企业中的人才结构到底哪一部门最有利

企业中的人才结构到底哪一部门最有利 一个公司的人才版图应该是怎样的?希望每个人，都可以在自己公司的人才版图中找准位置，在团队协作中推进自身能力的迭代。下面就是给大家带来企业中的人才结构到底哪一部门最有利，欢迎大家阅读! 人才结构 上周写的一篇kpi与年底裁员潮刷屏?这才是真相，谈到“人才盘点与优化”，会如何提升公司上下的凝聚力、战斗力?*一经发出，获得不少积极回应。 这里，我想进一步谈谈，一个公司的人才版图应该是怎样的?希望每个人，都可以在自己公司的人才版图中找准位置，在团队协作中推进自身能力的迭代。 我前段时间去日本参访，发现很多日本公司的一个奇特做法特别厚待那些具备深厚专长的基层员工他们在收入上可以媲美公司一级高管，配属专门的休息室和工作间，工作时间的安排可以非常自主、自由，几乎没有考勤限制，一切都是结果导向，公司高度信任他们。 在很多日本ceo眼中，是那些“基层精英”撑起了一家公司，哪怕他们一辈子不进入管理层，但始终深受尊重，被视作“匠人资产”。日本很多金融机构甚至直接将“匠人资产”纳入一个公司的价值评估体系。 日本公司重视“基层精英”、重视一线现场的积极做法，获得了可观回报。我们国内可能很难想象，日本很多诺贝尔奖得主，居然可以来自不知名公司的一线基层。比如，田中耕一42岁获得诺贝尔化学奖之前，只是一家普通公司的基层员工，职级低于90%的同事。中村修二在日亚化学干了15年的基层技术工作，直到发明蓝光led，以一人之力将整个公司推进世界500强榜单。 这些经历，引起我重新思考员工价值的评价方式。这里，我想基于两点谈谈一些最新看法： 1、一个公司的“人才版图”究竟在哪里? 2、为什么说当下是一个“个人崛起”的时代?用好人才，要有怎样的新思维? 国内很多公司，包括我司都在实行okr工作法，o是正确目标(objectives)，k是关键(key)，r是结果(results)，okr就是目标与关键结果。okr强调公开透明和扁平化管理，不和绩效挂钩，而是以可实现的目标为导向。以okr的视角看来，公司发展的动能源于一线基层“看得见的价值感”。 01 一个公司的“人才版图”究竟在哪里? 公司应该用什么判断一个员工的价值? 关键要看，你在这个公司中是“活性因子”还是“稳定因子”? 一个公司的人才结构，就像一个樱桃奶油蛋糕。一块蛋糕值多少钱，取决于蛋糕上的奶油和樱桃，这就是“活性因子”。可是，如果没有下面的蛋糕夹层，这个蛋糕可能根本立不起来，这就是“稳定因子”。 不要以为一个公司的活性因子，一定是多么了不起的高科技人才。很多时候，活性因子源于看得见的基层和一线。 有投资人给海底捞估值，最看重的，是跑在餐厅大堂中的送餐员。送餐员就是海底捞公司的活性因子。为什么呢? 就餐高峰期，大厅里每张桌子都坐满了客人，走廊上等座的更是熙熙攘攘。送餐的难度是非常高的，不能撞到人、更不能弄坏菜品。海底捞的送餐员每次都是两手各有一个大托盘，上面装满了火锅菜品，举过双肩，但身轻如燕，稳稳当当。这些“技术动作”都是苦练出来的，如果你没有持久的工作热情，是做不到的。 食客到哪里吃火锅，味觉享受都大同小异、差不太多，视觉和氛围是最重要的，海底捞的送餐员恰恰就有这个能力。他们不是在工作，而是在表演。所以，海底捞这个餐饮公司的价值感一眼就能看出来。 costco(好市多)超市是给小米ceo雷军启示最大的美国公司，也是“股神”巴菲特的一大核心重仓股。costco超市卖东西几乎不赚钱，主要靠会员费盈利。顾客只需每年交纳55-110美元的会员费，就能以最好的价格买到最好的货品，顾客如果对价格不满，是可以投诉的。导购员也将以“专业眼光”，选出最精致的品类。比如餐后用的纸巾，沃尔玛可以提供30几个品牌，而costco则会精选三五个品牌，这是帮顾客节省时间。 那么，你猜猜看，costco超市认为“最有价值员工”是哪些人?是导购员。 为什么导购员是costco公司的活性因子?因为最理解顾客。由于每个人都有不同的生活、阅历和背景，这就导致你很难用“同理心”揣摩顾客的真实想法，对顾客需求的判断就会发生错误。比如你将自己视作社会精英、成功人士，你考虑问题就会“端架子”，以自己的感受定义所有人甚至全世界，极易产生误判，可能你自己都意识不到这一点。而costco的一线导购员，用中国话说，都是“小白”，而且比较“二”，就能将自己放空、没有架子可端，反而体察得到各种顾客的真实想法。 我特别欣赏这些一线的“活性因子”，这是公司快速发展的动力引擎。同等重要的是，那些坐镇后方的“稳定因子”则是公司发展的长远基石。 在我看来，一个公司的“稳定因子”主要包括三类员工： 第一类是专业人才，他们往往出身于传媒、设计、营销、投资等专业背景，最大的能力是懂套路、常复盘。 职场上遇到的绝大部分问题，都有现成的解决方法或者工具，那些专业人才可以迅速找到现成的方法或者工具，妥当、快速完成工作。这就避免想到哪、做到哪，一厢情愿。更重要是，专业人士都擅长复盘，即发现规律、套路，进行存档、读档，不会在同一个坑里摔倒两次。 第二类是协调人才，他们不会满足于“正确地做事”，更多会去想如何“做正确的事”。 对于一个部门、一个项目来说，应该最先处理什么事情?不是你我熟悉的事、擅长的事、喜欢的事，而是公司认为重要的事。那些协调人才，懂得将很多工作置于公司的长期规划之中，有效避免突发事件发生，而不仅仅局限于被安排好的事情。这恰恰是公司10年以上老员工的宝贵之处。 第三类是谋局人才，他们在业务上谋篇布局，有不错的视野与高度，及时把握市场风口、行业走向。 公司未来不踩错节奏、不贻误战机，就需要有老司机来帮忙谋篇布局，摸清远近深浅、轻重缓急，要使公司发展始终有清晰方向。 02 为什么说当下是一个“个人崛起”的时代?用好人才，要有怎样的新思维? 前面说过，中村修二原本只是日亚化学一个15年工龄的基层员工，后来发明了蓝光led技术，改写了这个时代的照明、液晶显示产业，不仅个人得了诺贝尔奖，也使日亚化学成为富可敌国的材料巨头。 一个不起眼的普通员工，可以重塑一个公司的命运，在当今时代，这不是小概率事件。 国内最典型的例子是腾讯，多年以前，微信并未受到足够重视，是张小龙使劲争了一次，引起了马化腾的关注。 马化腾曾做过一个假设：“坦白讲，微信这个产品出来，如果说不在腾讯，不是腾讯自己打自己的话，而是在另外一个公司，腾讯可能现在根本就挡不住。” 回头看来，生死关头其实就是一两个月。那时，腾讯几个核心的高管天天泡在上面，说这个怎么改，那个怎么改，在产品里调整。若非当初张小龙的不放弃，腾讯哪是今天这个样子?张小龙一个人大大影响了腾讯的命运进程。 京东方ceo王东升也说过，现在京东方是世界上出货量最大的液晶面板厂商，未来，也不怕韩国三星、lg和日本夏普的竞争压力。“我最恐惧的事情，是在地球的某个角落，一个默默无名的男孩刚刚发现了一项技术，而这项技术即将颠覆整个世界。” 未来的趋势是什么? 人工智能、大数据、云计算不，是“个人崛起”。这一趋势，已经在新媒体领域十分显著。 过去，媒体机构是怎么工作的?庞大预算、庞大设施、庞大团队的复杂分工，费很大劲将内容制作出来，传播出去。 后来发现，内容太多，人们的时间和注意力不够用了。分众传媒发明了楼宇广告，趁着人们等电梯时的无聊时间，制造传播效果。现今，人们等电梯时的无聊时间，也被智能手机、自媒体抢占了。 分众传媒ceo江南春就说：“以前是碎片化的信息社会，现在变成了粉尘化的信息社会。过去5年互联网的收视时间已经超过所有传统媒体的收视总和。现在20%的人回家看电视，20%看网络视频，20%看微博、微信，20%打游戏看直播，还有在ktv、酒吧、看电影的，这些对广告就是个灾难。” 人们注意力已高度分散，你想让人记住一个东西(品牌)，越来越难。只有自媒体营销，还是一块绿洲。 自媒体只凝聚那些志趣相投的人，用户特征更加明显，内容投放也可以更精准。 目前，国内有几百万人做了“职业网红”。过去几年“双11”数据显示，那些头部位置的自媒体人，“双11”一天创造的销售业绩，可以超过一个大型百货商场一年的销售规模。这是最典型的“个人崛起”。 在“个人崛起”的时代，如何发掘人才潜力?我有一个思路，就是鼓励员工发掘自我，将自己视作一个创业公司，用创业的眼光来考虑个人的未来发展。 在具体的管理上，我更看重员工的“场景适应能力”。什么意思呢? 比如，由ceo搞一个工作计划，逐层分解之后执行，执行的过程中如果遇到情况，会再往上汇报，ceo汇总信息，再次定出工作任务所有人都在看ceo的态度做事，这就太糟糕了。 发掘员工的“场景适应能力”，是要将每一个人都当作一部动力引擎。让很多人共同来处理任务，把任务分解，把任务所需要的资源分解，这就相当于让更多人来参与决策，让更多的想法自下而上涌现，这个过程中需要更多人“基于场景”做出判断，这就是“场景适应能力”。 我经常提醒一些管理者，不要迷信过去那些成功经验，有时你自己会觉得有特别好的方法论，而且逻辑完美，但那些往往太过抽象，与具体要做的事情存在很大差距。而具体解决问题的人，才是重点，要发掘每一个人解决问题的实际能力。 适应“个人崛起”时代，重视解决具体问题的人，在体系协作中发掘个人价值。 如果你不仅能做事，把事做好，还能让所有人能看见、能评估你做的事，甚至能让