苹果、Google、微软如何管理人才？

苹果、google、微软如何管理人才？ 扩张是一个伟大公司会面临最大的问题，从1人到10人不难，但是当团队扩张到1000人可能会面临巨大的管理挑战，相信很多管理者都有这样的体会。在成长的阶段容易犯错，犯了错就要快速纠正。比如google当年到了几百人规模的时候，有一次larry和sergey两个人讨论了一下，就把全部人叫过来说“今天要做一个重大的决定，我们是一个技术的公司，重视个人的公司，从今天开始不需要经理了！”所以公司几百个人突然直接汇报给他们两位，结果很快地，整个公司完全失控。okr，最“轻”的方法管理聪明人 google很善于学习，就此错误摸索出一套管理的模式，用最“轻”的方式管理聪明人。这套模式叫做okr，可以用来做小团队的管理，但是特色是很容易可以扩张到很大的团队。okr是intel发明的，之后被google修改发扬光大。okr管理系统简单来说由下面几个关键点组成：前面提到的公司的愿景是公司的长期计划， 为了朝目标迈进， 公司需要制定一个一年左右的可执行计划。这计划的目标称为objective，而key results则是从objective有针对性地拆解出的年度结果。所以okr就是objective+key results。遵循smart原则 keyresults的制定有规可循，遵循smart原则，其中s是specific（有针对性的），m是measurable（可衡量的），a是attainable（可达成的），r应该是relevant（相关的），然后t是time-bound（有期限的）。这五个要求会让每个员工的目标更具体实际，而不是说套空话。所以intel的okr就是制定一个年度目标，并拆解成若干个短期key results，将key results迭加就达到了长期目标。一般年度okr太长，还需要再拆解成为季度okr，甚至月度okr。google在此基础上修改了几点。第一点修改是每一个人的okr都由自己参与制定，并向全公司公开。第二点是每个人的okr加起来就是部门的okr，部门okr加起来的就是事业群的okr，事业群的okr加起来就是公司的okr。这两点更改为google带来很大的管理效率的提升。每个人、每个部门的okr在公司内部全部公开，跨部门沟通推进遇到阻碍的时候，双方就可以根据彼此的okr，了解彼此为何驱动，重视什么，因而降低误解，并更容易找到共赢的合作方式。多元化的管理者 如果说okr是公司运营的方法论，那么管理者也有方法论吗？管理者的领导力展现的方式很多，有公平的、有授权的、有霸道的、有魅力的、有民主的等等。但是从我在微软、google和苹果所看到的，我个人觉得最好的管理者其实是有多种决策能力和领导模式，可以根据当时情景的需要，用正确的方法来带领团队。只有一种模式的领导者无法打造出一个伟大的公司，因为每家公司都可能面临不同的情景，公司在冲刺的时候，需要一个有魄力的、沟通能力很强的领导者；当公司稳定下来，准备培养年轻人的时候，就需要教练型的领导者；而当公司面临危机的时候，就需要一个独裁型的领导者；当公司有一批能力很强的职业经理人的时候，就需要一个放权式的管理者。 比如说google的larry很温和，但是当公司进入危机的时候，他也能抓紧缰绳来做决断，非常果断和坚决。很多人认为乔布斯非常独裁，但他也会在适当的时候用亲和的魅力让大家感觉到他们是被尊重、被爱的，来感动他的员工。我看到的比尔盖茨、施密特，还有苹果的一些优秀的领导者，他们都让我感受到能伸能屈的领导模式。能做出艰难的决定 当公司辉煌的时候，不容易分辨优秀的管理者和伟大的管理者的差别。但是，当有一天碰到困难，面临艰难抉择的时候，才会让我们看到伟大领导者真正有别于常人的地方。举个例子，虽然乔布斯是那么骄傲、爱面子。但是在苹果碰到财务危机时，他为了争取时间来开发下一代产品，把公司的股份卖给微软、植入微软ie、承诺用微软office等，就是因为他认为这样公司才能活下去。对此，“果粉”们发出了无法相信的感叹，但是华尔街分析师却增加了苹果的评级。如同苹果这样的“艰难决定”，是一般领导很难愿意做的，因为他们担心外人说闲话、亲友看着没面子。但是伟大公司的领导者，如果坚信自己的决定是正确的，他们愿意被媒体辱骂