=（2800020001008%）1/2=16000（元）,2、经济生产批量（EPQ）在EOQ模型中，认为库存的补充是瞬时交货的，而实际生产中往往存在边消耗边补充的情况。这样就会出现以下情况：当生产能力大于需求时，库存是逐渐增加的，因而生产过程是间断的；当生产能力小于或等于需求时，生产过程是连续的，不存在成品库存；因此，这种库存就要解决多大的生产批量最经济的问题。,假设：C单位生产成本；D年总需求量；S每次生产的生产准备费；H单位货物每年的存储成本；Q一次生产的批量；p生产率（单位时间的产量）；r需求率（单位时间的出库量，rp）；TC年总成本；RL订货点；LT生产提前期；则经济生产批量为：,多周期库存模型,最大库存：Q1=tp（p-r）=Q（p-r）/p平均库存=Q1/2=Q（p-r）/（2p）年总成本：TC=CD+（D/Q）S+Q（p-r）/（2p）H年生产次数：n=D/EPQ订货点：RL=rLT,例1：某公司生产的A产品年需求20000单位，一年按250个工作日计算。该公司生产率为每天100个单位，生产提前期为4天。单位产品的生产成本为50美元，单位产品的年储存成本为10美元，每次生产的生产准备费用为20美元。求EPQ、tp、年生产次数、定货点和最低年总成本。,解：D=2000,p=100,H=10,s=20,r=20000/250=80,=2*20000*20*100/(100-80)*101/2=2000(单位),n=D/EPQ20000/2000=10(次年)tp=250/10=25(天次)RL=rLT80*4=320(单位)TC=（D/Q）S+Q（p-r）/（2p）H10*20+2000(100-80)/(2*100)*10=2200(美元),（五）物资消耗定额,1、物资消耗定额：是指在一定的生产技术组织条件下，为生产单位产品或完成单位工作量，所消耗物资的数量标准。2、构成：产品本身净重工艺性损耗非工艺性损耗,3、制定产品消耗定额的基本方法：技术计算法统计分析法经验估计法试验测定法,七、生产进度安排与控制,（一）生产进度安排方式1、正向进度安排：按最早开工时间（接收订单时）顺排作业。延迟交货风险小库存较多2、反向进度安排：按最迟完工时间（约定的交货日）逆排作业。延迟交货风险大库存较少,接单日(开工日),(开工日),提前完工,（二）负荷与工作地,负荷：向工作地分配的任务。工作地（中心）：企业中生产资源组织与工作的区域。是工人运用机器设备和工具对物料进行一定工序加工作业的场所。工作地可能是一台机器、一组机器或一块进行特定类型工作的场地。,（三）分配负荷的方法,无限负荷：将作业或任务（Job）分配到各工作中心（Workcenter），而不考虑其能力的大小。可能超负荷或欠负荷。需要积极地采取措施，力求完成任务。有限负荷：将作业或任务（Job）分配到各工作中心（Workcenter），考虑其能力的大小，使任务量不超出能力。总是可行的。特殊的设施或设备能力是有限的。,（四）生产控制,1、现场控制的主要功能维护在制品数量信息将车间任务状态信息传递到有关部门为能力控制提供实际产出数据对在制品库存进行清点，按位置按车间任务提供数量信息提供人力和设备的效率、利用率和生产率度量,2、生产控制的内容进度控制质量控制库存控制成本控制,3、生产控制工具累计图输入/输出控制报告甘特图（GanttChart）网络计划方法,累计图,实际,计划,超前,落后,日期,工作量,输入/输出报告,输入(Input),输出(Output),计划输入决不应超出计划输出集中注意力于瓶颈工作中心,工作中心（WorkCenter）,输入/输出报告：示意图,输入/输出报告：表,时间进度,89101112131415161718,1车间2车间3车间4车间5车间,1号10号6号,9号4号,5号8号,2号7号,3号,甘特图,现在,计划,实际,甘特图（GanttChart）,甘特图（GanttChart）,甘特图（GanttChart）,网络计划方法,这种技术是以网络图的形式反映管理对象中各工作项目的相互关系，然后通过分析计算找出完成任务的最优方案，最后以最优方案进行工作安排和控制工作进度，从而获得最好的经济效果。网络图是网络计划方法的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系，并注明所需时间的箭线图，这个箭线图称作网络图。,网络计划方法的基本原理,将工程项目分解为相对独立的活动，根据各活动先后顺序、相互关系以及完成所需时间做出反映项目全貌的网络图；从项目完成全过程着眼，找出影响项目进度的关键活动和关键路线，通过对资源的优化调度，实现对项目实施的有效控制和管理。,网络计划方法的主要功能,1用网络图描述一个实际项目的管理问题(画网络图);2计算项目的最早、最晚完成和开工时间(网络计算);3寻找关键活动和关键路径(网络分析);4根据以上分析对网络进行优化。,1.绘制网络图：,（1）划分作业项目。一个工程可分解为若干作业。（2）确定作业间的相互关系。相互关系包括组织和工艺的制约和先后顺序。（3）列出作业表。按衔接顺序由小到大编排节点号码、确定作业代号。（4）绘制初步的网络图。具体要求如下：,2.关键路线路线是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条线路，比较各线路的路长，可以找出一条或几条最长的线路，这种线路被称为关键线路。关键线路上的工序被称为关键工序，关键线路的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键线路上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行控制，是利用网络计划技术的主要目的。,3.网络计划技术的评价,该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和线路，管理者在制定计划时可以统筹安排。可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中，管理者可以调动非关键线路上的人力、物力和财力从事关键作业，这既可节省资源又能加快工程进度。可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施。,1,2,3,4,5,6,7,A,B,C,D,E,F,G,H,I,6,4,6,5,7,7,7,8,4,1,2,3,4,5,6,7,0,0,4,7,A,B,C,D,E,F,G,H,I,6,4,6,5,7,7,7,8,4,6,6,13,13,24,20,28,20,20,28,确定关键路线的方法,第一，时差法。时差为零的作业为关键作业，由关键作业组成的路线叫关键路线。第二，最长路线法=25=21=28=24=15,第三，破圈法：从起点开始顺序逐步到达结果，如果一个结点有两个以上的箭头指入，就把较短的去掉。,1,2,3,4,5,6,7,商业中心建设网络图,0,20,20,28,52,34,52,58,70,76,流水线的设计与平衡,流水线生产：劳动对象按一定的工艺路线和统一加工速度，连续不断地通过各个工作地，顺序地进行加工并出产产品(零件)的一种生产组织形式。对象专业化形式的进一步发展,（1）节拍：流水线上相邻两件产品产出的间隔时间，或产出一件产品的平均耗费时间。,1、基本概念：,（2）工作地：流水线上可以组成一个单独计时单位的岗位，可由一个或几个员工的一项或几项作业构成。,装配线平衡的目的和要求是什么？,（3）最大可能节拍：等于流水线上各作业时间的总和。,11分钟,3分钟,5分钟,1分钟,2分钟,（4）最小可能节拍：等于流水线上不宜进一步分解的各作业中耗时间最长作业的作业时间。,4分钟,3分钟,4分钟,2分钟,1分钟,1分钟,2、基本关系：,（1）节拍与产能的关系CTOT/D,其中：CT为流水线的节拍，OT为产出期的有效工作时间，D为流水线产能；,（2）工作地数目与节拍的关系Nmint/CT,其中：Nmin为流水线上的工作地数目，t为流水线上各作业时间之和；,结论：在有效时间一定时，产能与节拍成反比关系。,结论：在总时间一定时，工作地数与节拍成反比关系。,A、分解任务为作业，绘出作业顺序图；,3、设计的程序：,B、确定节拍，同时求出最少所需工作地数目；,C、以节拍为限，依作业顺序最大限度地分配工作地作业数量，同时也确定工作地顺序；,D、当某一作业所需时间大于前一作业所在工作地的剩余时间时，移该作业为下一工作地的首项作业。,E、出现两个作业需时相同的情形时，先分配后续作业较多、或位置权数较大的作业。,F、继续下去直到所有作业分配完毕。,可行的作业分配,分配给每个工作地的作业，必须：（1）满足作业之间的优先关系；（2）分配给每个工作地的作业的时间之和必须不大于周期时间。,分配作业的启发式规则（HeuristicRules）,（1）最长作业时间：作业时间最长的工序或作业首先被考虑分配；（2）最多后续作业数：从其开始直到结束所有工序或作业数最大的工序或作业首先彼考虑分配；（3）最多紧后作业数：紧接其后的工序或作业数最大的工序或作业首先被考虑分配；（4）最大位置权数：所在位置的权数最大的工序或作业首先被考虑分配；（5）随机：工序或作业等可能（同概率）地首先被考虑分配。,流水线设计例示：,某产品作业状况如下表所示。假设一天工作8小时，问其能否达到一天400件产品的产量；如果可行，请为其设计流水线。,解：（1）由作业表可知,该作业的最小可能节拍为,1.0（分/件），按此节拍,8小时产量可达到480件，,超过了所需400件的产量要,求。因此生产该产品可行。,（2）依据作业表，画出作业顺序图：,（3）计算生产节拍：CT=OT/D=860/400=1.2（分/件）,（4）计算最少所需工作地数量：,a、作业总时间：0.2+0.2+0.8+0.6+0.3+1.0+0.4+0.3=3.8（分）,b、工作地数量：3.8/1.2=3.17=（取整数）=4（个）,（5）按照“设计程序”要求，给出工作地作业分配表；,工作地作业分配表,（6）根据工作地作业分配表，可得出如下工作地作业,分配图：,0.3,0,0.2,0.5,1.2,0.9,1.0,0.7,闲置时间,作业时间,4.生产线平衡,生产线平衡:又称工序同期化，就是通过技术组织措施来调整流水线的各个工作地的作业时间，使其接近或等于流水线的节拍。,第143146页,瓶颈（Bottleneck）：通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。空闲时间（idletime）。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。这就需要对生产线各个工艺进行平衡。,节拍所谓流水线的节拍，是指流水线上连续出产两件相同产品的时间间隔，设R为节拍，则：R=计划期有效工作时间/计划期内计划产量=F/Q例：某流水线计划日产量为150件，采用两班制，每班规定有21分钟停歇，其中预计不合格率为2%，该流水线的节拍为：解：R=（8*2*60-21*2）/150*（1+0.02）=6（分