朱磊-人力资源绩效管理与员工激励

战略性人力资源绩效管理,姓名：朱磊学号：12721465导师：傅燕鸣指导老师：阚树林,与员工激励,CompanyLogo,引言,中国新闻网讯：随着人口红利的消失以及劳工素养培育体系的不健全导致企业用工荒、用工难愈演愈烈。近几年，春节过后全国各地都出现“一工难求”的现象，尤其是经济发达的地区，招工难一时成为企业最为头痛的第一大事。据有关资料显示，目前，仅顺德一地的企业其用工缺口大约就在4-5万人，如果加上未来一段时间经济回升后的用工需求，顺德企业的用工缺口就远不止这个数字。在东莞，因为招工十分困难，许多工厂机器设备被迫闲置，订单被迫退回，招工难的问题导致许多企业的生产能力被严重削弱，阻碍着企业的复苏与发展。,CompanyLogo,引言,在用工难的大环境下，企业如何适时、适量的招聘到企业所需的员工，并把员工放在合适的位置，激发出员工的热情，留住优秀员工，保证企业的相对稳定呢？这是当前企业家和雇主尤为头疼的问题。本文将提供一个行之有效的解决方案：战略性人力资源绩效管理与员工激励。,CompanyLogo,人力资源管理之绩效考评,员工招聘与配置：是根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上，分为内部和外部招聘。【1】内部招聘：通过推荐、布告、档案等方法从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或者新增的岗位上去。1.推荐法：优点：具有一定的可靠性；提高主管的满意程度。缺点：存在主观性；【2】,CompanyLogo,人力资源管理之招聘,2.布告法：比较适合非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。优点：信息广泛；为员工发展机会；改善员工工作环境；促使有效管理。缺点：花费时间长，导致岗位较长时间空缺，员工变换工作盲目。【2】2.档案法：人力资源部门都有员工档案，从中可以了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，这就需要员工档案准确、完备，对员工在岗位、技能、教育、绩效等方面信息的变化应及时做好记录。【2】,CompanyLogo,人力资源管理之招聘,内部招聘的优缺点：,CompanyLogo,人力资源管理之招聘,外部招聘：是指通过发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘或者熟人推荐而选拔出合适的人员补充到空缺或者新增的岗位上去。1.发布广告：包括广告媒体选择（报纸、杂志、电视等）和广告内容设计。【2】2.借助中介：1.人才交流中心：针对性强、费用低廉，对招聘热门人才和高级人才不太理想。2.招聘洽谈会：节省单位和应聘者时间，选择余地较大，但招聘高级人才较困难。3.猎头公司：招聘高级人才和尖端人才，服务费（25%-35%）匹配慎重、成功率高。,CompanyLogo,人力资源管理之招聘,3.校园招聘（上门招聘）：定向培养、委托培养、招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐等方式。适用于选拨工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。【2】4.网络招聘：优点：1、成本低、方便快捷、选择多、范围广。2、多种功能的招聘服务系统，不受地点、时间限制。3、资料存储、分类、处理、检索便捷化和规范化。5.熟人推荐法：招聘成本小，应聘人员素质较高、可靠性强。,CompanyLogo,人力资源管理之招聘,外部招聘的优缺点：,CompanyLogo,人力资源管理之招聘,对应聘者进行初步筛选的方法：筛选简历的方法、笔试方法、其他筛选方法。【3】1.筛选简历的方法：初步筛选方法是对应聘者是否符合岗位基本要求的一种资格审查，目的是筛选出背景和潜质都与职务规范所需条件相当的侯选人。筛选简历的方法：1、分析简历结构2、审察简历的客观内容3、判断是否符合职位技术和经验要求4、审查简历中逻辑性,CompanyLogo,人力资源管理之招聘,笔试方法：它适合测试基础知识和素质能力的差异，判断应聘者对招聘职位的适应性并且测试性格和兴趣。【3】,CompanyLogo,人力资源管理之招聘,其他筛选方法：包括心理测试法和情境模拟测试法。【3】心理测试法：是指在控制的情境下,向应试者提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对其个人的行为作出评价的方法。【4】包括人格测试、兴趣测试、能力测试。1.人格测试：所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。有乐观型、稳定型、兴奋型、持久型、独立型等等。,CompanyLogo,人力资源管理之招聘,兴趣测试：职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。【4】有现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型和艺术性。能力测试：能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。【4】分为：1）普通能力倾向测试，即智力测试。2）特殊职业能力测试。3）心理运动机能测试。一是心理运动能力；二是身体能力。,CompanyLogo,人力资源管理之招聘,情境模拟测试：根据可能担任的职位，编制一套测试项目，安排应聘者在模拟的逼真的工作环境中处理有关问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列方法。【4】特点：重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。适合：招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员。方法：公文处理模拟法；与人谈话；电话、接待来访者、拜访有关人士；无领导小组讨论；角色扮演；即席演讲等。,CompanyLogo,人力资源管理之招聘,面试:【5】用人单位：全面了解应聘者的社会背景、语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等。应聘者：了解自己在该单位未来的发展前景，并将个人期望与现实进行对比，找到最好的结合点。单位了解应聘者、应聘者了解单位的全过程。面试的基本程序:面试前的准备工作（目的，问题设计，类型，时间）面试开始阶段（预料到的问题开始问）正式面试阶段（察言观色）结束面试阶段（问应聘者是否有问题要了解）面试评估阶段（评语式，评分式）,CompanyLogo,人力资源管理之招聘,人员录用主要策略：多重淘汰式，补偿式，结合式。多重淘汰式：多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平,方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。补偿式：补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试的适用范围与面试的权重比例，综台算出应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，到底录用谁关键要看不同项目的权重系数。结合式：结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。,CompanyLogo,人力资源管理之配置,人力资源配置【6】：是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。人力资源配置的基本原则【6】：1.能级对应原则：合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。2.优势定位原则：内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。,CompanyLogo,人力资源管理之配置,3.动态调节原则：指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。4.内部为主原则：其实，每个单位都有自己的人才，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。,CompanyLogo,人力资源管理之配置,人力资源配置的形式【6】：1.人岗关系型：这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。2.移动配置型：这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。,CompanyLogo,人力资源管理之配置,3.流动配置型：这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。Humanresourcemanagement(HRM,orsimplyHR)7isthemanagementofanorganizationsworkforce,orhumanresources.Itisresponsiblefortheattraction,selection,training,assessment,andrewardingofemployees,whilealsooverseeingorganizationalleadershipandculture,andensuringcompliancewithemploymentandlaborlaws.Incircumstanceswhereemployeesdesireandarelegallyauthorizedtoholdacollectivebargainingagreement,HRwilltypicallyalsoserveasthecompanysprimaryliaisonwiththeemployeesrepresentatives(usuallyalaborunion).HRisaproductofthehumanrelationsmovementoftheearly20thcentury,whenresearchersbegandocumentingwaysofcreatingbusinessvaluethroughthestrategicmanagementoftheworkforce.Thefunctionwasinitiallydominatedbytransactionalworksuchaspayrollandbenefitsadministration,butduetoglobalization,companyconsolidation,technologicaladvancement,andfurtherresearch,HRnowfocusesonstrategicinitiativeslikemergersandacquisitions,talentmanagement,successionplanning,industrialandlaborrelations,anddiversityandinclusion.WhereasinstartupcompaniesHRsdutiesmaybeperformedbyahandfuloftrainedprofessionalsorevenbynon-HRpersonnel,largercompaniestypicallyhouseanentirefunctionalgroupdedicatedtothediscipline,withstaffspecializinginvariousHRtasksandfunctionalleadershipengaginginstrategicdecisionmakingacrossthebusiness.Totrainpractitionersfortheprofession,institutionsofhighereducation,professionalassociations,andcompaniesthemselveshavecreatedprogramsofstudydedicatedexplicitlytothedutiesofthefunction.AcademicandpractitionerorganizationslikewiseseektoengageandfurtherthefieldofHR,asevid