环境分析与问题界定

1,第三章计划,学习目标主要内容重点内容网络图,2,1了解计划的类型，理解计划职能的程序；2掌握环境分析与界定问题的基本模型；3掌握创造性思维与创新方法；4掌握决策的分类、程序与方法；5理解目标体系的构成，掌握政策的制定与管理的基本要求。,返回,学习目标,1分析和界定管理问题的能力；2培养创新能力；3培养决策能力；4编制计划书的能力。,3,主要内容,第一节环境分析与问题界定第二节创新与运筹第三节决策第四节计划职能实务,返回,4,第一节环境分析与问题界定,本节点睛走进管理讲授与训练案例分析单元小结自我评估思考与训练实践与训练,返回,5,聪明人与愚蠢人的本质差别在于对所面临的问题是否善于分析。主讲教师的话,返回,6,返回,【详见案例3.1】,乔森家具公司五年目标,7,乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功。董事长兼总经理约翰先生为公司制定了今后五年的发展目标。1卧室和会客室家具销售量增加20；2餐桌和儿童家具销售量增长100；3总生产费用降低10；4减少补缺职工人数3；5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。托马斯副总经理不赞成董事长的意见，想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。,返回,【详见案例3.1】,乔森家具公司五年目标,8,讲授与训练,一、计划职能概述二、环境分析方法三、管理问题分析与确定,返回,9,一、计划职能概述,（一）计划职能涵义（二）计划职能的基本程序,返回,10,（一）计划职能涵义,1计划职能的涵义(1)广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程;(2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。2计划职能的地位,返回,11,（二）计划职能的基本程序,返回,12,三、管理问题分析与确定,管理问题分析与确定的模式管理问题分析确定的方法与技术确定管理问题，提出解决问题的方向,返回,13,管理问题分析与确定的模式,返回,14,分析确定的方法与技术,1信息搜集方法：(1)数据资料搜集法；(2)访谈(座谈)法；(3)调查法。2观察方法：(1)全面观察法与局部观察法；(2)直接观察法与间接观察法；(3)感观观察法与抽象观察法。3分析方法：(1)分解法；(2)因果分析;(3)比较分析法；(4)归纳法；(5)演绎法；(6)类推法。,返回,15,确定管理问题，提出解决问题的方向,1识别与认识机会与挑战。2正确地认识与把握管理的任务与目标。3准确把握问题的现状与趋势。4把握组织的条件与环境。5明确解决问题的方向与思路。,返回,16,运用分析与界定管理问题的方法，对“走进管理”中的案例“乔森家具公司五年目标”进行分析。分析的问题：1乔森家具公司的市场经营情况怎么样？2乔森家具公司内部存在哪些问题？3你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？4你能为解决这一问题提出建议吗？,返回,乔森家具公司五年目标,案例分析,17,二、环境分析方法,SWOT分析方法在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(environmentalopportunities)和威胁(threats)进行分析与确定。企业经营环境分析的系统模型企业外部经营环境分析企业内部经营环境分析,返回,18,SWOT分析方法的基本步骤,第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。SWOT分析表,返回,19,SWOT分析表,返回,20,3.1企业经营环境分析的系统模型,返回,21,企业外部经营环境分析,一般环境分析任务环境分析产业环境的分析模型五力分析法,图3.2五种竞争力分析模型,返回,22,企业内部经营环境分析,分析企业的内部经营环境的基本方法。分析经营的各种营运范畴。分析企业制度与组织结构。分析企业的文化因素。在分析的基础上，找出企业的竞争优势与隐忧。分析模型与方法价值链分析。建立竞争优势的基础。建立竞争优势的策略。隐忧分析企业隐忧的消除。,返回,23,首先介绍计划职能的定义、种类与程序；重点研究管理问题的分析与确定的模式与方法；并介绍了分析环境的方法SWOT法。,返回,24,你是一个称职的计划人员吗？提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。1我的个人目标能以文字的形式清楚地说明2多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3我一直都是用台历或约会簿作为辅4我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动5我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类6我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7我经常征求别人的意见和建议8我想所有的问题都应当立刻得到解决根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是：2和8答案为“否”，其余为“是”,返回,自我评估,25,思考与训练,1通用汽车公司杰克.韦尔奇说：“与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。”在学完计划职能后，这句话有什么含义？“别人将主宰你的命运”的含义呢？2假定你是肯德基快餐锦州分店的业务经理，你想知道在每个工作轮班应制作多少类型的三明治和安排几个出纳员，你认为哪种类型的计划对你最有用？3预测是浪费管理者的时间，因为没有人能准确地预测未来。你是否同意这种说法，说明你的观点。4怎样进行环境分析？5怎样对管理问题进行分析和界定?,返回,26,项目一：企业环境分析,实训目标1培养分析外部环境的能力；2培养分析内部环境的能力。实训内容与要求1实地调查一家企业，或搜集一家企业的系统资料；2运用“五力”分析法，分析该企业的外部环境；3运用价值链理论与方法，分析该企业的内部环境。成果与检测1每个人都要提供一份企业外部环境分简要报告；2每个人都要提供一份企业内部环境分简要报告；3由教师对学生的两个报告评定分数。,返回,27,第二节创新与运筹,本节点睛走进管理讲授与训练单元小结自我评估思考与训练实践训练,返回,28,管理无定法。创新是管理的灵魂，创新是管理巨大威力的不竭之源。主讲教师的话,返回,29,如有人问：轮胎可以做什么？缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如“当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。,返回,【详见案例3.2】,30,讲授与训练,一、创造力的来源二、创意产生方法三、管理方案的科学运筹,返回,31,一、创造力的来源,1创新精神2知识、经验与技能3创造方法4勤奋工作5激励6环境案例：接吻青蛙,返回,【详见案例3.3】,图3.4创造力来源模式,32,二、创意产生方法,1詹姆斯.韦伯.扬创意法2奥斯本核对表法3狄波诺的“水平思考”4头脑风暴法5凯斯勒的创意法,返回,33,1詹姆斯韦伯扬创意法,最广为人知的构想产生方法是詹姆斯韦伯扬所提出的。韦伯扬生前曾任美国智威汤逊广告公司创意主任，并于1940年提出其产生构想的概念。韦伯扬创意法的构想有五个特定步骤：（1）收集原始资料（2）用心检查这些资料（3）孵化阶段（4）构想的产生（5）最后形成与发展构想韦伯扬最重要的观点是“新构想是不折不扣的老要素之新组合”,返回,34,2奥斯本核对表法,如通过“把公共汽车加倍”的思考，可以想出双层公共汽车。1有没有其他用途-维持现状？稍做改变？2能否借用其他创意-有什么类似的东西？能借用别人的创意吗？过去有无类似的东西？能否模仿什么？可以模仿谁的东西？3可否改变形状、颜色、运动-重新塑造以下；实折改变意义、颜色、运动、声音、味道、形状、类型。4能否变大-加上一点什么；多花一点时间；增加次数；拉长；变薄；附加其他价值；重叠起来；夸张看看。5能否变小-试着取消一些东西；压缩看看；变小些；变低；缩短；除去；变成流线型看看。6能否替换-用别人去代替；用其他要素代替；用其他材料代替；改变一下程序；采用其他动力等等。7能否对调-保要素对调；换成其他类型；改用别种排列；采用别种顺序；原因和结果对调；改变速度等等。8能否颠倒-正负反过来；里外颠倒；上下颠倒；功能颠倒。9能否加以组合-变成合金如何？组合起来如何？组合成单件如何？将目的组合起来；将创意组合起来等等。,返回,35,3狄波诺的“水平思考”,返回,36,4头脑风暴法,1选定项目确定所面临的问题或所需要解决的问题，并由此确定有关会议的主题。2头脑风暴召集会议集思广益，召集会议注意事项：1）选出5-7名左右的会议参加者。2）确定会议主持者。3）召开会议前，给参加会议者设计师及最低程度的预备和知识等相关资料。4）会议的时间安排在90分左右较为适宜。3选择与评估学生练习通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？,返回,37,5凯斯勒的创意法,亚瑟凯斯勒创意法的概念建立于“二旧换一新”的构想。“二旧换一新：是指一个新构想通常可以出自两个相互抵触的想法的再生组合。,返回,38,三、管理方案的科学运筹,1科学安排计划要素2合理配置资源3活动运筹4程序运筹5空间运筹6弹性与应变,返回,39,这一单元主要介绍分析创造力的来源，介绍几种创意的寻求方法，以及如何进行方案的运筹问题。,返回,40,自我评估,你是一位开创人吗？该测验由Bridgeport大学的心理学家JohnBraun教授所设计，该测验能帮助你对自己的了解。最后计算你的得分若你的最后得分大于30分你可以做任何事情！若你的得分在30和15分之间说明你有创造力的潜质，但还须加强！如你的最后得分小于15分，说明你的能力可能在其他方面。,返回,（详见实训大纲）,41,思考与训练,1简述创造力的来源。2寻求创意的方法有哪些？3韦伯.扬的创意法。4奥斯本核对表法。5通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？,返回,42,项目二：计划与评价,实训内容与要求1将全班分成A、B两组，并相对而坐，围成圆圈。2教师每十分钟发放一个题目（也可以抽签）。3第一节由A组制定计划，B组分析评价计划；第二节课A、B两组轮换角色。4教师公布题目后，负责制定计划的一组用抢答的方式确定制定计划者，经过510分钟准备后提出一个简要的计划。5制定计划的重点：注重创意思维；注重方案运筹，形成基本合理的可行方案。6计划提出后，另一组成员对该计划进行评论，指出其合理之处，存在的问题和不足；制定一方本组人员可对计划做进一步补充和解释说明。7每一个计划的题目大约进行十分钟。,附：计划项目（详见实训大纲）,返回,43,第三节决策,本节点睛走进管理讲授与训练单元小结自我评估思考与训练,返回,44,管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。主讲教师的话,返回,45,1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！赵亚平应该怎么办？,返回,【详见案例3.4】,46,讲授与训练,一、决策及分类二、决策程序三、定性决策方法四、定量决策方法,返回,47,一、决策及分类,（一）决策的涵义与重要性（二）决策的类型,返回,48,（一）决策的涵义与重要性,1决策的涵义决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。2决策的重要性(1)决策是计划职能的核心。(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。,返回,49,（二）决策的类型,按决策的作用范围划分按决策的时间划分按照制定决策的层次划分按决策的重复程度划分按决策的时态划分按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度划分,返回,课堂讨论：指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。,50,二、决策程序,由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序。1调查与分析2设计备选方案3选择决策方案4审查与反馈,审查与反馈,调查与分析,设计备选方案,选择决策方案,图3.4决策程序,返回,51,三、定性决策方法,（一）决策的“硬”方法与“软”方法1决策“硬”方法。2决策“软”方法。（二）定性决策方法1畅谈会法，又称头脑风暴法。2征询法。3提喻法。4方案前提分析法。,返回,52,四、定量决策方法,（一）确定型决策方法（二）风险决策方法（三）不确定型决策方法,返回,53,（一）确定型决策方法盈亏平衡点产量(销量)法,下一页,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,R,成本,销售,额,总固定成本,盈利,总成本,销售,额,图3.6盈亏平衡分析基本模型图,亏损,54,盈亏平衡点产量(销量)法公式,即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：,下一页,55,例题,某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?,下一页,56,(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?,下一页,57,盈亏平衡点销售额法,公式：R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：,下一页,58,作业题,某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2产量是多少时能实现60000元利润？3盈亏平衡点销售额是多少？4销售额为多少时可实现利润80000元？,返回,59,（二）风险决策方法决策树法,决策树法的涵义决策树分析法的基本步骤：(1)从左向右画出决策树图形。(2)计算各种状态下的期望值。(3)选择最佳方案。,下一页,60,决策树法,决策树法的基本模型,返回,61,计算各种状态下的期望值,大批量生产期望值=【400.2+300.5+(-10)0.3】3=60（万元）中批量生产期望值=【300.2+200.5+80.3】3=55.2(万元)小批量生产期望值=【200.2+180.5+140.3】3=51.6(万元),下一页,62,作业题,某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：,返回,63,（三）不确定型决策方法,乐观法(大中取大法)悲观法(小中取大法)平均法(等概率法)后悔值法(大中取小法),返回,64,讲授决策的概念、分类、程序；主要介绍决策的定量化方法：确定型决策的盈亏平衡分析法；风险型决策的决策树法；非确定型决策的乐观法、悲观法、平均法、后悔值法等。,返回,65,你的直觉能力如何？（详见实训指导大纲）,返回,自我评估,66,思考与训练,1决策的涵义2决策的程序3盈亏平衡分析4决策树方法5非确定型决策,返回,67,第四节计划职能实务,本节点睛走进管理讲授与训练单元小结思考与训练实践训练,返回,68,凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。主讲教师的话,返回,69,小赵有计划吗？,个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？,返回,70,讲授与训练,一、目标制定二、战略与政策（自学）三、计划编制计划的内容与方法计划文书的构成计划书的构成样例,返回,71,计划的内容与方法,计划的内容计划的方法,返回,72,计划的内容,1内外环境分析；2未来行动的目标；3未来活动的工作方案，包括活动内容、要求、途径、措施等；4资源配置方案，包括执行人、资金保证、物资配备、完成时限等。,返回,73,（二）计划的方法,1滚动计划法2因素分析法首先，要找出影响计划指标的各种因素；然后，在一定假设条件下，根据企业的实际经济资料进行计算。,返回,74,例如，某电子公司在1995年制定了1996至2000年的五年计划，采用滚动计划法。到1996年底，该公司的管理者就要根据1996年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制1997年至2001年的五年计划，以此类推。如图所示。,返回,滚动计划法,75,计划文书的构成,返回,图3.8企业计划书基本框架模式,图3.9企业计划书的问题框架模式,76,计划书的构成样例,新商品计划书进入市场计划书促销活动计划书（店内促销）会议计划书“美味”饮食店商业环境调查计划书,返回,77,新商品计划书,1形成商品的概念（1）命名；（2）包装、设计。2目标市场（使用者、购买者、推荐者等）3竞争商品（1）竞争商品；（2）类似商品。4本企业商品的市场定位5顾客化基本战略（顾客计算机信息系统）6产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等）7产品用途（使用场所、使用机会、使用方法）8渠道（1）营销渠道；（2）维修服务。9市场导入策略（1）销售促进策略；（2）市场导入手段，等等。10广告计划（广告活动计划）11价格（关于成本、价格等）12开发推进（设计、试制、原材料等）,返回,78,进入市场计划书,1主要商品（1）对象商品的概要；（2）商品群展开。2目前市场状况（1）所售商品分析；（2）销售状况分析。3今后的方针与安排4商品对象（目标）（1）商品目标；（2）商品市场。5分销渠道分析6进入市场所存在的问题7广告宣传计划8营业系统9个别工具的设计案（1）样品方案；（2）价格表。,返回,79,促销活动计划书（店内促销）,1计划的名称（1）活动名称（2）副标题2计划的目的（销售促进等）3计划的主题（活动主题）4对象商品5计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法）6计划的对象（目标顾客）7计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等）8促销场所（店内）9促销时间10店内装饰11制品种类（广告传单、POP、卡片等）12通知方法（广告等）13运营计划（1）店内任务安排（2）与以往计划的区别14计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果）,返回,80,会议计划书,1计划的名称2计划的目的3计划的主题4计划的内容（1）整个会议（2）个别计划5会议的目标人员及人数6会议场所7会议日期8会场设计（1）会场设计（2）个别展示（3）展示品准备9制品种类（广告、节目单、民意